Alexa数据显示，从全球流量上看，百度与Google的排名在伯仲之间，甚至个别时段百度已超过Google。随着中国市场的拓展，百度的流量全面超越Google只是时间问题。Google中文流量不到总体的10％，这表明了百度的中文搜索的确比Google更为普及。而至于雅虎的YST技术和中搜，由于起步较晚，目前都还没有可分庭抗礼的流量和市场地位。李彦宏认为应该在搜索领域继续扩大优势、拉开差距，以确保领导地位不动摇。
李彦宏这么做，还有一个原因就是雅虎的介入。虽然Google是一个强大的对手，但它在美国也没有像百度在中国那样占到70％~80％的市场份额。因此雅虎在美国跟它还是有一拼的。
自从雅虎于1998年进入中国后，百度就更专注于搜索以抵御其威胁，果然颇见成效。经过这么多年的各种交手，雅虎仍然做不到第一。事实上自从2003年雅虎购买了3721之后，它们在资金上愿意投入，在购买服务器和带宽上花的钱比百度还多。但是在这期间，百度的市场份额不仅没有减掉，反而上升了——这就是李彦宏的专注带给百度的优势。
李彦宏致力于把百度打造成中国最好的搜索引擎。这样，网民就可以在百度上方便地找到他们要找的东西。这不是门户概念，而是搜索概念。百度站在门户背后做了两年技术提供商，而没有在自己的网站上提供搜索，但是后来百度人发现这种产业链是不健康的，谁也挣不着钱。搜索是一个很特殊的产品，不专注就很难做好它，所以李彦宏后来决定自己做，而且只做一件事。“我们不做游戏，不做短信，不做弹出广告，我们觉得这样才能把搜索做好。”在《百度如此专注》一书中李彦宏这样说。
“中国的搜索”正好被百度明显体现出来，所以投资者才会追逐百度。同时李彦宏也坚决不认同百度是对Google的简单复制，“我们只专注于做中文搜索”，而这正是Google在中国的软肋。从搜索技术上讲，中文与英文的语言逻辑有许多差异，英文单词之间有空格，而中文是象形单音文字，中文行文在字与字、词与词之间没有空格，这些都给擅长英文搜索的Google带来难题。更重要的是，基于用户体验的中文搜索引擎技术是需要经年累月长时间积累得到的，绝非Google一朝一夕就能开发出来的。
事实上，前两年，Google的中文服务一直在模仿百度，百度一推出一个模式，它就跟风。在2003年之前，Google一直遥遥领先，但随后Google在中国市场上的流量就开始落后于百度。到了2004年，Google开始意识到百度不可小觑。
毋庸置疑，正是李彦宏的这种专注，才造就了百度中文搜索的排名第一。当然，也有人觉得现在百度的业务过于单一，大部分收入来自于竞价排名。李彦宏认为，百度不必急于从新开发的产品中赚到钱，重要的是网民们都喜欢使用。只要大家对品牌的认可度提高，总有办法赚到钱。用4年时间专注于搜索并不是李彦宏成功的全部，他对信息检索技术行业的大量经验，在逆境中准确判断与谨慎行事，才是其事业成功的关键。
在反对声中进军日本市场
坐稳了国内市场之后，百度开始筹谋进军国际市场，此时李彦宏遇到的第一个问题是：从哪里开始？对这关键的第一步，李彦宏慎之又慎。
很多人会首先想到美国，李彦宏对美国也是最有感情的：那里有世界上最开放、最成熟的资本市场，有自己熟悉的人脉和唾手可得的IT人才。然而，李彦宏立即否定了它：这个市场有太多强大的竞争对手。Google和雅虎的总部在那里，微软、IBM这些IT界的领头羊也都是虎视眈眈，每天都有众多IT公司成立、破产或被收购。那些还在读书的大学生也不能小觑，他们随时可能是下一个比尔·盖茨。李彦宏认为，百度在起步阶段应该避实就虚，所以美国市场绝不是一个适宜“婴儿学走路”的地方。
事实上，李彦宏更中意日本、韩国与越南这三个与中国有着深厚渊源的国家。2003年，李彦宏考察过一次韩国市场，那里排前三名的搜索引擎都是当地的公司，而且李彦宏完全不知道人家为什么“那么成功”，于是就排除了韩国。2006年李彦宏一个人去越南考察了一次，结果也把越南给否定了，因为越南市场太小了。
同年6月，李彦宏和王湛生、任旭阳一起去日本调研，首先参观了日本第二大互联网公司乐天，接着又造访了第一大SNS公司Mixi等十多家互联网公司，也不忘与日本电通——这家日本最大的广告公司进行洽谈。最后，还专门就进军日本市场的可能性请教了高盛的相关分析师，以便更好地了解日本。
