要把新雇员放在能干的老职员身边，让他尽快熟悉业务，同时不时地询问一下他工作的感受，工作的困难，征求他们改进工作的意见。适时地承认他们的工作热情和努力，给他们一定的锻炼提高的机会。无论是老板还是公司，都要给他一个好形象，使他们认可公司，不在去留之间摇摆不定。由于工作经验少，新职员不会固守前例，还会发现公司存在的问题。因此，管人者应重视新来职员的建议，经营中遇到困难时，要一视同仁地同新职员商议，从心理上、从工作中尽快接纳、认同新职员。一旦发现他们的潜质所在，就要合理地大胆安排。这才是讲究效益，远近兼顾的企业管理者。公司要重视挖掘新雇员的潜质，也许新雇员并不是出色人才，但你不要放弃。你不能将公司的发展寄望在极少数有卓越才能的人身上。商场多诡诈，如果老板把公司的重大项目决策权只交给一两个卓越的人才管理，那么，你老板的位置能坐得稳么？假如卓越的人才一撂挑子，公司又出现人才青黄不接的情况，你怎么收拾公司残局？
那种害怕花费大量心血培养新雇员，从而忽视培育人才的做法，绝不是成功企业管理者的经营之道，这无异于因噎废食。
让你的员工超水平发挥
员工的效率就是管理者的成绩，激发员工的战斗力，让员工超水平发挥潜能，保持高的工作效率，这是一个企业管理者成功的关键。
但是，许多主管常有一个错误的假设：一切都在自己的掌握中，这是一个天大的笑话，主管们唯一能够掌握的，或许就是自己的时间表（有时候，甚至连自己的时间也没有办法控制）。很多主管为了控制下属，只让部下做他能够控制的事情，以达到“一切都在掌握中”的目的，这样的确可以不出什么差错。但是，这样一来，主管自己就会很辛苦、很累；而下属们则不再有自主性和积极性。
而高明的管理者知道，下属既是自己的“爪牙”，同时也应是自己的“心腹”。换句话说，下属分担自己简单的工作，同时也发挥他们的智慧，为自己排忧解难。如果你希望自己的下属发挥全部的潜力，比尔·盖茨总结的下面的几点经验和建议是值得借鉴的。
（1）要告诉员工你的期望。
很多主管不直接告诉下属自己的期望，却希望下属能够理解，甚至下属已经理解。要知道，即使再聪明的下属，也不可能知道你所有的期望，除非你明确地告诉他们。因此，提高下属工作效率的首要原则就是：告诉他们明确的目标，以及相应的要求；防止下属出现花费宝贵的资源而导致工作南辕北辙的方向性错误。
（2）给员工提供足够的信息。
约翰曾经有一段失败的工作经历。他的主管只提供片面的信息，使他看起来像个完全不能胜任工作的笨蛋。事实上，如果能够获得足够的信息，他一定能够按照公司的要求完成任务。在信息不足的情况下，约翰只能猜测，结果，他不得不辞职。
千万别对你的下属犯同样的错误。问他们：是否得到了足够的信息和资源？然后提供给他们所必需的一切。
（3）适当改变一下制度
管理大师戴明说过，企业面对的问题中，有94%来自“制度”，而不是人。那么，在制度方面，你能够为下属做些什么呢？
你可以从两个角度来观察分析现有的制度：首先可以从“做事”的角度，也就是从工作本身出发，查看哪些制度实际上没有必要，甚至使工作变得复杂；其次，从下属的角度观察制度，有哪些制度束缚了他们的手脚？
总之，你必须运用自己手中的权力，使下属不受制于不切实际的各种制度，从而提高他们的生产力，也就是说，你可以改变一些制度。
（4）不要吝啬你的奖励
或许你认为，完成工作是下属的本分或者工作本身就是最好的奖励。但有经验的主管都知道，提高下属的战斗力很大程度上依赖一些很实际的奖励措施，包括现金、红股、休假和升迁。
