作为公司的管理者，不知你是否曾为遭遇个性员工而烦恼：公司内的骨干员工和自己因为工作冲突而吵了起来，并且这已经不是第一次了，作为上司，自己的权威遭到员工的挑战；公司的个别员工从来不加班，即便其他员工都在加班，但也从来不迟到、不早退；个别员工不按《员工手册》要求着装、打扮自己，装束过于个性，行为举止也很怪异；个别员工总是很固执于自己的方法或想法，不愿意采纳团队里其他人的意见。其实，遭遇个性员工的管理者不在少数，如何管理个性员工成为企业人力资源管理环节中的一个具有普遍性的问题。
很多人都想自己做管理者，那时就可以不再受上司的气，就不用再看上司的脸色行事了，可是一旦真的当了管理者才发现，根本就不是那么回事，当了管理者却还要受员工的气，尤其是个性员工的气，因为个性强的员工往往是有才干、有能力的员工，留也不是，炒也不是，真是无可奈何。
其实，作为管理者大可不必为遭遇个性员工而烦恼。要知道公司里的任何一名员工都有其个性，只不过在员工所表现出的个性中，有些个性有利于团队合作，有些个性却破坏企业团队的战斗力，诸如一些员工因自己的个性而忽略其他员工的存在或不采纳团队其他成员的意见等等，这对团队的整体战斗力是一种“破坏”。也就是说任何员工都有“天使”的一面，也都有“魔鬼”的一面，个性员工更是如此，因此管理个性员工的本质是让个性员工把“魔鬼”的一面“藏”起来，而表现出“天使”的一面，进而有利于团队合作，提升团队的战斗力。
首先，要正确认识员工的个性。
什么是个性员工？个性员工是指在一个企业内具有以下表现的员工：一是工作行为偏激，喜欢走极端，甚至冒险的员工；二是性格怪异或固执的员工，以及过于循规蹈矩的员工；三是个人（生活）行为（如着装、打扮）过于另类，与企业着装文化格格不入的员工；四是在公司内我行我素，视企业规章制度而不顾，经常做制度的“破坏者”；五是不愿意与人合作，经常忽略团队其他员工的存在，工作过于自我的员工；六是工作三分钟热度，在工作中情绪忽冷忽热，甚至情绪大起大落的员工。同时，上文提过即使平时很温顺的普通员工也可能变得个性起来，原因多在于企业机制、制度、文化等因素导致的“心理叛离”，即因对公司的满意度下降而表现出的不满行为，这也是一种个性。
如果我们换个角度，重新来审视员工所表现出的个性，则可以把员工个性表现的原因分为两种情况：
（1）个人习惯型个性员工。
这类员工无论在哪家公司工作，都会以同一种个性出现，这种个性的本质是一种习惯。这类个性可能与一些公司的制度、文化相冲突，但在一些公司里则可能会适应。很多公司很注重员工个性的展现，如一些智力型公司（包括广告公司、咨询策划公司等），这些公司认为员工个性是其创造力的表现，敢想才能有创造力，并且对员工的打扮、服饰也不追求千篇一律。
（2）应激型个性员工。
这类员工的个性往往是由工作环境因素导致而成，包括软环境（如机制、文化、制度等）、硬环境（如办公条件）等因素导致员工的个性表现。这种情况下，员工所表现出的个性相对比较容易“诊治”，“病因”也比较好找，因为只要改变工作环境的某一项或某几项元素，就有可能使员工归于常态。
为什么要强调个性员工管理？就是因为很多个性员工都是有能力的员工，而企业又很需要他们的才能和能力，或者说企业要用其才。如果一个员工无才无能力，再表现出个性，那么员工在企业也就没有存在价值了，也就更谈不上对其进行管理了。所以，正是因为企业老板对个性员工既“爱”之又“恨”之，并且难于取舍，这才为研究个性员工管理创造了价值。
企业是由人组成的一个有机整体，既然是人，当然每个人都会有自己的长处和短处，有自己的性格和气质，这是员工存在个性的客观必然。但如果一个企业的员工没有形成一种共性的精神，那么只能称得上是一个拼凑的群体，而不是一个很好的团队，因为团队需要成员之间有一定的共性因素作为支撑。企业应当在充分挖掘员工一致性因素的基础上，求同存异，包容员工个性。
