而1997年7月1日中国政府恢复对香港行使主权，无疑是大事中的大事。因此假如企业将1997所包含的特殊意义注入到产品之中，必然会很快地提高知名度，风靡海内外。
酒是具有喜庆含意的产品，开发出纪念酒的商标必顺理成章地能被大家接受，也能准确地表达人们对“香港回归”的高兴心情，必将受到消费者喜爱。从厂家来说，可以围绕着“1997”特别纪念酒展开一系列的新闻公关活动，这是一个涉及面广、持续时间长的大型综合性公关活动，其宣传效果远非一般广告能比。
1995年2月，由汉都实业发展有限公司策划的以“1997”命名的纪念香港回归的啤酒商标使用和策划方案，成功地将“1997”纪念酒创意和商标使用权以500万元的高价卖给了江苏宿迁凤凰啤酒有限公司，从而创下了我国转让无形资产的最高纪录。
汉都实业借势创利，的确不同凡响。而作为购买者的凤凰泉啤酒有限公司也不敢怠慢，马上投入实施，精制“凤凰泉1997”啤酒于1996年底投放市场，特制“1997凤凰泉”于1995年5月投入市场。
通过“借树开花”的绝妙手法，汉都实业发展有限公司抱上了“1997”这个金娃娃，后来又将“1997”纪念酒创意延伸至白酒和饮料。
汉都公司的这一品牌延伸策略十分巧妙，不仅成为消费者欢迎的产品，而且还吸引了收藏家的目光，这无疑将纪念酒进一步活化了，不仅可以在庆贺香港回归时饮用，而且还可以传世珍藏；不仅成为酒中极品，而且也成为收藏中的极品。而汉都公司也借势发财，取得了丰厚的收益。
借势创机，也有人称之为借树开花。借树开花中的“树”一般指那些借来张势的东西，它应有一个高大的形状，不但可以使花有所依托，还可以使花枝招展，形成一定的气势。树上所开之花可以是真花，也可以是假花，可以实开，也可以虚开，也可以虚实结合。徐州汉都实业发展有限公司就是借助1997这棵大树发了笔大财。
“树上开花”之计，军事上也叫借局布势。即借别人的力量来慑服敌人的一种谋略。是指借别人的局面布成有利于自己的阵势，即使原来的兵力弱小，也会显示出强大的阵容。
商战中所借的“势”，一是别人的局面，即一个时期内事情的状态。为了省力并尽快开展工作，可以借助别人打开的好局面，来做自己的基础或动力，顺势发展下去。
面临竞争激烈的现代商战，一些弱小的企业如单靠自身的能力，可能难以立足，处境艰难。而这时采取“间接”的策略，通过使用他人的力量来达到自己的目的，也可立于不败之地。
在商业活动中，运作一个新产品项目时，最令人手足无措的是，不知如何推广自己的新产品。
新产品的推出，是企业不断发展和壮大的动力。然而，在企业投入了大量的人力、物力之后，每年上市的数十万个新产品的成功率还不到5%。正是由于新产品上市的高投入成本和低成功率，企业因此而元气大伤的故事不断上演。如何才能既降低新产品入市的投入成本，又提升其成功率呢？
对中小商家企业来说，商战中的造“势”需要大量人为因素的介入，企业所投入的广告宣传、人员促销等，实质上都是在为产品造势。而一个行业或一种商品类别的“势”的形成，是同行业中主要市场主体共同造就的结果，而同时，独立的企业也有各自的强“势”或弱“势”。
其捷径之一就在于将兵法中的“势”引入商界，企业要看准和把握好市场发展的局面和态势，把握好市场机遇，合法、有效地利用和整合其他市场主体的资源，借用其势、其位、其道等手段，利用每一次市场机会，引导消费者的观念和行为，注入动力以激发消费者的潜在需求，不断挖掘市场潜能，帮助新产品巧妙入市。
商家新产品的推出，就应该把握住该行业的强势时机，借助本行业中强势企业的造势行为，在整个市场处于顺势的情况下，快速进入市场，满足一触即发的市场高峰需求。
当年步步高VCD的入市宣传可谓是借“势”入市的典范，至今仍被许多市场营销人员津津乐道。
步步高VCD上市的时候，爱多VCD已居于强势地位，其后更以2亿元的高价夺得央视1998年的标王，成龙的“好功夫”一时间成为人们广为熟悉的画面，爱多也成为VCD市场中“势”的引领者之一。
此时，步步高在广告上就巧妙地利用了爱多的“势”；爱多是“好工夫”，步步高就是“真工夫”；爱多由功夫巨星成龙尽情演绎，步步高就请习武出生的李连杰潇洒回应。
借爱多的强势，步步高VCD一路顺利，并且荣获“（19）98年度全国主要城市消费者喜爱的品牌”称号。而之后的爱多突变，更是使步步高VCD取而代之成为VCD市场的强势品牌。
另外，在乳业市场上，蒙牛也借用了伊利造就的“草原牛奶”之势，以内蒙古大草原牛奶的形象切入乳业市场，最终成为中国乳品三大品牌之一，2003年的销售收入超过50亿元。
