尤其值得一提的是，八百伴在香港的迅速发展。1984年12月，它在香港设立的八百伴一号店开业。1989年，和田一夫利用香港经济出现低潮之际，再次大举向香港投资，建立与香港富商的关系，生意越来越兴旺，八百伴的名声在香港越来越响。
1989年10月，和田一夫宣布将八百伴环球业务总部迁到香港，并且以22亿元港币购买了香港会展办公大楼的顶楼两层。后来他又先后购入天水围商场和江景广场。从1990年至1991年，和田一夫先后将八百伴饮食、八百伴食品公司的股票上市，1993年又将八百伴国际集团的股票独立上市，以支持总公司的发展。接着，和田一夫将重点转向上海浦东，与上海方面合资成立了上海第一八百伴公司。
和田一夫曾被人们称为“流通风云儿”，何以遭到破产厄运呢？比较一致的看法是，他至少犯了盲目投资和经营不善的错误。
首先，八百伴在日本国内根基不深，却一味强调实施全球战略，在国外开拓过头。据《日本经济新闻》报道，在日本，八百伴仅以静冈为中心拥有几十家中坚超级市场，未能很好地把握日本国内商情和商业机会。
其次，举债过头，难以为继。八百伴主要依赖债务开展经营，通过庞大的营业额及现金周转支持生存。据报道，它的负债总额达1613亿日元（约合134亿美元）。1994年，美国联邦储备局接连6次提高利率，这使八百伴集团承受了很大的压力，迫使它不得不设法减债，开始陆续出售一些店铺。
从90年代初开始，八百伴发行公司债券，从金融市场直接筹措资金，渐渐地脱离过去所依靠的东海、住友信托、日本长期信用这三家银行。八百伴这种由通过银行的间接融资转换为直接融资的做法虽然符合金融自由化的时代潮流，但是，当资金周转恶化时，没有主要银行的支持，就必然要陷入孤立无援的困境。八百伴正是尝到了这一苦头。
被称为企业发展奇迹的八百伴集团从1996年开始陷入困境后，曾试图通过更换招牌来改变困境，他们正式将该集团的标志由“地球”图案改为“八”字图案，既取八字的吉祥之意，又有象征双手合什，知遇感恩之义，并表明八百伴是“世界市民企业集团”，以“服务世界”为宗旨。
但是，更换招牌后，八百伴不仅没有扭亏为盈，反而风波迭起。和田一夫被迫出售自己的豪宅，以缓解债务，但却毫无起色。他又将日本国内的16个收益较好的店铺卖给了大荣公司。最后，为了避免更糟的结局，他终于向静冈地方法院申请了“公司更生法”保护。
由于八百伴的资金周转日益恶化，该公司的股票由200多日元下跌到184日元，后又跌到95日元，最后竟下降到70日元。东京证券交易所宣布，停止八百伴日本公司股票的交易，并且将废止该公司的股票上市。
同时，根据“公司更生法”的申请，八百伴公司所发行的400亿日元的转换公司债已不能偿还，银行是不会收购的。但是，这次倒闭的只是八百伴日本公司，八百伴集团依然存在。八百伴日本公司总经理、和田一夫的四弟和田光正向记者表示，尽管他本人将引咎辞职，但八百伴集团在日本国内的其他店铺及在海外的分号仍将照常经营下去。
中国第一家股份制企业成立
1984年11月18日，上海第一家经中国人民银行上海市分行批准，向社会公开发行股票的股份制企业上海飞乐音响公司成立，并向社会发行每股面值50元的股票1万股，其中法人股5000股、个人股5000股。这是我国改革开放以来发行的第一张上市股票，也是新中国成立以来第一次公开向社会发行的股票。
位于中国上海武夷路的上海飞乐音响公司由上海电声总厂发起成立，经营成套设备并承包宾馆、影剧院、体育馆等音响设施的设计、安装工程，是一家接受个人和集体自愿认购股票并以此筹集资金的新型公司，于1984年11月18日正式开业。公司委托中国工商银行上海分行证券部公开向社会发行股票一万股，每股50元。这是“文革”结束以来中国金融机构第一次发行的股票。
这一举动甚至惊动了世界证券市场，从而也在相当的程度上印证了外界对中国必将以更大步伐走向市场经济，全面推广企业股份制改革，开放证券市场的预测。就在这年的国庆节，邓小平同志坚定地说：“当前我们的主要任务是对妨碍我们前进的现行经济体制进行有系统的改造。”后来，邓小平曾将一张飞乐股票作为礼物送给来访的美国总统布什。
民企做大必须健全“会计”制度