通过一些调查研究，李彦宏了解到，作为全球第二大经济体，日本是一个网民数量庞大的发达国家，日本的互联网市场要比中国成熟得多。据日本贸易振兴机构的数据，日本网络广告市场的规模是中国的9倍。日本搜索引擎市场也足够大，是中国的3～5倍，日本搜索引擎市场一年的总量是12亿美元，而中国只有4亿美元。
虽然日本自20世纪90年代初经济泡沫破裂以来，经历了长达10年的通货紧缩。但从2004年开始，日本经济终于出现持续回升的势头，国内生产总值增长了27％，远远超过近10年1％左右的平均水平。尤其是2005年以后，日本经济的上升势头一直很稳定。
而其调研显示，Google在日本的市场份额正在明显增长，雅虎在日本的市场份额正在逐步丧失。李彦宏认为，这正是百度的好机会，百度只要做得好，在日本超越雅虎还是很有可能的。
李彦宏一行从日本回来之后，经过认真的思考，最终确定了进军日本的策略。但是，当李彦宏在百度总监会上宣布这个决定时，反应却让李彦宏大吃一惊：虽然有人对此表现得非常兴奋，但还是有相当一部分人惊讶地张大了嘴巴，觉得简直是痴人说梦。他们的理由也很实际：盘踞日本多年的雅虎已经占据了七成的市场，Google也已经进驻。百度虽然在中国知名度很高，但是在日本基本上算是从零开始。这意味着，百度要在一个陌生的环境里，从强大的雅虎和Google手里抢市场，这个难度可想而知。持认同意见的人的观点也很简单：只要把百度在中文搜索市场上的成功经验，复制到日本市场上去，百度就不会输。
争执和反对声此起彼伏，但李彦宏还是顶住了压力，坚定地展开了百度进军日本的计划。至此，虽然进军日本市场的项目已经启动了，但是在百度内部，还有大量员工对百度进军日本的战略和理由不是那么理解。为什么一定是日本？不断地有人发出疑问。为了让百度内部对进军日本有全面的了解，李彦宏专门召开了一个会议，邀请所有对这个战略有疑问的百度员工参加，李彦宏当场进行答疑解惑。
对于百度最终选择日本的理由，李彦宏总结出以下几点：
1中国和日本在地域上的接近性。百度打算以中国为基地，负责日文搜索的也主要是国内的工程师，而从北京飞到东京大概两个半小时，与北京到广州的航程差不多，这使得百度的员工可以相对频繁地到日本去——不用倒时差，提高了工作效率。
2语言和文化上的接近性。日本受中国文化，尤其是儒家思想影响很深，这使得中国人更容易理解日本的文化。
3日本市场上的主要搜索公司都是百度熟悉的。日本市场上的两大搜索引擎：雅虎日本和Google日本，分别是中国搜索市场的第二、第三，在中国已被百度超越。对这两家公司的市场推广模式、技术、产品、功能，百度都十分熟悉。
4日本本土缺乏有影响力的搜索引擎。雅虎和Google高精确度的检索服务，使日本众多门户网站形成了这样的共识——搜索引擎依靠雅虎和Google就足够了，因此日本国产搜索引擎全线败退。这与韩国不同，同时也是李彦宏不选韩国的主要原因。
李彦宏既然选择了日本，那么百度成功的概率有多大？“日本是全球第二大经济体，如果我们能够在这个市场上站住脚，百度的股票应该是10倍于现在的市值的。”李彦宏对记者如是说。
在内部培训时，有员工这样问：“Google和雅虎在日本也竞争了很多年，日本人用这两个搜索引擎很多年了，可能已经习惯了，百度要怎样从它们手上抢市场？”
的确，日本人有强烈的先入为主的偏见，这种习惯的力量十分强大。雅虎1996年就开始运营日本分公司，Google进入的时间稍晚。虽然Google的搜索技术已经明显超越了雅虎，但是在此后长达8年的时间里，Google仍然不能在日本市场获得相应的市场份额。Google尚且如此，百度的境遇也不能不让人担心。
对于这个问题，李彦宏想了一段时间。他发现，Google进入的时候，雅虎在日本已经是如日中天，但凭着更强的实力，沉寂了两年后，Google在日本的市场份额迅速增加，2008年底，已逼近30％。“在中文搜索领域，我们大概做10个成8个；在日文搜索领域，哪怕做10个成两个，我觉得我们的投入都是划算的。”在《百度如此专注》一书中李彦宏这样说。Google、微软这类跨国公司虽坐镇美国，却在很多国家的市场也达到了首位，这说明一个真正优秀的公司有能力在不同的国家和市场获得成功。李彦宏相信，百度也有这种能力。
最后，李彦宏得出结论：日本市场并不是没有机会，但百度必须要做得更好，才能够在日本市场站住脚。
核心能力做到极致，
同时注意“营养搭配”