作为一个企业，就必须在寻求员工一致性方面下功夫，也就是“求同”，才能从每一名员工的身上反映出企业特质，彰显企业个性。首先是目标的一致性，我们常说“不是一家人，不进一家门”，同样，进了一家门，就是一家人，就应当目标一致。没有一个统一的目标，员工就不能加强团结协作、形成团队合力，企业的发展必定会受到很大影响。追求目标的一致性，就应当科学制定企业的长期发展战略和短期经营目标，并将这一目标以简洁明了的表述向员工做好充分宣传，促进员工的自觉认同。其次是文化的一致性，主要是企业精神和价值观的统一。正像是水能把水泥、钢筋、石子聚合成坚固的钢筋混凝土一样，企业文化同样具有强大的凝聚作用，促进企业每一名员工按照统一的精神和行为方式做事，没有企业文化，企业就会成为一盘散沙，缺乏整体战斗力。
员工们每个人的特质决定了员工的个性，企业要注重在发扬员工共性的基础上，保护和发展员工个性，也就是“存异”。只有共性的因素，企业员工就会像一部部机器一样，缺乏生机活力，更会缺乏创新能力。为保护和发展员工个性，企业必须注重员工的个体需求，对员工实行分类管理，根据员工的素质和个性的不同，因材施教，因才管理，实现员工共性与个性的有机融合，让员工在推动企业发展的过程中满足自我实现的需要。
罗斯公司是生产工业化学用品的制造商，长期由布洛克一人管理。由于布洛克对生产日程的安排和产品质量的严格控制，使公司业务在近十年来迅速增长，其产品与同行业相比，不但没有延迟交货的纪录，而且退货率也最低，因此受到了许多客户的青睐，同时也为公司争取了不少定单。在工厂里，员工简直不知道还有总经理的存在。后来，布洛克开始独揽公司的一切业务。他就像是个万事通，只要他一出现，一切问题就会迎刃而解。总裁反而只负责一些老客户的维持工作——二十五年前，那些客户完成了罗斯公司大部分的销售任务。并且由于他们的忠诚，曾经在财务方面帮助罗斯公司摆脱了经济危机。但是现在那些客户仅占公司10%甚至更少的业务——因为布洛克成为绝对统治力量后对公司的业务进行了扩充。换言之，公司总裁除了拥有头衔以外，实际上只是一名销售副经理。
布洛克将公司的其他管理者作为普通员工看待。每个人好像都没有独立自主的思考精神，都是唯唯诺诺的好好先生。每次开会时，其他的主任、组长都会携带一个笔记本，记录布洛克的指示，以便带回去实施；甚至在年度工作会议上，布洛克总是比他的下属清楚什么没有做好，将来要做什么。下属经常带着一个空白的笔记本赴会，抄满指示后散会。只有公司的助理审计斯坦利还有一点独立争辩的勇气，但是他刚从洛克菲勒石油公司被聘来，年纪尚轻，只是负责公司的税务与审计，对于其他业务几乎没有任何经验。
总裁很久以来一直对公司的这种现象感到忧虑。但是他总是以“时间尚早”为理由安慰自己——毕竟布洛克才55岁，还很年轻，至少还有10年的贡献光景。另外，因为罗斯公司的确是在布洛克的努力下发展起来的，所以他也确实没有勇气与布洛克争论经营管理的方法。
1977年初，布洛克突然死于心脏病发作。表面上看来好像只要指任一名副总裁接替其职位就可以了，但是很多没有想到的事情发生了：没有布洛克，副总裁不知道如何主持一个讨论会，不知道如何让与会人员填满他们的笔记本；同时，与会的主任和组长也不知道将来要做些什么事。工厂里的日程安排出现了越来越多的争执，退货频繁出现。许多董事都纷纷表示遗憾。
同时，布洛克的去世引起了一场压抑了很久的情感宣泄。总裁和董事会主席都很清楚布洛克通过威胁恫吓式的管理，剥夺了员工的独立性，使人们像应声虫一样工作。但是另一个更明显的事实是，没有一个副总裁可以独立工作，独立制定决策；他们对一位强大管理者的依赖毕竟太久了。
从这个例子我们可以很明显地看出虽然有一个强大的领导者可以实现企业的集权统治，但毕竟这种现象非常少见，并且强大的领导者倒下之后，整个企业马上就变得瘫痪、柔弱不堪。归根结底，是领导者自己遏制了员工和下属的才能的施展，久而久之，下属们长久以来的依赖惯性使得企业发展长期缓慢甚至停滞。
“一花独放不是春，百花齐放春满园”。企业允许员工个性的存在，并不是仅仅让某一名或几名员工“一枝独秀”，而是要让员工在共性的因素作用下“百花齐放”，打造企业员工共性与个性的和谐，实现“春色满园”的企业繁荣。