例如，设计一套科学的奖金制度，如果你不能用金钱奖励下属（或许你也无能为力），可以用时间，当一名下属完成一项重要的工作之后，可以给他一定时间的假期……最关键的，你必须清楚，什么样的奖励可以激励他们，同时，也不要忘记称赞，而且要大声、明确，甚至不断重复。
柯达公司的“建议”箱一个成功的管理者都会认真听取员工对工作的看法，积极采纳员工提出的合理化建议。让员工参与管理会使工作计划和目标更加趋于合理，并能增强员工工作的积极性，提高工作效率。
1880年，柯达公司创始人乔治·伊士曼首先研究成功一种新的感光乳剂。这一发明引起人们的重视，他的研究开始得到别人的赞助。经过六年时间他终于研制出卷式感光胶卷，即“伊士曼”胶卷。新型感光胶卷的出现，结束了用湿漉漉的、笨重易碎的玻璃片作底片的历史。又过了两年，他又研究出手提式小型照相机。这种照相机命名为“柯达一号”。摄影爱好者从此结束了用马车装载照相器材的日子。
伊士曼一系列的发明，为他赢得了可观的财富。这时，他成立了“伊士曼一柯达”公司，专门生产照相器材。为了改善公司的经营管理，伊士曼很重视听取员工的意见。他认为公司的许多设想和问题，都可以从员工的意见中得到反映或解答。为了收集员工的意见，他设立了建议箱，这在美国企业界是一项首创。公司里任何人，不管是白领工人还是蓝领工人，都可以把自己对公司某一环节或全面的战略性的改进意见写下来，投入建议箱。公司指定专职的经理负责处理这些建议。被采纳的建议，如果可以替公司省钱，公司将提取头两年节省金额的15%作为奖金；如果可以引发一种新产品上市，奖金是第一年销售额的3%；如果未被采纳，也会收到公司的书面解释函。建议都被记入本人的考核表格，作为提升的依据之一。
柯达公司的“建议箱”制度，从1898年开始实施，坚持到现在。第一个给公司提建议的是一个普通工人，他的建议是软片室应经常有人负责擦洗玻璃。他的这一建议得奖20美元。设立建议箱100多年来，公司共采纳员工所提的70多万个建议，付出奖金达2000万美元。这些建议，减少了大量耗财费力的文牍工作，更新了庞大的设备，并且堵塞了无数工作小的漏洞。例如，公司原来打算耗资50万美元，兴建包括一座大楼在内的设施来改进装置机的安全操作。可是，工人贝金汉提出一项建议，不用兴建大楼，只须花五千美元就可以办到。这建议后来被采纳，贝金汉为此获得五万美元的奖金。
在伊士曼看来，一个企业的繁荣，关键的一条是要使全体工作人员视企业为家，和企业共命运。为此，1912年，伊士曼在柯达公司建立了“红利”制度。工人除了每个月领到比其他公司优厚的薪金，每年还可以根据自己为公司所作贡献的大小，参加公司分红。这在美国企业中也是首创。1919年，伊士曼又把自己在柯达公司股权的三分之一发放给员工。
柯达公司这一做法大大提高了公司员工的积极性，培养了员工对公司无比忠诚的感情。柯达公司的员工，不但自己不想离开柯达公司，而且希望自己的子女也能进柯达公司工作。所以，要从柯达公司挖走人才，难上加难。一个被派去挖柯达公司人才的人士曾对一家杂志社说：“我们想要从柯达公司挖一些人过来，但那就好比要把三岁的小孩从母亲身边拉开一样地不可能。”
现代管理者和员工的沟通不能再局限于对员工的问寒问暖，而是应该鼓励员工参与到工作目标的决策中来。
让大家想办法
一个企业管理者要善于发掘员工中蕴藏的智慧，遇到困难时让大家想办法。俗话说：三个臭皮匠顶个诸葛亮。众人的智慧是无穷的，众人的力量是强大的，它足可以让一个企业起死回生。
