要想让人才发挥效益，为公司创造财富，必须对人才进行管理。虽然在市场竟争激烈的环境下，人才的流动现象十分正常，但是关键人才的流失对企业有很大的冲击力。优秀的人才如同公司的粮食，断了粮的公司必会日趋衰败，陷入绝境。所以面对“关键人才”流失的严重局面，管理者勿必要注重用人环境，采取各种有效的方法策略把优秀的人才留住。
开篇案例：
亨利·福特二世的悲剧
1978年10月15日，亨利·福特二世突然宣布：解除李·艾科卡福特汽车公司总经理的职务。
消息传出，世人震惊。人们议论纷纷，了解内幕的人士断言：福特公司将为这个愚蠢的决定付出昂贵的代价！
李·艾科卡，1924年10月出生于宾夕法尼亚州艾伦敦，是意大利移民的后裔。1945年，毕业于美国著名的工学院利哈伊大学，随后又在普林斯顿大学获得机械工程硕士学位。
1946年8月，艾科卡幸运地进入福特公司，这是艾科卡梦寐以求的。福特汽车和福特公司对于那个时代的美国人来说，有着极大的吸引力。早在上学时，艾科卡就最喜爱福特牌汽车，一直驾驶着一辆福特车往返于大学和艾伦敦之间。
在福特公司，艾科卡最初任实习工程师，随后当汽车推销员。他用出色的成绩证明了自己的推销才能，博得公司领导和职员的赞赏。
1960年12月，艾科卡36岁，因其成绩卓著被提拔为福特分部总经理，成为福特公司高级管理层中的重要一员。从此，艾科卡获得了施展才华的绝好机会。
1964年上半年，艾科卡组织开发了新型轿车“野马”，一炮打响，年销量达41．8万辆，获纯利润11亿美元。“野马”的成功使艾科卡获得了“野马之父”的盛誉，旋即得到一连串提升。
1965年1月，艾科卡出任福特公司轿车和卡车产品集团副总经理，并推出了福特公司最赚钱的“马克”汽车系列。
1970年12月10日，他荣登福特公司总经理的宝座，成为福特公司仅次于亨利·福特的第二号人物。
升任总裁后，艾科卡大胆革新、压缩开支、开发新产品、扩大销售量，使福特公司的销售额和利润获得空前增长。1977年，一年就给公司赚了17亿美元，1978年增加到18亿美元，创造了汽车业奇迹。
然而，艾科卡的成功，却招致年老多病的亨利·福特的妒忌和猜疑。他担心自己死后福特家族公司会大权旁落，便无情地、不考虑后果地解雇了艾科卡。时间是1978年10月15日，艾科卡54岁。
艾科卡在福特公司整整干了32年，其中担任总裁8年，对公司感情至深。他一直忍受福特二世的种种刁难，不愿主动辞职，但没想到最终还是被解雇了。
面对这个突如其来的打击，艾科卡惊呆了。他感到愤怒，又异常苦闷。他的家人、朋友和公司的许多同僚也为他愤愤不平。全国报纸、电台、电视台都迅速报道了这条重要新闻。美国著名新闻评论家华尔达·克隆凯在报道中评论说：“这简直是在读关于汽车行业的一部惊奇的小说。”
艾科卡对福特二世留下最后一句话：“记住我的话，亨利，你永远不会再一年赚18亿了。因为你压根就不懂我们是怎样把钱挣来的。”
解雇艾科卡虽然是由亨利二世的愚昧、专横造成的，但对福特公司来说则无疑是一个重大失误，并为此付出了很大的代价。造就了一个强大的竞争对手。当时，作为美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司正处于困境中，一年内亏损数亿美元，两万余名工人被解雇，濒临破产的边缘。这当然为福特公司的大发展让出了广阔的市场。艾科卡被解雇后，他决心找一个充分展示才华的舞台，向亨利二世“复仇”，同福特公司展开竞争。于是，当克莱斯勒公司董事长甲卡多来聘请时，艾科卡决定再大干一场。1978年11月2日，艾科卡应聘为克莱斯勒公司总经理。1979年9月出任公司董事长。他凭着一种勇往直前的精神，运用他卓越的管理和经营才能，对公司进行大刀阔斧的改革。1980年，推出了K型轿车，1981年底，K型车的销售量占小型轿车市场的20％，并自此之后一直畅销不衰，卖出了100万辆。克莱斯勒公司起死回生，渡过难关。1983年，公司纯利润达到9亿多美元。1984年，年利润达24亿美元，这个数字比克莱斯勒公司前60年利润的总和还多。濒临破产的克莱斯勒公司在艾科卡领导下，迅速活跃在美国汽车市场上，福特公司自己造就了这样一个强大的竞争对手。