某一产品形象如果第一个在人们大脑里的某一领域占据了特定的位置，就很难再从记忆中被抹掉。比如强势品牌可乐业中的可口可乐，普通纸复印机业中的施乐，计算机业中的IBM，都是这样的公司。
美国学者艾·里斯在其著作《定位》一书中说，企业要想成功，必须在预期客户的头脑里建立一个能够反映本企业优势和特点的地位，而进入人们头脑最容易的办法就是争做第一。
然而，第一个进入人们头脑中的公司并不一定就是该领域中的第一家公司，如果能够借用这一产品的概念、特征，及其预期地位，抢先一步在消费者头脑中建立“第一”的位置，那么无疑将会取得事半功倍的效果。在这一方面，高露洁在中国市场的借位入势策略就是最好的一例。
早在1955年，佳洁士就成功地推出了第一支含氟的佳洁士牙膏，，直指防蛀洁齿的牙膏细分市场，并且很快就取得了美国牙膏市场10%左右的份额。虽然高露洁紧随其后也推出其氟化亚锡牙膏，但佳洁士专业防蛀的形象已经深入人心，成为美国防蛀牙膏市场的领袖品牌。
然而，在中国市场，高露洁却在1992年领先佳洁士一步抢注了防蛀牙膏的概念，通过强大的广告宣传，以第一个定位于防蛀牙膏的形象进入中国消费者的头脑。
这期间，由于佳洁士原有的防止蛀牙的市场定位被抢注，虽然屡屡推出新的诉求点和推广策略，但由于其一直无法找到一个新定位证明比高露洁做得好，在中国的牙膏市场，也就一直落后于高露洁。
对中小商家企业来说，要改变消费者对产品已有的认知，需要企业投入大量的人力、物力和财力。而对一些小企业，物、资实力均无法承受如此庞大的投入。此时，企业就应该借用同行业中其他企业进行的市场认知性教育，快速跟进市场，获得消费者的认知、理解和接纳。
比如1989年，飘柔进入中国洗发水市场，成为第一个强调洗发护发二合一的品牌。之后，宝洁公司又率海飞丝、潘婷等品牌进军中国市场，一路凯歌，到了20世纪90年代中后期，宝洁公司的洗发水品牌已经占据了中国洗发水市场60%的份额。
也就在此时，重庆奥妮以天然植物成分为号召，先后推出“皂角洗发浸膏”、“100年润发”、“新奥妮皂角洗发浸膏”等新品，以其纯天然植物配方为主要诉求点，在全国各级电视台进行大量的宣传，同时，还利用一些美发专业机构针对化学洗护发制品，宣传植物洗护发产品的好处和优势，对消费者进行大量的市场认知性教育，快速地打下了植物洗护发产品的一片天地。
几乎是在同时，伊卡璐在北京举行上市发布会，把18个品牌的全系列产品推向中国市场，以“洗护分开”的全新概念冲击宝洁倡导的“2合1”主流市场，以大手笔进行市场宣传，突出洗护分开对头发健康带来的好处，并且还定期邀请世界级的美发师来中国做巡回表演，如此大规模的市场认知教育，很快就为“洗护分开”的洗发、护发产品打开了市场。
也就在重庆奥妮和伊卡璐冲破宝洁的铜墙铁壁之际，国内乃至国际的大批洗发水厂家以迅雷不及掩耳之势，快速地推出了天然植物洗发水和洗护分开的洗护发产品，借用重庆奥妮和伊卡璐进行的大量宣传和市场培育，快速地被消费者接受。
今天，这些快速跟进者不仅使植物洗发产品和“洗护分开”产品成为洗发水行业中比较稳定的两大细分市场，而且自身的实力也在不断地发展和提高。
另外，渠道对新产品上市的成败起着至关重要的作用。但是，良好渠道系统的建立和完善，是一项长期而复杂的工程，不仅需要资金的投入，还需要时间的耗费。而跨地区、跨省市的渠道网络建设就更需要时间和资金的投入。
在中国，一些商家在初创阶段，渠道推动力是企业成长的主要动力。
这些企业在推出新产品时，可以考虑借用他人的成熟渠道，快速扩大产品的市场接触面。
例如，“他、她”饮料就与金山软件合作，凭借金山软件在网吧和软件连锁店的渠道优势成功地切入了“电玩”一族。
而另外一些财力雄厚的企业更是直接通过控股来利用其他公司的渠道优势。宝洁1994年与北京日化二厂合资组建北京熊猫宝洁洗涤用品有限公司，并且以65%的股份控制了合资公司。从此，宝洁就利用熊猫洗衣粉的各级渠道为其自身旗下的洗衣粉品牌铺平了扩张之路。
在市场竞争白热化的今天，资源的有效配置、利用和整合成为商业运作的一大核心。作为一个独立的系统，作为商家应该学会以他山之石，精心攻玉，不断吸收外部资源并将其内化为内部系统的能量，培养自己的核心竞争能力。
值得强调的是，新产品借他人之力巧妙上市之后，虽然能够取得积极的效果，但从长远来看，企业还必须要落脚于以质量为根基的自身品牌的提升和完善上，加强企业内部的管理内力。只有这样，才能获得更加稳定和长期的发展与成长。
