（2）如果有两个以上的方案如 X和 Y，而且 X和 Y各自的部分内容可以为一个新的方案Z所容纳，则X和Y的部分内容并入Z。这就是说用一个新的、具有超量内容的方案去归并原有各个方案。
3．决策树法。决策树法就是把各方案及与方案有关的概率、收益值等画成树状图，分别计算其期望收益值，由此作出选择。
领导如何进行反馈调节？
灵活有效的反馈机制的建立应从下述方面着手：
1．制定正式的决策追源和监测制度。所谓决策追踪和监测制度，就是以决策的实施情况进行经常性的考察、监督、测定、评估、核实的制度。建立这样制度，旨在帮助领导者及时地发现决策的差错和失误，应尽早地进行调整修改，而不至于在做出一项决策后就任其自流，使决策的实施陷于盲目失控的境地。
2．沟通多路反馈信息渠道。要有效地实行对于决策的反馈调节，除了要由有关部门主动地对决策执行情况进行追踪和监测之外，还需要沟通各种反馈信息渠道，以便能够及时将决策执行的情况反馈给决策机构。决策中心要了解决策在各部门和各个环节上的执行情况，就必须在它们与决策中心之间形成由一系列反馈信息渠道构成的闭合回路。通过这种回路全面了解决策执行中的进展情况、环境变化及遇到的问题，由此决定是否要改变或修正决策。
3．确立和应用反馈调节的稳态极限标准。所谓稳态极限标准，即能够保持决策实施相对稳定状态的最大限制，也就是说，在这标准限制内可保持稳定状态，超出这一限制即破坏稳定。确立这标准的目的是衡量在什么情况下决策应当进行调节，而在什么情况下不必调节，可继续执行。在对决策执行情况的监测中，领导者可采用稳态极限标准去区分两种情况：
（1）异常保持在稳态极限标准所允许的范围之内，也就是说由于原有决策有其一定的伸缩性和灵活性，使某些异常情况虽然出现，但还不至于引起整个决策的失败和崩溃，尚能维持决策实施的相对稳定状态。这时如果重新决策可能得不偿失，因此决策仍可继续执行，不必作出变换或修正。
（2）异常超出了稳态极限标准所允许的范围，该问题如不及时解决将足以导致决策崩溃。决策的执行再也不能维持稳定，这时领导者就应当果断地对决策进行调节修正。
不同内容的决策有不同的稳态极限标准。能否确立合理的稳态极限标准是非常重要的，稳态极限订得过宽，使领导者对反常情况的反应过于迟钝，不能及时作出调节，而冒失败的风险；标准订得过严，则可能使领导者过于匆忙地修改决策，容易造成人力、物力和财力的浪费。
领导反馈调节有哪些类型？
决策失误有可能发生于决策思维的任何一个环节上，特别是对于问题和机会可能把握的不够准确，目标的确立不够合理，或者方案的可行性不足。因此，应当注意根据反馈信息对这些方面进行调节。
1．对问题和机会的反馈。（1）要对问题加以重新界定，要重新考虑寻找问题的方向是否准确。如果是指向错误，就应该变换方向，从另一条途径去发现问题。同时核查对于问题的性质和发生的时间、地点、范围的判断是否准确，进一步弄清各问题的主次，确认关键性的主要问题。对于产生问题的原因也应进一步查证，核实是否已正确地揭示问题的原因。 （2）对于机会的再认识。要重新考虑预测的步骤程序是否科学，用于预测的资料信息是否充分，所采用的预测技术是否恰当，以及预测者本身的知识结构是否健全，经验是否丰富，眼光是否敏锐等。对于问题的重新界定和对机会的再认识，往往是新的正确决策的开端。
2．对于目标的反馈。对于目标的反馈，就是要根据反馈信息检查分层目标系统，分别考虑总目标的方向是否正确，分目标是否合理可行，理想指标和最低指标是否订得适度。如果实施情况表明整个目标的方向发生错误，那么将导致目标的变换，即完全放弃原有的目标，而代之以新的目标。
3．对于方案的反馈。对于方案的反馈，就是根据反馈信息检查已择定的方案是否合理可行，并作出相应的调节。
（1）更换方案。如果发现原有方案完全不能实现目标要求或者基本缺乏可行性，就应重新寻找新方案，以及时取代原有方案。
①零点原则。如果从执行情况感到决策需要回到原来的基础上重新制订方策，那么就可按照零点原则去寻求新的方案，也就是说从零开始，重新起步。这种情况常常发生在一个组织遭受重大挫折，需要重新寻找出路的时候。
②非零起点。在许多情况下，决策方案的执行已经进展到一定的程度，消耗了大量的人力、物力、财力，而且这次决策已对环境发生了影响。这时候如果发现方案不合适，都已经无法回到零点状态，这时就要根据非零起点原则进行调节，即在原有方案的基础上进一步寻找能够补救的新方案。