美国企业家罗博·威尔斯原来是一个小工厂主，开着一家规模不大的皮鞋工场，雇佣十来个工人工作。他知道自己工厂规模不大，不容易拉到大客户，换句话说，就是不容易挣到较多的钱。他要跟自己的同行竞争，在资本上、在规模上、以及在与商场关系上，都不如人，要竞争只有在产品款式上改革，以新取胜。只要能够想出新花样、新款式，不断地变换，不断地创新，处处走在别人前头，是可以打开一条出路的，只要自己创造出来的款式受到顾客欢迎，便可以赚到更多的利润。于是，他决定向这条路走。
可是怎样设计那么多新款式呢？他想到了手下的十几个工人，并马上把他们集合起来，开了一个革新皮鞋款式的会议，要这些工人想办法，动脑筋，设计出新款的鞋样来，并且规定一个奖励办法，凡是提出新款鞋样而被采用的给奖金1000美元；凡提出鞋样需要经过改良才能应用的奖给500美元；凡是提出鞋样而未获采用，但确是别出心裁的，一律奖100美元。同时，即席成立了一个设计委员会，由5个熟练的制鞋工人出任委员，每个委员每个月可支取100美元，这个办法一决定，马上宣布实施。
这一招真灵，在这个小小的皮鞋工厂里，马上掀起了一个设计热潮。不到一个月，设计委员会就收到40多种设计草样，采用了其中三个款式较别致的鞋样，并立刻召集了全厂大会，即席颁发奖金。
罗博的皮鞋工厂就根据这三个新款式来试行生产了。第一次每种新款式皮鞋生产1000双，赶着送到美国各大城市试销。美国人好奇心极强，他们看到这些新款的皮鞋，立刻掀起了一个购买狂潮。
罗博的工厂在两个星期后，就收到2700多份数量庞大的订单，使得罗博终日忙于出入各大百货公司经理室的大门，跟他们签订合约。
因为订货的公司多了，罗博的工厂便逐渐扩大起来，三年之后，他已经拥有18间规模宏大的皮鞋工厂了。
不久危机又出现了，当皮鞋工厂一多起来，做皮鞋的技工便感到缺乏了。最使罗博头痛的，就是别的皮鞋工厂尽可能把工资提高挽留自己的工人，使罗博无法出重资把他们拉来。没有工人对罗博的皮鞋工厂来说是一个致命伤。因为他一下子接到不少订单，却无法及时发货；无法及时发货，他就得赔偿各个货主的损失。这么一来，罗博非破产不可！罗博面对危机，虽然忧心忡忡，但并不恐惧。他又召集18家皮鞋工厂的工人开了一次会议。他始终相信，聚集众人的智慧，是可以解决一切无法解决的难题的。
他把没有工人可雇用的困难当众说了要大家想办法，接着又宣布以前那个动脑筋有奖的办法。
全场一片沉默，大家都在开动脑筋。
好一会，有一个小工举起右手请求让他发言。他怯生生地说：“罗博先生，我认为请不到工人不要紧，我们可以用机器来制造皮鞋。”
罗博还来不及表示意见，就有人嘲笑那小工了：“孩子，用什么机器来造鞋呀？你是不是造了一副这样的机器呢？”那小工面红耳赤抓抓头，慌忙坐下。
罗博走到他身边，请他起来，扶着他的胳膊到主席台，说：“各位，这孩子没有说错，虽然他没有造出一副造皮鞋的机器；但他却想出了一个很有用的概念。现在，这孩子可以获得500美元的奖金了，因为他的概念经过改造是可以合理应用的！”
经过四个多月的研究和实验，罗博的皮鞋工厂已经变成机器制鞋工厂了。它们不但解决了工人缺乏的问题，而且增加了产量，最重要地是把制鞋速度大大提高了。
罗博·威尔斯，在美国的商界里，成为一颗耀眼的明星。罗博的成功就在于善于利用群众的智慧，相信群众，最重要的是他能够敏锐地看出那些接近幻想的思想的价值。另外，他善于用奖励的办法，使人们乐于为他服务。