马化腾一直强调核心能力要做到极致。要多想如何通过技术实现差异化，让人家做不到，或者要通过一年半载才能追上。但“挑食”的同时也要注意“营养的均衡搭配”。
马化腾在选择产品之前，会考虑它离核心竞争力有多远。比如做电脑商情、人才招聘、旅游，这些都是传统行业将互联网作为工具而已，与马化腾的核心竞争力离得很远。包括B2B（企业对企业的电子商务交易方式）业务，与消费者没有什么关系，所以马化腾不会去做。
但是，随着百度C2C（个人对个人的电子商务交易方式）产品的问世，让腾讯的拍拍和阿里巴巴的淘宝等涉足C2C业务的企业，面临新一轮的争斗。这对于在2007年9月才开始试运营的拍拍网而言，无疑又是一次考验。
面对大家对腾讯竞争优势的质疑，马化腾早已胸有成竹。他依然坚定地认为在C2C业务上，腾讯有很多核心竞争力。首先，腾讯拥有互联网增值服务收费和无线增值服务收费等很多收费模式。其次，网上购物开始走向普通老百姓，腾讯拥有大量的用户资源。马化腾承认，“淘宝对培育网上购物市场起了很大作用，我们也感受到这个业务的实用性和前景”。腾讯这方面的资源还是比较全面的，但是这块业务是免费的，需要“烧”很多钱。同时，马化腾也明确表示：电子商务不会成为腾讯以后发展的重心，最大的重头还是广告。
致力于核心能力，这与腾讯掌门人马化腾的产品思路密不可分。马化腾每天都会花大量的时间和精力，来体验公司的产品和服务。之前在一个主题名为“产品设计与用户体验”的内部讲座中，产品的核心能力成为马化腾特别强调的重点。马化腾认为，任何产品的核心功能，关键在于解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等。简言之，其宗旨就是能帮助用户，而产品经理就是要将这种核心能力通过技术实现差异化，将其做到极致。
在产品设计上，马化腾最大的目标就是将产品在某一方面的功能做到极致化。“我们不能做人家有我也有的东西，否则总是排在第二、第三，虽然也有机会，但缺乏第一次出来时的惊喜，会失去用户的认同感。这时候，你第一要关注的就是你的产品的硬指标。”马化腾这么认为。
比如腾讯在做网络播放器QQ影音的时候，在产品指标上曾经也有很多选择，但当时马化腾就提出：“我们要做的其实就是一个播放器，并不是所有的用户都需要高清。”所以尽可能地播放更多类型的音乐文件也就成为了QQ影音的目的，至于网络播放、交流、分享功能等，最后都被砍掉了。
其实马化腾的想法也很单纯，只要用户能说“我这个破机器，其他软件不能放，只有QQ影音能放”这一句话，QQ影音在播放功能上的差异化口碑就能够传出来，“用户就知道你行”。最后测试表明，QQ影音推出之后的发展势头很好。取得这样的结果正是因为QQ影音无论是在核心性能和速度上，还是在播放能力、占用内存等最基本的硬指标上，都远远超越了竞争对手。
在强化了核心竞争力之后，马化腾突然意识到：腾讯的管理团队和业务架构已经无法满足现有的发展需求。也就是说腾讯到了需要注意“营养搭配”的时候了。
马化腾不乏担忧地说过：“2005年是我们管理团队和业务架构改变最大的一年。原有管理模式已经跟不上形势，组织架构太扁平了，我们不具备国际化的能力。”2005年，虽然腾讯已经拥有了30多个业务部门，员工超过3000人，但是这么大的公司，包括马化腾在内的高管层几乎都是没有跨国经验的管理者。意识到必须做出改变的马化腾开始到处召集人马，发招聘启事，通过猎头介绍，甚至不惜“挖角”竞争公司的员工。在经过几个月的调整后，腾讯公司在2006年，架构调整完成，管理制度得到进一步完善。
2002~2003年，是等死还是找死
2000年前后，互联网应用刚刚兴起时，网吧里人人都在聊QQ。但是随着宽带业务的普及，到2003年时，网吧里更风靡的应用变成了网络游戏。从那时起，马化腾意识到如果没有转变，腾讯就要“等死”了！
于是，马化腾制定了“要让腾讯的产品属于所有人”的策略转型。这意味着，这家拥有中国最大流量的互联网公司，希望有朝一日能变成在中国网络中影响力最大的企业霸主。
其实，马化腾的危机感是很强的，当时微软的即时通信工具MSN在中国也兴起了，他当时想——是等死还是找死？于是，心一横作出了上述决定。
无比看重用户的马化腾开始用各种方法黏住用户，运营网络游戏是其中之一，进入门户领域也是基于这个原因作出的重要决定。很多人说马化腾不专心，但是腾讯公司是有这个余力的话，干吗不做别的呢？如果不能创造出更多既吸引网民又能增值的业务，腾讯绝对死定了！
