裁减人员，牵扯到公司的人力问题，需要慎重考虑。进行裁员的公司多半因自身无法适应市场的快速变化而生意衰减，甚至负债累累，因而寄希望于裁员措施，藉此降低成本，扭转亏损局面，但却未考虑到被裁人员也是竞争力的一部分。企业中，冗员固应裁掉，但在执行时却往往过头，结果使企业欲振乏力，形成恶性循环。其实振兴企业，除裁减人员外，尚有其他不少措施，如改变产品、调整生产方式、降低工资，取消部分休假日、缩短工时、精简工作内容、合并职能机构、重新培训职工等。这些方式对企业的影响也较小。
2．裁员时必须考虑周全
为避免盲目裁员，公司在不得不进行裁员时应参考以下几点：
（1）无论经济景气与否，只要经营不善，企业不具备竞争力，则裁员的压力始终存在。
（2）裁员前要做好充分的准备，这样才不会产生太大的副作用。
（3）如果不从根本上改善经营管理方式，劳动生产率及产品质量则难以提高。如果取得好的经营成果，还必须配合其他方面的计划一起实施。
（4）对裁减的对象必须慎重考虑，力戒“盲裁”。
（5）同职工始终保持良好的沟通关系，以取得他们的支持与合作。
（6）正视“幸存者综合症”，事前防范胜于事后补救。
（7）裁员后的影响是一个持续而长期的过程，其效果并非一蹴而就和短期可见。
盲目裁员造成的人才流失会给企业造成巨大的无可挽回的损失，所以企业管理者一定要三思而后行，避免造成人才资源的浪费。
1．可以考虑裁员的情况
如果发觉某个组织或员工实在多余时，则长痛不如短痛，要尽快坚决地予以裁员。20世纪70年代末，艾柯卡受命于克莱斯勒汽车公司濒临倒闭之际，在通过调查分析，找到了公司的致命弱点后，他毫不手软地砍出“精兵”的板斧。第一斧，辞退了35名副总裁中的33名和28名高层经理中的24名。第二斧，削减雇员，他先后解雇9万多人，裁员率高达50％，经纪人也由5800人减少到3700人。艾柯卡的这一果断举措，为克莱斯勒的绝处逢生，打开了一条通路。当然，为了避免盲目裁员，公司在进行裁员时可以参考以下情况：
（1）不论经济是否景气，只要经营不善，企业不具备竞争力，则应考虑裁员。
（2）裁员前要做好充分的准备，以免产生太大的负面影响。必须慎重考虑裁减的对象，力戒“盲裁”；注意和正视“幸存者综合症”，事前防范胜过事后补救。
（3）要从根本上改善经营管理方式，配以裁员，努力提高劳动生产率，改善产品质量。如果要取得好的经营成果，还必须一起实施其他方面的计划。
（4）同职员始终保持良好的沟通关系，取得他们的支持与合作。
（5）裁员后的影响是一个长期而持续的过程，其效果不会一蹴而就，更说不上立竿见影了。
2．敢用强者才有成功的希望
一个嫉妒心强的人往往难以容忍手下有比自己强的人，因为他心胸狭窄。事实也证明只有敢于并善于用自己强的人，才有成功的希望。
中国汉朝刘邦和他的部下韩信，曾经有过这么一段对话：
“如果我亲自领兵，你认为能带多少士兵呢？
“陛下最多只能率领10万大军。”
“那么，你能带多少兵呢？”
“我是愈多愈好。”
“那像你这样能干的人，又为什么要做我的部下呢？”
“因为陛下不是兵士的长官，而是将军的长官。”
从这段对话中，可以了解，在指挥军队和征战沙场方面，韩信的才能确是胜过刘邦。可是刘邦有办法运用韩信的才能。关于这一点，汉高祖曾对部下说：
“我的智谋诡计比不上张良，在行政管理上又不如萧何，指挥军队更不如韩信。得到这三位杰出的人才助阵，这是得天下的主要原因。”
汉高祖的话十分引人深思。如果单以才智来一较高低，那多的是比他杰出的人。但以他平凡的才能所建立的王朝，却能统治广大的中国达好几百年之久，他能成功地创建许多丰功伟业的秘诀就是能知人善任。
刘邦和项羽争夺天下，而项羽也是一位英雄人物，无论才能和力量，都远在刘邦之上。可是项羽不善于用人，甚至连自己的军师范增都容不下，这是项羽失败的主因。
即使一个才智出众的人，也无法胜任所有的事情，所以惟有知人善任的领导者，才可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯的错误，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告。领导者也最应留意这点，只有当他发现部下的能力在某些方面高过自己时，正也表示他有成功的倾向。如果所用的人都是平凡庸俗、能力比自己差的人，要想成功就太难了。
菲亚特集团在1998年美国《财富》杂志上世界500强中排名34位，1998年销售收入达510亿美元。意大利首屈一指的菲亚特汽车公司是菲亚特集团的一个组成部分，也是世界十大汽车公司之一。
谁也不会料到这家赫赫有名的公司，在1979年以前的10年里，竟是个面临倒闭的公司。它连年亏损，无法进行再投资，被迫将13％的股票卖给了对外银行。
