工作对每一个人都是最公平的，你付出多少努力，就会得到多少收获。如果你对工作没有尽到责任，就别怪公司和老板不给你展示自己的机会。机会是要靠自己的努力去争取的，抱怨并不能让你收获任何东西，行动才能。与其抱怨工作，不如做好自己。当你对工作环境不满意的时候，不妨想一想：我对工作真的尽力了吗？我做到最好的努力了吗？如果还没有，有什么资格抱怨呢？
一旦你停止抱怨、开始努力工作的时候，你就会发现，其实情况根本没有你想象中那么糟，困难也没有你想象中那样严重，只要你能够积极地去面对困难，就一定可以战胜它们。甚至你还会发现，那些曾经让你讨厌并叫苦不迭的问题，其实都是一个“甜蜜的负担”，是你通往成功的必经之路。
“完成任务”不代表“创作业绩”
只有领导者以身作则、注重实际，员工才会改变行为、注重执行，也只有领导者不断地与员工进行充分的沟通，企业的绩效管理水平才会得以提高。
现代企业着眼于结果，实现结果管理，是评价员工创造价值和提升员工个人技能的有效手段。企业通过一系列的评价指标，对员工的行为和行动作出公正、合理并且令人信服的评价，从而依据评价结果作出晋升、降职、调动、开展培训和调换工作或辞退等等决定。
在向结果型企业转变的过程中，企业要想树立员工的绩效意识，提高员工的执行力，就需要在管理中以员工的执行结果为重点，运用考核的办法使员工改变低功效甚至于无功效的工作方式，踏踏实实地提高每一环节的工作效率。
企业管理者不仅要在绩效考核中加入执行结果的内容，还要在整个结果管理的过程中注意执行力的提升。只有在结果管理实施的过程中倡导执行结果，企业才能更快更好地改变员工的行为方式，使之改进工作业绩，提高绩效意识。
工作结果考核不仅可以对员工的当前表现作出评价，而且还能影响员工以后的行动，使之树立绩效观念，总结经验教训，进一步改进工作方法，提高工作的效率。
企业的领导者在整个结果管理的流程中，都必须深入到具体问题中去，真正指导员工改善业绩水平。只有领导者以身作则、注重实际，员工才会改变行为、注重执行，也只有领导者不断地与员工进行充分的沟通，企业的绩效管理水平才会得以提高。
一家手机公司因业务需要同时招进了甲、乙、丙3名员工，在试用期结束后，这3个人的薪水却大不相同，甲是3000元，仅仅比试用期时多500元，乙是4000元，而丙已经高达5000元。
老总的一位朋友知道这件事后，非常好奇，就询问他，为什么同时进公司的三个人，薪酬差距这么大呢？老总回答道：“在任何一个企业里，薪酬始终是与员工工作结果挂钩的。”见朋友还是不理解，老总又说：“我现在让他们三人做相同的事情，你只要看他们的表现就会明白了。”
于是，老总把他们三个人叫到一起，然后对他们说：“现在给你们一项任务，去调查一下我们的竞争对手某某公司新手机产品的价格、功能、品质以及目前在市场上的销售情况，而且这些数据你们都要详细地记录下来，我要在最短时间内看到最满意的结果。”
一个小时后，三名员工同时回到公司。
甲先做了汇报：“真是巧的很，我有个同学正好在那家公司工作，他说非常愿意帮助我，明天告诉我结果。为了保证明天一定能拿到结果，我今天晚上准备请他吃饭，您放心，明天一定可以给您答复。”
接着轮到乙向老板汇报，他了解到这家公司新手机产品的价格、功能、品质以及目前市场上的销售情况。
最后轮到丙的时候，他也报告了关于这家公司新手机产品的功能、价格、品质以及目前在市场上的销售情况，但与乙不同的是，他同时还递交了这家公司在市场上同样具有竞争力的其他型号手机产品的相关详细情况。
这时，老总对朋友微笑着说：“现在你看到了，这三个员工都是同时分给他们同样的工作，可有的人是对工作的程序负责，而有的人虽然表面看起来已经完成任务，但是缺乏多做出成果的主动性，而那些能拿到更高薪水的员工却是对结果负责的人，他是在对自己工作的价值负责。正是因为他们对于工作结果的不同看待和对待，才造成他们在薪酬上的较大差异。”
这时，老总的朋友似有所悟地点了点头。
在工作中，很多员工都只会强调一点：“我完成了工作任务”，但他们往往却忽略了“工作最终的完成情况”。
其实，任务完成并不等于工作就取得了理想的结果，任何规则和程序都必须服从和服务于结果，工作要的是结果，结果是一切工作的要务。
