2．最不可取的手段。维护团结是每个班子成员应尽的职责。尤其是当班子内部闹派性时，作为 “局外人”，应该从消除矛盾、减少内耗的角度积极想办法协调解决，切不可幸灾乐祸，甚至火上加油。具体有“三忌”：
一忌 “一边倒”。不分是非，不讲原则，纯粹从私人恩怨或者个人利益出发，择我所需，支持、偏袒、参与一方，排挤、压制另一方，这种做法不管是隐蔽的还是公开的，不管是言语上的还是行动上的，都是丧失原则立场、主动卷入派性斗争的表现。
二忌 “烧中间火”。其具体表现是，挑拨离间，激化矛盾，便矛盾双方尽快垮台，以达到 “鹬蚌相争，渔翁得利”的目的。
因此，组织上对闹派性的班子进行调整时，一定要深入调查，弄清真相，不能让耍两面派的人得逞。
三忌另成一派。有的班子成员对派性双方既不参与也不支持，而是另打自己的小算盘，趁机笼络人心，培植势力，形成自己的利益集团，以期将来取而代之。这种做法表面看来没有卷入派性斗争，其实加剧了单位的四分五裂。
3．最积极的办法。消除、化解班子内部的派性问题，做好协调工作，没有介入其中但对矛盾的形成发展基本上耳闻目睹的班子成员无疑具有诸多有利条件。因此，作为 “局外人”，不能仅仅保证本人不参与其中而无所作为，应该从讲正气、讲大局的高度，充分发挥自身优势，为消除内耗、促进团结而作出努力。
（1）必须积极充当调解人角色，努力消除当事双方的矛盾纷争。一是想方设法创造条件，让当事双方能够坐到一起沟通思想，消除隔阂。由于存在派性问题，当事双方虽在一个单位，但彼此很难面对面进行沟通。因此，创造机会使之坐到一块儿，对话总比对抗好，或多或少可以化解、消除一些矛盾与误会。二是主动揽过，承担一些责任，减少当事双方往往在一些牵涉自身利益的问题上纠缠不休，互不让步，如果 “局外人”自觉从团结大局出发，胸襟开阔，主动揽过，把有关责任多往自己身上揽，无疑会减少当事双方相互诘难的口实。三是对当事双方有损大局、不利于工作的过激言行要敢于批评制止，指出其危害性，“泼点冷水”，以使其控制冲动、保持清醒、有所顾忌，避免产生严重的后果。（2）必须积极向组织反映情况，使组织上及时掌握动态并采取有效措施。“局外人”客观公正地反映情况是组织上正确解决派性问题的一个重要条件。反映情况必须把握三点：一是时机要适当。过早，矛盾还没完全显露，可能不会引起组织上的足够重视；过迟，矛盾已达到白热化，无法调和。因此，一定要善于抓住有利于彻底解决矛盾的最佳时机向组织上反映。二是反映问题要真实。必须公正客观地把矛盾的演化、问题的实质、群众的思想动态及单位的工作状况原汁原味地反映清楚，切不可心存顾忌，闪烁其辞，含含糊糊。三是态度要鲜明。应该明确地向组织说明自己对派性问题的认识看法与态度立场，并中肯地提出解决问题的建议和意见，切不可只反映别人的问题，不表明自己的立场。（3）必须积极做好群众的思想政治工作，力保单位各项工作正常运行。一般来说，班子乱，人心散，工作难开展。因此，作为 “局外人”，必须千方百计做好群众的思想政治工作，稳定人心，力保单位各项工作能够正常运转。对涉及班子派性问题的群众要明之以利害关系，巧妙地做好劝导工作；对意欲上访告状的群众要晓之以理，做好稳定说服工作；对不闻不问的群众要动之以情，督办其本职工作，让其回到正常的工作状态上来。同时，对派性双方遗漏或放弃的工作，在注意协调、充分尊重的基础上，可以选择其中牵涉全局或与自身职责范围相关的工作进行拾遗补阙，恰当地安排布置，尽可能地使各项工作不落后、不停滞。
派性问题是领导班子团结协作之大忌，必须坚决防止与克服，一旦班子内部存在这种现象，作为身处其中的 “局外人”，只有以工作大局为重，本着化解矛盾、促进团结的指导思想，站在公正的立场上，摆正位置，有所为有所不为，才能变被动为主动，在维护班子团结与促进整体工作中发挥积极作用。
怎样利用非正式组织开展工作？
非正式组织，也叫非正式群体，是相对于正式组织而言的。正式组织是 “官方”组织起来的，按有关工作和任务而建立的，靠法令、规章和职权而维系的工作关系；而非正式组织则是自发的、由心理上的协调而形成的、以人际关系为基础的私人关系。
在一个单位里，正式组织一般都占主导地位，日常的工作和学习活动都通过它来进行。由于非正式组织是自然形成的无形组织，不占主导地位，所以容易被人们所忽视。事实上，这种忽视是不应该的。因为劳动群体中的人际关系本来就是由正式组织和非正式组织一起构成的，它们共同影响着劳动者的思想和行动。