面对这种困境，菲亚特集团老板艾格龙尼家族大胆起用强过他们的维托雷·吉德拉，任命他为汽车公司总经理，将公司全权交给他独立经营。吉德拉管理才华出众，平易近人，具有不屈不挠而又吃苦耐劳、脚踏实地的性格，老板正是看中他的这些优点而邀请他来任职的。
吉德拉上任后，果然出手不凡，大刀阔斧地进行了一系列行之有效的改革。在吉德拉的整治下，菲亚特汽车公司很快摆脱了困境，提高了劳动生产率，到1984年终于使汽车销售量达到了100多万辆，跃居欧洲第一，吉德拉本人也由于经营有方而闻名，被人们称之为欧洲汽车市场的“霸主”。
可见，更好地使用强人要做到：
1．用强人需要肚量
敢用强过自己的人，要容人之长。因为，用比自己强的人，第一，是该用的；第二，“珠玉在侧，觉我形秽”很有对我“取而代之”的危险。因此，容人之长需要有更大的“度量”。某一企业家曾指出：“用一个能力强的人，只会提高你自己的地位；条件好的人不但增进整个部门的工作成效，更使你因为容人之长而声名大噪，何乐不为。”可见容人之长已为多数智能之士所共识。
2．强者不等于“完人”
优秀人才的可贵就在于有主见，有创见，不随波逐流，不看谁的眼色行事。人才的特征就是：创造力强，能为组织带来绩效，为领导开创局面，甚至其能力超过领导者。既是创新开拓就难免与传统、权威不一致，甚至也可能与领导者合不来。任何发明创造、改革进取都不能保证百分之百的成功，错误与失败在所难免，甚至失败多于成功。领导者用强于自己的人要有“大肚能容，容天下难容之士”的雅量，才能成就大业，成常人难成之举。
要做到敢于用比自己强的人，要克服求全责备的心态。求全责备，是指对人要求过严，容不得别人半点缺陷，见人一“短”，横加指责，不予任用。求全责备是用人之大忌，它压抑着人的工作积极性，阻碍人的成长，阻碍人的智能的充分发挥；它使人谨小慎微不思进取；阻碍人的创造性思维与创造性想象力的发挥；它使人缺乏活力，缺乏竞争能力和应变能力，造成人才特别是优秀人才的极大浪费；人才也是凡人，有其长也有其短。如获得1998年诺贝尔物理奖的华裔科学家崔琦竟不会使用电脑。如果用现代人必须掌握电脑驾驶和外文的标准来衡量，连“现代人”都算不上的崔琦怎么能获得世界影响最大的奖项呢？
3．允许失败
敢用强过自己的人，要容许失败。创造性活动，失败多于成功，但没有失败就没有成功。美国管理学家汤姆·彼德斯和南希·奥斯汀考察了从少数技术先进、实力雄厚的大公司到中小企业、金融业、服务业和传统手工业，从学校、军事单位到政府机关几十个组织发现，最优秀的组织都是能够容忍失败的组织。如花旗银行、通用电气公司、百事可乐公司，都大力主张“失败是正常现象”甚至认为应奖励“合理错误”。
美国钢铁大王卡耐基说过：“你可以把我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的组织和人员，几年后，我将仍是钢铁大王。”
卡耐基死后，人们在他的墓碑上刻着这样一段话：“这里安葬着一个人，他最擅长的能力是，把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。”
卡耐基的成功在于善用比自己强的人。在知识经济时代，领导者更需要有敢于和善于使用比自己强的人的胆量和能力。
3．把人才当成一条河流来管理
事实上，留住人才就是在降低人才流动的速度。
美国宾州大学华顿商学院教授卡培里认为：不要把人才当作是一个水库，应该当成一条河流来管理；不要期待它不流动，应该设法管理它的流速和方向。换句话说，公司不能再把留住人才当作一个目标，而是设法通过工作设计、薪金、团队建立，甚至和其他公司分享员工等方式，影响员工流动的方向以及频率，来解决这个问题。
例如，美国的优比速公司的货运司机过去流动率极高。这些司机清楚地知道每条路线的状况，并和顾客建立了个人关系，一旦离职，就要历经重新找人、训练、熟悉顾客的漫长流程，带给公司很大的损失。优比速经过研究之后发现，原来司机们最痛恨的是每天出门前，必须把货搬上车的过程。优比速于是立刻安排另一批专人负责装货的任务，结果司机的流动率马上大幅下降。当然，装货的工人的流动率高达40％，但是因为这个职位不需要特殊技能，高流动率对公司的影响不大，只需要找些兼职人员，简单说明一下原则就可上任，因此，问题很快就解决了。
人才的流失对企业来说是不可避免的。但是人员流失并非坏事。