一个企业发展是否符合计划的要求，关键是要看结果。员工做得对不对看成果，是奖是罚也得看成果，而不是看过程，总之是要以成败论英雄。企业并不是慈善机构，要生存，也要发展，这些都离不开最后的结果，而企业要在这结果中得到利益，没有最终的利益，一切都是白搭。
身为一名员工，在工作中一定要树立“结果是一切工作的要务”的工作理念，不单是机械地完成工作任务，毫不考虑工作的成效，而是要想方设法去实现企业以及自己的目标，为企业创造效益，因此，当事情落实后，你有一千、一万个理由都不重要，重要的是这件事情的结果。
企业要想建立起优化质量，追求卓越的执行文化，提高整个企业的实力，必须在管理中加入结果绩效的内容，并把这一内容作为考核的核心，牢固树立员工的绩效意识。此外还要求各级管理者在结果管理的全过程中起到榜样作用，才能使企业更好地实现员工行为方式的改变。
总之，如果你要成为一个优秀的落实型员工，就要记住，落实永远都只有一个主题：落实最重要的是结果，而不仅仅是完成任务，没有结果的努力，是无用功；结果不理想，同样也是无用功。！
强化结果意识，优化工作方式
作为企业的领导者要以身作则、注重实际，员工才会改变行为、注重执行，也只有领导者不断地与员工进行充分的沟通，企业的绩效管理水平才会得以提高。
在20世纪90年代，IBM的管理一团糟，已经到了名存实亡的地步，一些领导者们只是在形式上用几项无关紧要的指标对员工的行为进行评价，然后就想当然的做出了奖惩决定。这些领导没有思考如何提高自己及员工的工作绩效，相反都在盯着那些干得更少而工资和福利都比较不错的领导，甚至有些领导并毫不掩饰地向顶头上司表示不满。
当时各级员工的待遇主要由薪水组成，此外，还有很少量的奖金、股票期权和部门绩效工资，工资待遇级别相差很小而且过于强调福利，这就使得员工业绩的好坏无法体现在薪资水平上。
针对这种情况，新一届管理层首先对薪酬制度进行了改革。将原来固定工资改为与业绩挂钩的浮动工资，另外加大股票期权和奖金在员工总收入中的比重，对那些认真完成工作、积极提高绩效的员工给予奖励。新一届管理层还废除了家长式的福利制度，不认真完成工作、绩效差的人只能得到保底工资，而不再像以前那样尽管没有完成工作，但照样可以拿到丰厚的薪水。
就这样，IBM公司打破了长久以来的“大锅饭”作风，在绩效考核中加入了工作成果的内容，并把员工的工作成果作为薪酬水平的衡量依据。
新的领导层为了使新的薪酬制度发挥更大的效果，又进一步调整了已经严重脱离现实的绩效考核制度。为员工设计了切合实际的绩效目标以及更加科学合理的评价标准，使员工形成了一种只有切实地做好当前工作才有可能获得升迁机会的思想。
从此，IBM公司成功地改变了从上到下员工的思想行为方式，使他们更加注重业绩和结果了。这极大地促进了IBM公司业务的发展。
从此可见，作为企业的领导者，不仅要在绩效考核中加入执行结果的内容，还要在整个结果管理的过程中注意执行力的提升。企业的领导者在整个结果管理的流程中，都必须深入到具体问题中去，真正指导员工改善业绩水平。只有在结果管理实施的过程中倡导执行结果，企业才能更快、更好地改变员工的行为方式，使之改进工作业绩，提高绩效意识。作为企业的领导者要以身作则、注重实际，员工才会改变行为、注重执行，也只有领导者不断地与员工进行充分的沟通，企业的绩效管理水平才会得以提高。
在大众汽车公司，结果管理工作被当作一个系统工程。主管和员工共同讨论和制订绩效目标，并且这个目标必须是具体的、可执行的、有明确时间表的。只有员工能够准确地描述自己的具体工作是什么、这些工作的具体标准是什么、为什么要做这些工作以及这些工作的时间期限，绩效计划的工作才能告一段落。
这也是大众汽车公司一直被认为是最为科学和理性的公司的原因。大众的绩效考核十分注意对员工的执行结果进行考核。大众汽车在考核中引入了六西格玛概念，用它来解决管理人员、公关人员的考核不易量化的难题。而员工也可根据这些行为准则评价自己的上司。对于具体执行工作，能量化的尽可能用严格的标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话、回了多少电话、用多少时间来回答、安排了多少采访等进行。通过对这些十分具体的工作内容的考查，不仅公关人员、管理人员更加务实和注重结果了，其他的员工也深受结果文化的感染，积极改变自己的行为方式。