艾科卡出任克莱斯勒公司总裁后，第一个惊人之举就是招募“福特人”。艾科卡被解雇时，带走了在福特公司时用过的记事本，上面记录着几百名福特公司经理人员的名字以及他们的专业和特长，他首先发现了44岁的委内瑞拉福特子公司经理杰拉尔德·格休沃尔德，聘为主管克莱斯勒公司财务工作的副总裁。同时杰拉尔德还带来了财务部经理史蒂夫·米勒，成为克莱斯勒公司的总会计师。又聘请了福特已退休的三位经理：加尔·克劳斯，福特公司销售经理；保尔·伯格莫泽，长期主持福特采购部；汉斯·马赛厄斯，福特公司负责生产的副总经理。在福特公司时，他们都为福特的发展立下过汗马功劳，被人誉为所在部门的奇才。还有1977年被亨利解雇的哈尔·斯珀利希，他是艾科卡的好朋友。有人形容说，克莱斯勒有了哈尔，就像在沙漠中跋涉时发现了一大杯冰镇啤酒。因不满亨利二世的独裁和霸道，一大批有经验和一技之长的福特公司职员也纷纷涌入克莱斯勒。由于这股出乎意料的“人才流动热”，福特公司元气大伤。人们心甘情愿放弃丰厚的收入，跟随艾科卡冒一番风险。
福特公司亏损严重，陷入困境。艾科卡被解雇后，在美国汽车市场上，福特公司所占的比重一年小于一年，1978年占23．6％，1981跌至16．6％。从1980年到1982年，仅仅三年时间，公司亏损30亿美元。福特公司面临着新的危机。解雇艾科卡的代价是昂贵的。
1980年3月，63岁的亨利·福特二世看到要挽回自己接管几十年的福特公司昔日的影响，已经不可能了。1982年，65岁的福特二世正式退休，再无权过问这家公司的行政事务。这一切对于亨利·福特二世来说，当然是令人伤心的，无可奈何的，他难免要发一通“大江东去”的感叹！
风险分析：
1．人才流失的几大原因
福特汽车公司亏损严重，陷入困境的主要原因是：领导人嫉贤妒才解雇干才艾科卡，从而造成人才大量流失。就目前来说造成优秀人才流失的原因有以下几个：
1．个人的要求无法满足。
虽然人的欲望很难有所止境，但其阶段性却是很强的，在某一阶段的欲望通常是具体而有限的。如果这种具体而有限的欲望都无法满足，他自然会见异思迁。
2．志趣不合。
人是最为复杂的动物，个人的性情、爱好、兴奋点等存在着巨大差异，而且同一个人的这些方面也处在不断变化之中。某个人感到自己所处的环境令他感到不自在时，他会设法寻找新的环境。
3．自我优势无法得到体现。
作为人才，他多少都有些独到的优势，也希望能够某种程度地自我实现，如果企业没有提供或者今后也不可能提供这种机会，那他当然是不会长久滞留的。
4．憎恶某个上司。
可能会因为性格，价值观等方面的格格不入，某人会特别憎恶他的上司，认为在他手下做事简直是受罪，最好一走了之。
5．认为自己受到了不公正对待。
可能是事实，也可能不是事实，只要某位人才认为自己长时间没有得到公正对待时，他就会萌发跳槽的念头。
2．管理者独断专行
另外，对于福特公司的人才流失来说，享利·福特的妒忌、猜疑和专横是造成人才流失的最终原因。
在福特公司内部，一大批有经验和一技之长的福特公司职员均不满享利二世的独裁和霸道，宁愿放弃丰厚的收入纷纷跳槽。俗语说：“宰相肚里能撑船”。妒忌心强的享利二世小肚鸡肠、气量狭小，绝对不是一个合格的领导者。所以说，个人专断和独裁管理是管理企业的大忌，最终只能是自酿苦果，后悔莫及。
3．盲目裁员
亨利·福特二世的悲剧就在于他忌贤妒才，不计后果地解雇了出色的艾柯卡。无论出于什么原因和目的，一个领导者都不可以轻率地决定一个人尤其是一个优秀人才的去留。裁员本身就是一个很严肃的问题，需要管理者严肃认真去对待。
从所属范畴看，裁员有效与否，基本上是管理上的问题。因为提高工作效率、杜绝浪费、淘汰冗员，都是管理上应经常考虑的问题和努力改进的目标。决定是否裁员，以及裁员后能否达到预期的效果，这是对公司管理者才能的一大考验。但无论面对何种情况，管理者都应谨记，不根本解决管理问题而一味“盲裁”，这决不是出路和办法。
1．盲目裁员的副作用明显
在美国，宣布要裁员的公司名单长得惊人，甚至被视为各行各业代表的一些名牌企业也都在裁员名单之列。如美国电话电报公司、柯达相机公司、艾克森石油公司、国家广播公司、美国特异轮胎公司等。这些公司都说裁员是痛苦的决定，但跟进的企业仍然不少。当然，从1980年开始，灵国产业界便一直在裁减人员，只是现在更多更广，裁员对象已由蓝领扩展到白领的重要职位。令人可怕的是，这股裁员大潮至今尚未过去。
对20世纪90年代的企业经营者来说，裁员可能是简单易行，能快速降低经营成本的捷径。一旦成本降低，利润也就会随之而上升，从而带动股票上扬。这一简单的逻辑听起来似乎有理，然而裁员至今，其隐忧和副作用却日益明显，有人甚至怀疑，其功难以补过。