Bain＆Co国际顾问公司执行董事汤姆·蒂尔尼说，“我们吸引了最优秀和最聪明的人，而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为你能最终困住人才，那才是愚蠢的。”作为一个明智的、成熟的企业管理者，应从员工个人发展和成功的角度去看待人才流失。人才的流动与流失是不可避免的，“终生员工无论对企业还是对员工个人来讲都不大可能。但是，如果能应坚持“终生交往”，对于企业来说将会有长远的利益。汤姆·蒂尔尼不主张“困住人才”，他强调应在那些员工离职之后，“继续与他们保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴”。
Bain＆Co将以前的员工称作“校友”。自1985年创立“校友网络”以来，所有的“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时Bain＆CO还尽可能地帮助这些“校友”。他们并不认为这样是损失了优秀人才，反而为“校友”的成功而高兴。
在摩托罗拉，还有一个特别的面试，即对员工辞职进行面试。
在员工辞职时，摩托罗拉专门有辞职面试表格，填写他们的辞职档案，问他们为什么离开？如果时间能倒退，摩托罗拉怎么做才能留住他？但是有些员工在辞职时由于某些原因而不会如实填写。所以摩托罗拉人力资源部会等到他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。另外，摩托罗拉人力资源部每年会做一个员工意见调查，有100多个问题需要员工回答。在摩托罗拉北亚中心的职工餐厅摆放着触摸屏式的员工意见反馈系统，员工可以在吃饭的时候很方便地将工作中的问题反馈给人力资源部。通过对员工辞职进行面试，公司得到了重要的信息反馈。
浙江新昌制药厂的“鼓励人才逃走”的观念与Bain＆Co、摩托罗拉有异曲同工之妙。
新昌制药厂是个国有老厂，该厂经济效益在浙江省乃至全国医药界位居前列。这一切无不与其人才战略有关。最令人叫绝的是其“鼓励人才逃走”战略。
该厂自1992年开始实施来去自由的人才战略，除工资浮动、给住房、发生活安置费用等优惠条件外，还特别强调大中专生和科技人员来去自由，若要走，企业决不强留。同时鼓励考研攻博，读书期间发500～1500元不等的生活费；若出国留学，费用照样由厂里负担。其中1999年仅出国留学就有5人，该厂为每人每年支付25万元。
该厂“鼓励人才逃走”，不仅没有造成人才流失，反而人才越聚越多，也使许多“逃走”的人才又“逃回来”。新昌制药厂厂长说：“受过厂里培养出去的科技人员对企业有一种情结，这情结会使他们留下终生不褪的心理烙印，他们会以各种方式报效工厂。”
4．除了加薪还有别的高招
人才是公司的重要资源，尤其是那些由公司一手训练出来的管理人才、技术骨干等，绝不应让其轻易流走。
如何挽留员工？除加薪外还有什么方法？
员工外流，不外乎为名、为利、为争口气。为名者，希望职位上、名衔上有改善；为利者，更加简单，一切向钱看；争口气者，则不满上级的不公平对待，跳槽为求证明自己的能力。
为利者，公司可以增加其他额外福利，例如医疗、房屋津贴、交际津贴，甚至汽车津贴等。一来可以令员工的收入增加，二来也避免大幅加薪。
至于为名的员工，公司则要小心审察公司的结构，看看有什么方法可提高该员工的职衔但又不至于牵一发而动全身。
至于为争口气的员工，公司一定要弄清楚人事斗争的背后原因。不妨把他调往另一个部门继续为公司效力。
除上述方法之外，还可以通过以下5种方法来提高员工的归属感。
1．为他们提供良好的工作环境。
2．制订利润分享计划。
3．让他们享有选购公司产品的折扣及优先权。
4．尽量采用内部升迁，使得人人都有晋升的机会。
5．在特殊节日里向他们分发一定价值的礼物。
员工纷纷离职怎么办？
每逢年关，也是各大公司大换班的时候，多数人也会等拿了薪水而跳槽。当然员工跳槽的原因很多，而且是无法避免的事，但如果你发觉在同一时间，有大量员工辞职，便要仔细找出原因所在。
这种突然出现大量员工辞职的原因，可能是由于：
1．公司内有不利的传言四散。
2．某部门主管拉拢下属跳槽。
3．公司内有剧烈的派系斗争。
4．某主管工作不力，令下属纷纷辞职。
对于第一项，领导先要找出谣言的源头，加以堵塞。譬如某会计部职员发觉公司亏损严重，四处通知同事另谋出路；或传出老板移民，有意出让公司等。
堵塞了传言后，应立即向员工讲清楚公司的实际情况，例如：公司去年成绩虽然不好，但对未来仍有信心，而且公司资金充裕，所以不会裁员等等，以安抚人心。
如果是第二项，对于一些重要的主管离职，应当要求他保证在一定时间内不拉公司的客户或员工跳槽，以保证公司能继续正常运作。
至于第三项，如属派系斗争，则一定要召见派系的领导人，对他们的私斗严加斥责。并重申如情况不得到改善，一定将各派领导人撤职。