（2）修正方案。如果反馈信息表明方案基本可行，但在某些方面存在缺陷，或者由于环境的变化使之在某些方面要作出相应调整，这时就应对方案加以适当修正。
①完善原有方案。这种情况主要是要提高方案的科学性、严谨性，使之更加符合实际情况，具有更强的可行性。
②修改原有方案。决策方案在执行过程中，有时受到难以预料的意外情况的威胁，为了消除这种威胁，有必要修改原方案。
③扩大原有方案的适应范围。在某些时候，领导者发现方案执行较为顺利，而且具有更大的适应范围，这时候便可作出扩大其适应范围的调节修正。
上述情况表明，决策的反馈调节是多方面、多角度进行的，领导者应当根据反馈信息及时审慎地对决策进行调节和修正。
总结概括决策的各个环节，不难理解决策思维是一个决策—执行—再决策，或决策—执行—修正决策的反复过程。
领导者常用哪几种预测方法？
预测方法是适应预测需要并在实践中产生和发展起来的。到目前为止，国内外所出现预测方法很多，其中领导者常用的有以下几种：
l．经验判断预测法。这类预测方法主要是以经验判断和逻辑推理的方式预测未来。这种方法包括个人与集体两种。
个人经验判断预测法主要是依靠领导者个人的智慧、经验及逻辑思维能力，来揭示事物发展的客观规律，以预测未来。这是广大领导者普遍应用的方法，因为它具有简便灵活、迅速及时、易于掌握等优点。但个人的经验和智慧总是有局限性的，因而有时预测结果误差较大。所以，在许多情况下，需要领导集体来共同预测。
集体经验判断预测法是依靠领导集团的集体智慧、经验及逻辑思维能力对未来的事情进行预测的方法。在我们党的历史上，许多重大决策的提出，都是以毛泽东同志为核心的老一辈无产阶级革命家进行集体预测的结果。这种预测方法较之靠个人经验进行预测，显得更全面、更可靠，失误比例较小。
2．专家会议法。做法是集中若干专家，通过会议的方式，对事情进行预测。这种方法又分为头脑风暴法和逆向头脑风暴法两种。前者是开会时并不指明会议的明确目的，而只要求就某一方面的问题请大家无拘无束地发表意见，主持人不表态，而是不怀偏见地从中寻找有用的东西。后者是首先明确告诉大家预测的目的要求，主持人同大家一起讨论，并允许相互间进行批评和进行评价。这种专家会议法有助于专家间交换意见，相互启发，以弥补个人的不足，所以预测结果可能更接近于实际。但是由于专家会议参加的人数有限，而且容易受各种心理因素和人际关系等方面的影响，预测也难免有不同程度的主观性。
3．德尔菲法。这是国外相当流行的预测方法。德尔菲是古希腊神话传说中阿波罗神庙所在地，阿波罗神以预言灵验著称，常派遣使者到各地去搜集聪明人的意见。所以德尔菲包含有集中众人智慧之意。这个方法最早由美国兰德公司所首创，逐渐得到广泛的应用。德尔菲法主要方式是通过函询调查，把若干专家对某一问题的预测意见集中起来，经过综合整理后，将归纳出的几种结果在不公布姓名的条件下返回给各个专家，再征求意见，再综合，如此反复数次，使意见逐渐趋于集中合理。该方法的优点是克服了专家会议的局限，而且经过几轮反馈，误差较小。缺点一是专家们不能面对面进行思想交锋，不能在讨论中进行活的比较，二是工作量大，费人费时费力。
4．德比克法。它是以会议投票的方式集中专家的预测意见，并以这种集中的判断作为预测的结果。这种方法吸收了专家会议法和德尔菲法的某些长处，克服了它们的不足。具体做法是：把请来的专家分成若干小组，把要预测的问题印在卡片上发给专家，让他们填写自己的意见，然后把写有专家个人意见的卡片收上来，把各种意见向大家公布，请专家考虑。接着，举行小组投票，得出小组意见。最后，召开全体会议，重新投票，得出总的意见，作为预测结果。
5．时间序列法 （亦称趋势外推法）。它是根据历史和现有资料，从中看出发展趋势，并假定这种趋势会同样延续到将来某个时候，然后按时间顺序把过去和现在的数据推向那个时候，得出预测结果。
6．模拟实验预测法。这种方法是根据事物发生发展的条件与结果的内在联系，模拟实际事物的发展过程，从中取得第一手实验数据，并通过对这些数据的分析，预测同类事物在相同条件下的发展趋势和状态。这种方法，在科研领域中普遍应用。在领导活动中，为了预测某一领导对象的发展进程和状态，也常常需要首先进行模拟实验，某些工作的先行试点就具有这种性质。
7．社会调查法。这是过去进行预测最常用的方法，今后仍然要广泛使用。