前几天，在某乡镇的一个木材加工厂里发生了这样一件事：4位股东因为分账互相产生矛盾，以至于本来红红火火的企业，处于了停产半停产状态。后来，几位股东经一位“明白人”指点，请来镇财政所的一位专业会计帮助理账，可遗憾的是，偌大的企业里竟然连一本账簿都没有！股东们都承认说，他们通常是一月一小结，结完后的流水账一根火柴就烧掉了……据了解，像这样缺乏规范财务制度的企业，在该地区不在少数。会计制度的缺失或失范，显然已成了制约民办企业发展壮大的新“瓶颈”。那么谁该为由于会计制度缺失而带来的损失“买单”呢？
首先，企业创办者应该补上健全会计制度这一课。经济欠发达地区的很多民营企业由于当年仓促上马，加之创办者大都是“大姑娘上轿头一回”，导致了企业会计制度的不健全，有的企业甚至根本就没聘过一名专业会计。虽然说酿成企业会计制度不完善、甚至因为缺乏会计制度而影响企业发展的原因是多方面的，但企业创办者缺乏专门的会计知识、尤其是缺少对会计重要性的理性认识，是最主要的。有关部门应该尽早为企业创办者补上这一课。通过培训，使他们由对账目的“门外汉”，变成精通现代企业制度、特别是会计制度的行家里手。
其次，少数人片面认为聘用会计会增加企业负担、泄露企业秘密。在一部分人的思维定势中，大家办企业之前都是亲朋好友，能聚到一起都是凭良心做事，不会发生经济纠纷。能凑到一起办企业的不是兄弟、朋友，就是亲戚，在这种亲友合股创办的“家族式”企业里，再聘用其他人当会计，无异于是让“外人”当家，是对亲友的不信任。有的企业受多方面因素影响，存在隐瞒企业销售业绩、生产实绩的动机和行为。有些人甚至坚持认为，只有少交税费，才是增收的捷径，而会计正是参与操作这项业务的操作者，为了达到少交税费、增加企业收入的目的，只好在内部成员中进行“矮人堆里选将军”。由于有了上述错误观点，以至于现行部分民营企业中，普遍没有完善的财务制度，因此而引起的矛盾纠纷也就在所难免，于是，在少数企业中因为财务纠纷而导致朋友闹翻、拳脚相向的有之；兄弟反目、对簿公堂的有之；夫妻猜忌、妻离子散的有之。在这样一个互相缺乏信任、管理失范的环境中，要想真正指望企业去做大做强，显然是不太现实的。
第三，有关部门对企业使用会计人员的门槛设置过高，也导致了部分企业的使用成本增加。谁都知道这句俗话——“亲兄弟明算账”。要想真正做大做强企业，除了要有创业精神，经营策略，还少不了要有科学的管理，规范的措施。而这其中，建立会计制度是最关键的一环。但是，现在，有关部门对企业使用会计标准简单的“一刀切”，要求企业都要聘用有“会计证”的会计。其实，农村中能从事会计工作的人很多，可真正要找出符合“拿证”条件的又凤毛麟角，即使有了“证照齐全”的财会人员，可有的民营企业又难以付出相应的“高薪”。在这种情况下，如果说，从为乡土人才提供工作平台的角度考虑，从促进本土企业尽快摆脱家族式管理、作坊式经营格局，并做大做强，就应该在督促企业建章立制、规范管理的同时，因地制宜，广开门路为民营企业选用“乡土人才型”的财务会计创造条件，或者放宽会计证核发条件，让民营企业最终也能用上“物美价廉”的会计人员，这才是促进本地民营企业做大做强的根本之策。
企业选择外脑的六条军规
企业如何选择外脑？建议要有“三要”，即要结果、要资源、要工具。
一、要结果
不管外脑夺得过多少荣誉（如十佳咨询机构、策划金奖之类的），不管他标榜自己曾为多少你听说过或没听过的企业提供过咨询服务，最终企业在决定聘请与否的关键指标应该是：你为哪些企业提供过服务？提供的是什么服务？服务后取得的结果是什么？我怎么能确认这个结果是真实可靠的？千万不要被名头吓到，有些名头是花钱可以买到的；千万不要被他曾服务客户吓到，也许他服务的只是这家公司下面的、下面的、下面的一个分支机构。企业应该只看结果，因为这才是检验真理的惟一标准。
二、要工具
咨询公司的生存的基础是：这件事情我知道怎么做，而企业不知道怎么做。这个怎么做，其实就是一种工具。这样的工具有很多，例如企业代言人识别诊断工具、新业务评估体系、企业自我诊断基准工具等等。为什么强调工具的重要性呢？如果外脑只有理论基础，而没有工具，则说明该咨询公司只能给你做“培训”，而不能帮你把“病”看好，因为他没有诊断和治疗工具。外脑之所以没有开发诊断、咨询工具，很可能他“看的病”不够多，没有丰富的实战经验，这样的外脑很难将理论落实到实际企业运营工作中。同时没有工具，企业在聘请后依然“只知其一不知其二”，外脑走后什么也不会给你留下，对企业而言这样的咨询成本也比较大，因为下次“生病”时你还要请他。
三、要资源