除了对工作业绩进行考核以外，大众汽车公司还对员工的价值观等方面进行考核。每个进入大众汽车公司的员工都要经过一系列的价值观培训，使员工理解和强化公司的价值观。考核不是让员工背诵价值观，而是考查员工是否在平时的工作和生活中用实际行动和工作的结果来体现价值观。
无数的事实充分证明，一个企业只有在管理中加入结果绩效的内容，并把这一内容作为考核的核心，牢固树立员工的绩效意识，才能建立起优化质量、追求卓越的执行文化、提高整个企业的实力。此外，还要求各级管理者在结果管理的全过程中起到榜样作用，才能使企业更好地实现员工行为方式的改变。
工作的质量决定工作的结果
每位老板都在寻求能精通工作、做事一丝不苟的员工。我们要培养一丝不苟的敬业精神和严谨的工作作风，它既能带领普通员工往好的方向前进，又能鼓舞优秀的员工追求卓越。
无论我们从事哪一行职业，都应该尽自己最大的努力提高工作的质量。那些在工作中取得成就的人，一定在某一特定领域里保证自己最佳的工作质量。
现在“零缺陷”的管理理念，正在很多企业里推行，这种理念是当前很多优秀企业的一项重要的文化内涵。任何一次对工作质量的妥协，都可能对企业或员工本身造成极大的伤害。“零缺陷”的管理理念要求员工在任何事情上都把标准定为“最好”，不能有一点疏忽，“差不多”是这种管理坚决要摒弃的。无论是企业的产品品质还是员工的工作品质，都要遵循这样的原则，才会让自己的事业所有所保障。
“零缺陷”是质量管理的一个全新境界，它将质量管理的重点由事后检查转向生产过程中的控制；同时，它不认同“人难免会犯错误”这种根深蒂固的看法，主张任何缺陷都不能接受。只有完美无缺，即顾客的完全满意，才是企业应全力追求的结果。
要达到这样的结果，意味着质量是每个员工的事情，每个员工都必须认清每项微小行动的重要性。在中国企业中，海尔在质量管理上是觉醒较早的一个。海尔的带头人张瑞敏在质量管理上就选用了“零缺陷”的战略。他认为工艺上的小差异往往显示了企业员工素质上的大差异。
为了提高产品质量，在产品生产过程中，海尔对零部件严格执行国际标准，宁可停产也不降低标准。张瑞敏提出“下道工序是用户”，依靠自检、互检、专检“三检制”对生产过程进行质量控制。同时，开展群众性的质量控制小组，强化职工的自主管理意识，对症下药，随时解决已出现或可能出现的问题。
张瑞敏为了正确处理产量和质量的关系，实行了严格的质量否决权，根据每道工序的质量责任大小，编制质量责任价值券，上下工序之间出现质量问题均可当场撕券，奖优罚劣。员工们明白了只有在高质量的前提下提高产量才是唯一正确的选择。
在国际上，张瑞敏为海尔制订的指针是：“要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。”
海尔文化中的质量理念是“带缺陷的产品是废品，优秀的产品是优秀的员工干出来的”。这种价值观使每个员工从个人素质角度认识到提高质量的重要性。在海尔生产线上可以看到，每件产品都有一张质量跟踪单，小到一个标贴之类的工序都要填写这张跟踪单，一旦出现质量责任，可以追究到个人，这样从制度上防止了工人因麻痹大意而导致的质量事故。
不仅如此，海尔还采取了形式多样的竞赛活动，如质量擂台赛等，提高每个员工的质量意识。后来冰箱事业部质量管理再推新举措——“现场质量代价”行动。生产现场出现的每个废品都换算成现金来衡量，并且都要落实责任人承担。这项措施大大提高了员工的质量意识，收到明显效果。
在现实工作中，我们有许多人对工作只求一知半解，结果自然是害人又害己。
每位老板都在寻求能精通工作、做事一丝不苟的员工。我们要培养一丝不苟的敬业精神和严谨的工作作风，它既能带领普通员工往好的方向前进，又能鼓舞优秀的员工追求卓越。
在企业里随处可见这样的员工，他们的目标只是过一天算一天，他们就像是一块浮木，随波逐流，能找到怎样的工作便担任怎样的职务，而且做事情能省力就省力。他们总是不断地抱怨自己的环境，他们最开心的是午餐时间、发薪日以及快到下班的时候。难道这就是工作的一切吗？
作为一名员工，不论你的工作是好是坏、你的工资是高还是低，你都应该保持这种良好的工作质量。在工作中应该做到严格要求自己，自己能把工作的质量做到最好，就不能允许自己只做到一般；能完成100%，就不允许只完成99%。
