2003年以前，神州数码实施的是CRG为基础的“固定工薪+年终奖金”的薪酬制度，销售员在完成业绩后通常不能预计自己的奖金额，因为只有当一个本部整体达成公司下达的任务后，本部内的员工才有可能获得奖金的机会。这种大锅饭的做法几乎没有任何激励作用，从2003年开始，神州数码开始着手改变这个落后的激励机制。神州数码人力资源部2003年调查了20多家企业内知名竞争对手的激励政策。在充分调查的基础上，2004年营销人员的年薪制应运而生。一年多的实践对年薪制的合理性提供了很多积极证据，觉得自身积极性在提高的人员比例在2004财年比2003年提高了48%。
柳传志认为，激励机制是“好的运行机制”的核心。神州数码正是通过薪酬制度的改革，改变激励方式，达到激励员工的效果。打造一支激励性团队，是各级主管主管工作的重中之重。有哪些有效的激励机制可以选择呢？
（1）目标激励。它有一个很专业的学名叫目标管理。简单的讲就是把大、中、小和远、中、近的目标相结合，使属员在工作中时刻把自己的行为与这些目标紧紧联系。目标激励包括：设置、实施和检查目标三个阶段。在制定目标时须注意，要根据团队的实际业务情况来制定可行的目标。一个振奋人心、切实可行的目标，可以起到鼓舞士气，激励属员的作用。相反，那些可望不可及或既不可望又不可及的目标会产生适得其反的作用。主管可以对团队或个人制定并下达切合年度、半年、季度、月、日的业务目标任务，并定期检查，使其朝着各自的目标去努力、拼搏。
（2）物质激励。这是在国内非常有效的激励方式，神州数码的薪酬改革实质就是通过物质激励达到目标的。人在无奖励状态下，只能发挥自身能力的10-30%；在物质奖励状态下，能发挥自身能力50-80%。正如神州数码的薪资改革所体现的那样，物质激励的效果怎样，关键来源于制度设计怎样。如果就是大锅饭，再多的钱都不能起到很好的激励作用，只有做到多劳多得，有奖有惩，通过薪酬充分肯定员工的付出，才能真正起到激励的作用。
（3）精神激励。物质奖励到一定程度的时候，就会出现边际作用递减的现象，而来自精神的奖励激励作用则更持久、强大。这种精神激励可以来自对员工的关怀，如了解属员的生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性等等，经常与属员打成一片，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位属员。还可以来自于对雇员的支持，如支持属员的创造性建议，充分挖掘属员的聪明才智，使大家都想事，都干事，都创新，都创造。支持激励包括：尊重属员的人格、尊严、创造精神爱护下级的积极性和创造性；信任属员，放手让属员大胆工作。当属员工作遇到困难时，主动为属员排忧解难，增加属员的安全感和信任感；当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。
激励问题是企业管理中永恒不变的问题，在对员工进行激励的时候，往往不会仅从某一个方面进行激励，而是精神物质激励并进，并实行目标管理的制度，全方位的调动成员的积极性，从而获取高绩效的团队。