一家咨询公司除了具有基本的理论及实践“产品”外，还应该具有分量的资源。这里所指的资源是：行业相关客户资源、媒体资源、专家资源、政府资源等等。例如，企业在科技部、发改委等行业主管部门申报项目时，如果是单纯的撰写项目申报书，这很多人可以做。但如果聘请有政府资源的外脑来做，则项目立项的可能就要大一些，因为他们更容易对接立项标准，了解项目报告撰写重点等。同样的道理，企业在进行危机公关时聘请外脑，则不仅仅是需要对方帮助撰写一些公关文章，更主要是能够第一时间在各大媒体发布，这就需要咨询公司具有广泛的媒体资源。如果咨询公司，只知道该怎么做，却没有资源把事情做成，这样的外脑不请也罢。
符合三要的标准，则这家咨询公司应该讲还是具有一定实力的，对于企业而言选择的风险会小得多。但选择了外脑之后，在签约时还要约定三不要。
1不要工业化产品
咨询工作的初步产品是什么？是解决实施方案。但有的咨询公司批量化生产“产品”，并将这些初步产品当作是最终产品卖给客户，也就是一个方案走天下。有的咨询公司还美其名曰“模块化”。其实，如同看病一定要检查一样，咨询之前一定要诊断。因此，企业在聘请外脑时，应先签订诊断协议，约定诊断时长、驻厂时限、诊断工作进度安排表、诊断工作绩效考核标准等。等诊断结束后，企业再依据外脑提供的诊断分析报告，以判断对方是否真的“把准了脉”，并初步评估其是否有解决问题能力。
2不要方案要执行
企业聘请外脑，不仅仅是因为不知道做什么，还因为他不知道怎么做。因此，一个负责任的咨询公司，不仅会在诊断的基础上给出解决实施方案，他要会帮助企业进行方案执行。这样，才能够保证所开出的“药方”在“熬药”的时候不会出现错误，而影响“药效”。而且，也利于在“吃药”的过程中，根据“药效”重新调整“药方”。同时，外脑帮助落实方案的过程，也是对企业内部相关人员的培训过程，可以使得企业人员能力和知识得到提升，这对企业而言是额外的收获。
3不要软指标
咨询是脑力活，大脑浪费了多少脑细胞也许不能统计出来，但咨询工作的任务指标却一定要数字化。新产品推广，要约定协议期限内市场占有率达到多少、销售额达到多少、产品认知率达到多少等等。就是薪酬体系这样看似没法量化的也是有数字的，例如员工薪酬满意率达到多少、薪酬在运营成本所占比重等等。千万不要以“大幅度提升品牌市场影响率”、“大幅度提高员工积极性”为考核标准，因为这样做过之后企业根本没有办法统计收益，而且对于外脑而言没有数字压力。为进一步强化数字压力以及咨询公司帮助企业执行方案，咨询费可根据指标完成百分比来结算。
公司的经营
TCL是中国人熟知的品牌，TCL在1981年起步时，还只是一个生产磁带的小企业。1997年，TCL敏锐地看到信息产业发展的强劲势头，抓住机遇，对企业重新定位，在多媒体电子、通讯、信息、家电等领域发展，短短的几年，TCL就发展成为一个多领域发展的大型企业集团。TCL的成功与它的经营战略的正确性是分不开的。
肯德基是世界知名品牌。2004年12月17日，肯德基在海南三亚开了中国第1200家餐厅。而麦当劳仅有604家。解读肯德基在中国市场的成功之秘诀，本土化经营战略是关键。
肯德基要求企业不把自己当成外来的市场入侵者，而是当作中国市场中的一员，融入中国文化之中，2003年春节，肯德基开始在中国170个城市的800余家分店统一换上唐装迎接顾客，他们打出广告语：“立足中国，融入生活。”让中国消费者在外国企业里有“宾至如归”的感受。2004年初，禽流感在亚洲地区引起恐慌，在人们“谈鸡色变”的时候，肯德基有效地规避了这一经营风险，其成功的重要因素，就在于它的本土化定位。
有一家美国的眼镜公司，看到隐形眼镜在中国市场受欢迎，就作出决策，计划向中国内地市场生产、销售月抛型的隐形眼镜，其价格是一般隐形眼镜的一倍。但经过市场调研，其结果让该公司大跌，中国消费者并不接受这款产品。该公司不了解中国内地消费者的消费习惯和消费水平，决策错误、定位不准，是该公司计划落空的重要原因。
商场如战场，经营战略起了决定性作用，决策性的错误常常断送了公司的前途。
各国中小企业发展之道
一、美国
美国中小企业得以发展的主要经验有：
1根据自己的情况建立了完善的中小企业信用担保体系，融资体系。美国执行信用担保职能的机构是美国小企业局给小企业提供资金援助是其四大主要职能之一。
2为中小企业提供一个良好的信息化环境来为中小企业信息化提供支持。美国有关政府部门采取了各种措施来推动中小企业信息化的发展。