法则三十七：紧跟政策，抓住契机图发展
引子
在一次中外记者招待会上，当台湾女记者向著名私营企业——希望集团董事长刘永好发问：“你最关心什么”的时候，刘永好不暇思索地问答：“我最关心改革开放的政策。”
一语惊四座！这是一位成功商家的经验之谈。刘永好在谈自己做起来的秘诀时讲到，他是把政策看作机遇，在国家大气候下运筹每一个“棋子”，使自己的每一步“车、马、炮”都合乎国家经济发展的规律，纵横卑阖于市场经济大潮，只有这样，才能在商战中做到左右逢源，稳操胜券。
刘永好在制定经营战略时如此地关心政策，是因为他曾因之“摔过跤，交过一大笔学费”。
早在上个世纪八十年代初期，刘永好的弟兄们筹划着同生产队联办一家电子厂，可当他筹集到资金出音响样品时，却被无情地被拒绝了：原因是有这种“公私融合”的政策吗？从此，刘永好小心翼翼地关注着国家每一项大政策方针的细微变化：
到了20世纪80年代，政府的文件说到私营经济政策时，用“大力发展”的提法取代了“适当发展”的提法。在第八届全国政协委员里，刘永好在内的20位私营企业家，传媒首次对他们使用了“非公有制经济界代表”的称谓。接着他注意到，李鹏总理在《政府工作报告》中明确提出：各种所有制形式“长期共同发展”。被称为“国家队”的国有企业，现在同意和外资企业“嫁接”，小厂还可以公开租赁拍卖给私人。
目光敏锐的刘永好在思索：这些到底是偶然巧合，还是市场经济带来的背后的突破？这种种政策变化，让刘永好有种预感：新一轮的发展机会，已一步步地向希望集团走来了。
于是，在政协会上，刘永好大胆地提出了：“国有、私营、优势互补、共同发展”的构想，他形象地称之公私企业的“杂交组合”。此后不久，刘氏兄弟与湘、赣、鄂等小的七、八家饲料厂签订了合资合同，并在一两个月内就完成了改造任务，投入生产，办得红红火火。
刘永好尝到了吃透政策的甜头。于是，国有企业雄厚的固定资产，购销渠道和人缘关系及技术，管理人才，同刘氏企业要适应市场经济的经验与机制，组合进新的企业里，并迅速变成巨大的效益。
刘永好虽是个商人，却是一位具有政治头脑，观察事物敏锐，对时事有一定了解，具有进取精神的商人。可以说，时时刻刻地密切关注国家的政策使刘永好在商战中总能把握决胜天机。相信这位“中华饲料王”的经验一定会给许多商界后起之秀以深刻的启示。
商人从商的路上，不可能是一帆风顺的，除了自己或自己企业内部的思想斗争之外，必定还会遇到一些外部麻烦。而有些外部麻烦，例如政治因素，是一个商人很难防范和处理好的。那么，作为一个商人，怎么才能处理好这些问题，在政治因素干扰从商的道路时化险为夷，甚至于化挑战为机遇呢？
所谓识时务者为俊杰，也就是倡导有识之士看清当前之形势，大是大非，能够尽可能顺着大势所趋，建功立业。
作为一个企业家，如果不能对形势做出一些判断，对外界进行一些分析，那么势必会对企业的发展产生一些不利的影响。
要知道，整个市场都是一个有机的整体，整个世界也都是一个有机并且联系着的世界。周围的一些变化，有时会或多或少地影响企业的运转。每一个商人都与一定的国家政策制度、法律法规紧密联系。
世界上，各种事物都是紧密相联的。任何事物都无法摆脱同其他事物之间千丝万缕的关系。纯粹为了经商而不考虑其他，你永远无法达到一个优秀商人的标准。
尤其在中国这片奇异的土壤上，花掉全部精力投入商业经济经营的，未必就能成为成功的商人。在中国做一个商人，不能只一味地埋头苦干，不能时时刻刻只注意到自己的企业和周围的一些情况，而应该关注政府的一些方针政策，应该去研读那些本只属于官场上的文件，因为从那些政府的政策咨询中，往往能够得出一些信息，知道整个社会环境的走势，如果能够及时准确地了解到这些信息，从而做出有利于企业的判断，那么就能使企业在市场中赢得先机。
例如深圳成为经济特区以后，有很多方针政策都不同于国内其他地方，一些企业利用这一特点，于是就在深圳确立了地位，获得了成功。
我国正处在经济体制“转型期”。处于体制转轨、调整过程中的中国老板，要想使自己的每一步都符合自己和国家发展规律，就得下功夫研究政策、吃准“气候”。对老板来说，所谓“抓住机遇”，从一定意义上讲就是善于抓住政策的契机，这才是商家的致胜之道。
目光敏锐的商家都会关注有关政策的条文和其他具体解释。有的企业甚至配有专人研究政府法规和政策，为企业决策提供依据。为此，大家心照不宣：谁最能吃透政策，谁就能最大限度地受惠。
