诊断是向心组经过6个月以上的5S活动后，通过了自己进行的预诊断（得分在85分以上），而向5S推进办公室提交申请，请求5S推进办公室安排相关人员诊断向心组是否达成目标的行动。向心组通过现状板和现场的改善向诊断者展现小组活动的成果。诊断分3个等级：专家诊断、经理诊断、总经理诊断。在申请诊断时，向心组应请求5S推进办公室安排相关部门5S担当进行预诊断，因为如果一次通不过诊断会打击组员的积极性，所以经过预诊断后对一些“指责事项”进行整改后再申请诊断会更好。
诊断就是诊断者要对现状板所填的内容、活动区域的改善事项和组员的状态进行评价，确认活动的效果。诊断的目的是要评价向心组活动的目标达成程度及现场符合5S要求的程度，是对小组活动一个阶段性的评价，也是公司高层对向心组活动情况的把握。在评价过程中，诊断者通过组长对小组活动情况的汇报，组员对自己改善情况的介绍，能很好地把握公司在推进一些新管理制度的进程中出现的问题。诊断者要多称赞其优点，用鼓励的语言与员工对话，使员工能够感受到领导对自己的认可，从而使其以更大的热情投入到工作过程中。最终的合格或不合格的结果并不重要，重要的是领导对员工的鼓励和教育。诊断也是领导和员工交流的手段。
诊断的场所是“激励的场所”——表扬做得好的地方，高度评价努力做出的成果，并对每一个人的活动连细节部分也称赞做得好。“交流的场所”——全体组员与全体评价人员各抒己见来形成对话的场所。“指导的场所”——表扬3项，则指导4点；表扬5项，则指导6点。对组员的活动，要浅显易懂地提示今后做什么好，以什么样的方法去做。
诊断时诊断者不要凭自己的感觉判断，要一个一个仔细地判断；不要只看一部分，要全面地看；要耐心地看，不要中途放弃；不好时，也要坚持看下去；要一视同仁地对待向心组诊断；不能马马虎虎地诊断；诊断时要以高出5S的水平来要求。
不同级别的诊断要组成不同的评价组，评价对象是制造部门及支援部门的向心组。根据各个向心组的申请，随时进行诊断，也可以按照诊断计划进行诊断。专家诊断的组成人员有5S推进主管、各科5S担当、5S专家；经理诊断的组成人员有制造部经理、5S专家、5S推进主管、部门5S担当；总经理诊断的组成人员有总经理、推进委员会事务长担当、5S推进办公室部门长、5S推进主管。专家诊断时诊断长由5S推进主管担当，其他参与人有5S专家、各部门的5S担当；经理诊断时诊断长由部门经理担当，参与人有5S推进主管、5S专家、本部门的5S担当，需要5S推进办公室进行支援；总经理诊断时诊断长由总经理担当，参与人有事务长、经理、5S推进办公室部门长、5S推进主管。
诊断时向心组的注意事项：
（1）申请诊断的向心组，必须先由各科科长自我诊断，合格后（80分以上）的向心组，报送5S推进办公室，由5S推进办公室制定计划进行专家诊断阶段。
（2）专家诊断必须由5S专家、5S推进主管评价并授予合格证书，接受诊断的向心组要全员参加。
（3）5S诊断的时间可以按情况进行调整，但基本为1小时。
（4）诊断评价的平均分数在80分以上时，才判定为5S合格。如果出现评价的平均分数接近80分，活动比较努力，稍微进行鼓励在短时间内能够带来改善的情况，可以由5S推进办公室判定为条件的合格。
（5）诊断者应在事前理解“诊断评价表”的内容之后，才能进行检查，评价时，必须根据评价表进行，不得任意评价。
（6）诊断者绝对不可做批评，只能以协商或商量的语气，指出不足事项。
进行诊断时应让员工在向心组活动板前集结（使用扩音器）。