（1）从裁员的成果来看。
有愈来愈多的情况表明，想借助于裁减人员来重振雄风的公司，不但亏损未能得到制止和改善，而且竞争力也日趋削弱。根据1992年美国管理协会对1987年后进行裁员的500家公司所作的调查，其中有一半以上的企业所留下的职工士气涣散，2／3的公司未见效益有任何提高，1／2的公司利润未见增长；除了经营无起色外，投资人的信心也未增强，许多裁员公司的股票下跌就充分地反映了这一事实。
（2）裁员对职工的心理与组织关系产生了不良影响。
裁员后，无论被请走的或留下的职工，心里都不好受。被裁减的职工心理上受到创伤，造成社会问题；被留下职工不熟悉被裁职工的工作，因而工时延长，再加负担又重，在生理和心理的双重压力下，将对公司产生埋怨情绪，以致工作马虎，责任心下降。许多研究证明，公司裁员之后，被留职工变得心胸狭窄，士气低落，不信任领导层，这种现象被称之为“幸存者综合症”。另一方面，过去只负责计划管理的经理人员甚至必须到生产第一线实地操作，影响了他本身的决策工作。
（3）效率、产品质量没有保障。
在裁员成功的公司与失败的公司之间，一个重大的区别就是成功者预见到裁员使“劳资”双方对立是必然的结果，因而事先提出了对策，而失败者则只是保持表面上的一团和气，一旦提出裁员问题，局面便立刻发生变化，难以收拾。至于职工的士气问题，其主要原因大多是缺乏思想沟通所致。比如在进行裁减职工之前，公司对计划秘而不宣，不知情的职工一旦接到被裁减的通知，心理自然会失去平衡。而那些被留下的幸存者，除了要适应公司的新措施之外，对新的工作一时也会手脚失措，心情惶惑不安。这种把职工当成生产工具或成本的做法也会使他们感到心寒而不愿尽力工作，哪里还谈得上效率和产品质量的提高？
（4）成本反而可能上升。
另一个令裁减职工的公司大惑不解的是，他们原本很好的打算结果并不如愿，裁员后成本不仅没有下降，反而还会上升。究其原因，主要有三：第一是公司在决定裁减人员时，其经营情况已无力回天，裁减职工也只能苟延残喘一段时间。第二是大肆裁减了某些功能部门的职工后，还需花高薪聘请顾问来补救一些功能的丧失。第三，培训留下的职工去替补被裁人员时的工作，所花经费比原班人马更高。如果人手不够，只得雇用临时工，其费用不断上升，甚至成了经常性开支。例如一家公司裁掉一名每小时工资9美元的簿记员，事后却发现许多账目只有他最清楚，只好又将以每小时42美元的高薪聘回，并委任以会计顾问，成为裁员中的“盲裁”的一个典型实例。
4．频繁跳槽为哪般
每个企业都面临一个人员流动的问题。由于观念与方法上的问题，企业内部始终存在着不稳定性，员工缺乏安全感与长久打算，真正能让员工忠诚的企业并不多，而所有这些都是不适当的激励机制产生的消极影响。
在一些企业中，老板好凭印象用人，另一方面，他们往往相信“外来的和尚会念经”，所以对内部员工不大重视。所有这一切的结果就是造成人才流失，而且是越优秀的职工走得越早，因为他们感受最深，也最容易找到新的工作。往往是当他们提出离开时，老板觉得可惜，又会极力挽留，并开出平时想都不敢想的条件挽留这些员下，但是这些人十有八九去意已决，想留也留不下来了，只有“早知今日，何必当初”的感慨。
留住优秀的员丁并不是一件很困难的事，只要当领导的在工作中、生活上给人才营造公正、平等与融洽的环境，使他们能在你的领导下有一种自我价值成就感，人才便会忠心地在你的旗下勤奋工作，回报于你。这里给老板两个留下员工的高招。
（一）要有宁可牺牲自己利益也要保证企业员工的利益的勇气，尤其是在企业面临困境时最能体现老板的用人与待人之道。如果能从老板自己开始节约开支，那么，这个企业就具备了员工“忠诚企业”的基础。
从若干在公司中干了十年以上而且仍兢兢业业工作的员工调查中我们发现，促使他产生留下来的答案大致一样，“如果一个公司能关心我们，相信我们，交给我们有挑战性的工作去做，并且能理解与鼓励我们把工作做得更好一些，我们会留下来长期干”。
（二）从内部提拔人。要想让每一个员工能长期留在企业，势必有调动与提拔，如果过多地从外面招聘人就会限制老员工的发展，挫伤员工的积极性，所以除非特殊岗位，或特殊人才，一般能从内部提拔，不从外部招聘。
解决之道：
1．不可轻易载员
载员是一个企业优胜劣汰的过程，科学的裁员有利于企业的发展壮大，反之则是人才的浪费。无论从哪方面出发，裁员都需要管理者严肃去对待。
1．最好用其他方式替代裁员