以上几种方法大部分是定性预测方法。由于定量预测方法需要一些专门知识和预测技术，这里不作介绍，如有兴趣，可以找些专门的材料来谈。在实际预测工作中，各种方法各有其适用范围和利弊，要善于选择，综合运用。
怎样实施重大决策？
在领导活动中，在实施重大决策前，先施放 “探空气球”，对于正确决策，顺利贯彻决策，都有重大作用。
某汽车厂在搞全员承包时，下属不少单位为承包指标等条件闹得不可开交，搞得上级有意见，群众不满意，惟独车箱分厂风平浪静，一帆风顺。其他单位领导前去取经，发现该厂领导的一个重要方法就是早已将承包指标向群众 “吹风”，并适时做好疏导工作，增强了群众的心理承受能力，保证了正式承包的顺利进行。
领导者搞好事前 “吹风”，对于保证决策的顺利执行是有许多积极意义的。
1．可以了解群众态度。这种 “吹风”、“放气球”，实际上也是一种民意测验，可以预先知道下属和群众对它的态度，增强领导工作的主动性；
2．有利于增强群众心理承受能力。一项重大决策的执行，总是从不同角度、不同层次影响到一些人的现实的或长远的利益。通过这种“吹风”，可使群众在心理准备上有个 “提前量”，逐步适应新的变化；
3．有利于修正预案。通过 “放气球”后回收到的各种反馈信息，还可以了解到将要实施的决策是否符合实际，是否受群众欢迎，并据此作出适当的修正，使其正式颁布执行时尽可能减少失误。同时也帮助领导坚定信心，在正确的基础上去大胆贯彻执行。
施放 “探空气球”是一门艺术，需要领导者在实践中细心琢磨，不断总结，这里提几点做法。
（1）领导者不正式表态，授意少数下属去吹风，但领导者要控制，不可放任；
（2）领导者自己在一定场合里予以暗示；（3）搞一些相关的试点，或进行一些试验，以产生示范效应；（4）不论哪种方法，都应注意及时收集反馈信息，对决策进行充实、完善。
领导者应怎样进行择优选择？
1．要审查各种方案达到目标的程度。实现既定目标是决策的根本目的。择优决策就是从各种方案中选出实现目标的满意方案。如果偏离目标，任何方案都是不可取的，没有意义的。所以，目标是决策的依据，也是检验各个备选方案的标准。
2．要综观全局，统筹兼顾，适当安排。在优选方案时，领导者一定要有全局观点，正确处理方案的各种矛盾，平衡、协调各方面的关系。例如，在估计达到目标的结果时，既要考虑经济效益，又要考虑社会效益。在权衡方案的利弊得失时，既要考虑到有利无害，有利有害和有害无利三种情况；也要考虑到在有利有害中又有利大于害、利害相当、利小于害三种状况，以及在有害无利中也有害大、害小之分。在决策权衡中，利大于害当然可取，但在某些情况下，往往是害中取小即为大利。在考虑实施方案所涉及到的各方面利益时，要有整体观念，要做到局部利益与整体利益、眼前利益和长远利益的结合。
3．对不同类型的决策要有不同的思考原则。决策按所处的条件不同，主要可以分为确定型、风险型、不确定型和竞争型决策四种，决策者在优选方案时，要有不同的思考原则，区别对待，作不同的考虑和处置。
（1）对于确定型决策，既然结果是确有把握的，决策就是根据已有的情报选择最佳方案。对此，领导者要果断地下决心，竭尽全力去获得最佳的结果。决心不大，措施不力，就会贻误时机，纵然是决定了最佳方案，也会因时过境迁而最后得不到最佳效果，这是确定型决策失误的常见原因。
（2）对于风险型决策，应着重考虑是：选择最有希望的行动方案；准备相关必要的应变方案，当不测事情发生时，能应变自如或进行补救；留有余地，如作战要有预备队，投资建设要有后备基金；通过试点、实验和追踪反馈等途径，使风险型决策增加确定性因素，使风险型决策转化为确定型决策。
（3）对于不确定型决策，领导者应该注意的是：一要 “摸着石头过河”，步子不要太快。切忌刚愎自用，轻率莽撞；二要在试点实验时多方案并进。每个方案都要有原则差异，这样不仅成功的希望大了几倍，而且即使失败，也可积累经验，为今后的成功打下基础；三要把力量集中在信息反馈上。注意收集资料，及时总结经验，以便随时应变。在不确定型决策中，失误是难免的，重要的是发现失误，实事求是地总结经验，纠正失误。
（4）对于竞争型决策，应该注意三点：一是充分了解竞争对手，在自己的工作中，扬其长避其短。对手之长是客观存在的，无法否认和消灭，但我们也可以学习其经验，使之充分发挥效益；二是要清醒认识对手之短，巧妙地加以避免；三是充分了解自己，寻找自己的优势。以己之长，克对手之短，是竞争型决策取胜的基本条件。竞争的关键在于及时变换对策，谁抢前一步，谁就取得了主动权。
什么样的决策才是科学的？