那么，非正式组织是怎样产生的呢？它是人们为满足工作以外的某种心理需要而产生的。大家都知道，人的需要是多层次、多方面的，而正式组织的主要目的是完成生产和工作任务，因而满足不了人们工作以外的各种各样的需要，如交朋友的需要、业余爱好的需要等。所以人们自然而然地要通过一些途径来实现这些需要，于是形形色色的非正式组织便相继产生了。概括说来，非正式组织形成原因有三种：
1．由于利益和观点一致而形成小群体。每个人都有自己的个人利益。这些个人利益的获得，有的要靠企业和社会，有的则必须靠自己来谋取。同厂同车间的人之间，厂内外的人之间，都有一些利益上的联系，某些人在某一方面需要另一些人的帮助，而另一些人也需要他人的帮助，有时互相帮助可以达到共同的目的，这样就形成了以利益为基础的小群体。另外，人是有头脑的，对工作怎样做，生产怎样搞，都有自己的意见和看法。那些意见一致或看法相似的人之间，就感到意气相投，有共同语言，出现了感情上的引力，常常形成非正式群体。
2．由于志向、爱好、兴趣、习惯一致而形成伙伴关系。企业中许多非正式组织就是这样建立起来的。有的是以研究技术和理论为基础的，有的是以集邮、打球、养花、捉鸟为内容的，有的是以喝酒、打牌为联系的。这些活动使志趣相投的人互相吸引，形成了不同的小群体。
3．有相似的经历和背景。在一个单位中有血缘和宗族关系的人往往关系密切，能有事先知，有难先助；有的是因为同乡、邻居而比较亲近；有的是由于同时毕业、同出一校或同出一师而有共同语言；有的是因为同时进厂、工种相同，或工作水平相近而经常接近；有的则是因为同时被提拔、被处罚、被表扬、被批评，或有同样的需求而心境相同，互相关照，等等。
可见，这些非正式组织具有以下共同特征：（1）以感情为基础，有较强的内聚力和行为一致性，一经形成，不易解体，遇事往往协调一致。成员间从众行为较多；（2）总是有那么一两个人，或因为某方面能力强、或因为肯帮助人，或因为有主见，而成为这些人实际上的带头人，他对其他成员拥有精神上的支配权力，威信高，影响力大；（3）他们有一套不成文的、见效快的奖惩手段；（4）成员之间有一条灵敏的信息传递渠道和习惯的联系方式；（5）有较强的自卫性和排外性；（6）在我们国家，通常规模不大，一般不带政治色彩。
怎样引导和利用非正式组织？
一般来讲，可以从以下几个方面着手：
1．利用非正式组织成员之间情感密切的特点，引导他们互帮互学，取长补短，提高生产技术和工作能力；
2．利用他们之间互相信任，说话投机，有共同语言的特点，启发他们开展批评和自我批评，克服缺点，发扬优点；
3．利用他们之间的信息传递灵活迅速的特点，可及时收集职工对单位工作的意见和要求，使领导者及时掌握各方面情况，便于改进工作；
4．利用非正式组织凝聚力强，肯互相帮助的特点，可以有意识地把单位无力顾及的群众工作和适合他们去做的思想工作交给他们做，这样既能解决问题，又为领导者分了忧；
5．利用非正式组织内群体压力大、突击性和从众性强的特点，在确定分配生产和工作任务时，给予必要的信任，鼓励和压力，使他们起到突击队的作用，促进任务的完成；
6．利用其领袖人物威信高、能力强、说话灵、影响大的特点，在符合条件和情况允许时，依靠他，授予相应的权力，从而将其群体纳入正式组织的轨道。例如，某工厂一个班组，有六名几乎是同时生孩子的年轻妈妈，都是生产骨干，她们有共同语言，但生产积极性不高。在班组改选时，车间有意识地把其中能力强、有影响的一位推选为副组长，并给予切实的信任和帮助。结果，不仅这位年轻妈妈很受鼓舞，干得很好，而且把其他几位也带动起来了。
解决破坏性冲突有哪些技法？
人人都希望在和谐、友好、安定的环境中工作和生活，不愿意在互相争吵、剑拔弩张的气氛里过日子。但是，冲突的发生与否，并不以人的主观意志为转移。凡是有人群的地方，都可能发生冲突。这就向各级领导者提出了如何对待冲突和解决冲突的问题。这个问题对创造一个良好的工作环境和保证事业的发展关系很大。
领导者的责任是做好协调工作，以减少其消极性的后果。为解决破坏性冲突，现提出以下几种方法，可资参考。
1．教育法。教育，在解决任何冲突中都是必要的。要针对一些人过分强调个人和小团体利益的狭隘、自私观点，进行识大体、顾大局、摆正位置、维护团结的教育；针对一些人责人严、律己宽，事事 “拔尖”的毛病，进行道德教育，提倡友爱互助精神，加强思想作风修养，引导他们关心人、理解人、尊重人；针对一些人性情暴躁，动辄发火等缺点，诱导他们磨练性格，增强自我控制能力；等等。当然，这种教育，都不应当是简单的说教和训导，而要讲求方法和实效。
2．建设法。既然许多破坏性的冲突都与体制上的缺陷、领导作风上的毛病、沟通上的障碍、环境的影响有关，我们平时就要着眼于 “治本”，以改革的精神，多做一些建设性的工作。如：积极进行机构和体制改革，健全制度，加强管理，防止由于领导关系不明、职责不清、管理不善、制度不严引起的矛盾和冲突；改进领导作风，讲求工作方法，协调上下级关系，防止由于对领导作风不满而产生破坏性冲突；改善工作条件，改进生产 （工作）环境，帮助一些人改善与同志和领导的关系，改变其心理环境，防止因环境的恶劣影响而产生冲突行为；在各部门之间设立健全的信息渠道，及时沟通，增加了解，防止因互不通气产生的分歧和冲突；等等。显然，做好这些建设性工作，其意义不仅仅在于防止冲突，但如果不这样做，就不能从根本上防止和减少不必要的冲突。
3．区别法。就是区别哪些事情是属于工作上、业务上、事业上的冲突，哪些是个人关系上、感情上的冲突，要把二者分开。有些人常常由于工作上的分歧，而导致个人关系的疏远和隔阂，或由于个人之间感情不融洽，而妨碍工作上的联系与合作。这样，冲突常常从一个问题又转移到另一个问题上去，蔓延开来，恶化起来，损失就更大了。所以领导者要善于把二者分开，同时也要使下面的人学会这一手，工作是工作，个人感情是个人感情，不要揽在一起，搞得复杂化了；是什么问题就解决什么问题，这样冲突就被简化，从而变得容易解决了。
4．协商法。即在冲突双方当事人参加的条件下，通过谈判、协商，合理解决争端和分歧。这种方法由于体现了双方的意志，所以执行起来比较顺利，副作用小。但是要想协商成功必须有一定的条件，至少是双方都有解决问题的愿望，能够坐到一张桌子前面来。如果没有这个起码的条件，协调是不会成功的。
5．调解法。即由第三者 （上级领导或双方信任的人等）出面，对冲突双方进行调解，使事情得到完满解决。这就要求第三者处理问题的能力和说服能力比较强，处事公允，不偏不倚，否则就达不到目的。
6．回避法。即为了不使矛盾进一步发展，达到激化的程度，而有意识地作出安排，使双方减少接触，避免正面冲突，使大事化小，小事化了。这种办法比较适合于冲突的第一阶段 （潜在的对立）和第二阶段（开始被当事人感知）。如果冲突已全面爆发，采取这种方式就没有效果，而应当正视问题，采用其他解决办法。
7．让步法。在一些非原则问题上，有时可以采取让步的办法——领导向群众让步或一方向另一方让步。这种让步有时是全面的，不在乎自己的得失，从而避免自己卷入冲突；有时是以局部的让步来换取另一方的让步，以眼前的让步来换取长远的好处，以个人的损失换取事业的成功。但这种做法，并非在任何情况下都适用。有些事关全局、事关原则、事关成败的大事，如果轻易让步，会造成重大损失和严重后果，需要权衡利弊，慎重从事。
8．裁决法。在采取上述办法无效的情况下，由权威人士或上级主管领导、主管部门对冲突双方进行裁决。这种裁决，应当是公正的，不带任何倾向，否则人家不服，冲突会继续升级。这种裁决也包括主管领导使用权力，用行政手段对当事人进行强制，使冲突不再继续。但这种强制只能在法律允许的范围内进行，不能违犯法律。
9．竞争法。在具有相似条件的团体和个人之间，为争夺同一目标而发生冲突，这时采用竞争之类的办法较为合适。如限额录用、选拔人员，可采用考试的办法；几个基建队争着承包一项工程，可采用投标的办法；等等。
10．是非法。有些冲突，光靠思想教育和技术处理是不行的。对于一些原则问题，大是大非问题，尤其不能调合、回避，必须分清是非，扶正压邪。譬如，一位领导者徇私枉法、贪污受贿，与揭发检举他的人发生激烈冲突；一名干部妒贤嫉能，诬陷打击有成就的知识份子，与被打击者产生尖锐冲突，如此等等。对于这样的冲突，和稀泥或各打五十大板的做法是极其错误的。领导者和有关部门就要坚持真理，旗帜鲜明，扶持正义，惩暴除恶。如果以处理冲突为借口，搞是非混淆，黑白颠倒，那就不是工作方法问题而是原则、立场问题了。对于问题严重，触犯刑律，已超出一般冲突范围者，要诉诸法律，依法而断，领导者不要自作聪明，又捂又压，以权代法。
以上只是一个提示，究竟哪种冲突采取哪种办法处理，须视具体情况而定。这就要求领导者一定要搞好调查研究，把冲突的前因后果，来龙去脉搞清楚，然后再选择具体办法。也就是一定要具体问题具体分析，不可草率从事，简单处理。
领导者家庭有哪些特征？
领导者的家庭除了具备一般家庭的基本特征外，还有其独特性。
