一拳价值1000元，制度需要一个典型案例开路。作为管理者，控制好自己才能管理好别人，一旦错过就很难回头。职场有时如战场，管理者凌驾于员工之上无异于“引颈自刎”。职场条框无儿戏，修身养性永远是管理者的第一要务，人人都说冲动是魔鬼，此话的确经典。
忍字头上一把刀，缺乏忍功修养的管理者最终都会坐上“过山车”。
装配车间主管朱贵，话不多，但是做事情有些“冒进”，按照上海话来说，人有点戆大。“戆”也不是简单说说的，最近朱贵经历了一件他本人自认为很“无奈”而又“自鸣冤枉”的囧事。
事情还得从车间产品流程衔接开始说起，朱贵负责整个装配车间的产品工艺流转，平时与生产部的配货员李明搭档运转物流。某天上午快临近11点下班的时候，朱贵因为产品需要出货包装，催促李明抓紧时间用四轮的电瓶车把货拉到指定的中转仓库堆放，而李明此时已经开始在做下班前的收工准备，把工作手套脱下来了，人也准备到车间现场办公室休息了。朱贵见了朝李明大声嚷嚷：“老李，快点过来！下班前先把我车间里的这些货拉到中转仓库去，下午一上班要包装出货的！”
而李明也不是随便好使的主儿，朱贵叫得越狠他越不理睬，后来干脆背对朱贵装没听见。朱贵心里想想有气，“这撑的是哪副架子呀，我这样快马加鞭的做事，还不是为了公司能够顺畅出货呀？”想到这，本来人有点戆的朱贵气呼呼地闯进车间现场办公室，粗壮的右手掌一把按在李明的左肩胛上，质问李明：“你到底去不去？”李明今天也好像有意与朱贵抬杠：“领导，现在我没有时间陪你了，铃一响我要排队去食堂打餐，你也知道，食堂排队晚了只能吃剩菜剩饭了，对不起！要你自己去操作电瓶车了！”话音刚落，李明不耐烦地把配货的电瓶车钥匙使劲地放在办公桌上。
现场还有两个生产部统计文员和上了年纪的仓库会计老董，见势都上前劝和，两人无声地僵持了几分钟。突然间，朱贵变掌为拳，抬高右手垂直地打在李明的肩胛上，这一打不要紧，李明在座位上半晌直不起被打的左肩。李明掏出手机给我打电话：“领导，装配车间办公室出事情了，请马上过来处理下！”李明的通话口气似乎不容商量。
肯定摊上麻烦事了，我本来在食堂维持秩序，一个没头没脑的电话让我一路快步赶到了事发的第一现场，只见两人怒目相对，看来两人动真格了。为了缓冲两人的气氛，我先设身处地劝离李明先去食堂就餐，并且表示下午一上班我会了解情况和向上汇报（因为朱贵是车间课长，处罚方案需会同总经理商定），解决方案确定后会向双方当事人反馈。李明倒也配合，先离开去就餐了，而朱贵，还在喋喋不休地谴责李明做事太不像话。我上前随手轻拍了他背部一下，说：“你还没闹够呀，亏你还是车间课长，你怎么跟他也有纠缠啦！你们平时工作配合不是很默契吗？我陪你先去吃饭，饭后再详细调查情况！”这样，我总算把两人都劝离了现场。
下午上班，我先打电话把仓库会计老董叫到一楼会议室，基本摸清了事件的来龙去脉和大概的责任归属情况。接着，我先传唤李明过来谈话（因为李明是实际受害者兼原告，所以要先倾听他的述说）。李明进来时，我已经在他的位置上放了一杯纯净水，让座后示意他细细讲来，越详细越好。我在一旁若有所思地做着记录，遇到关键“节点”，我叫暂停后一句一段地与他核对，当然，人都有避重就轻的虐他心理，谈话内容也仅作“参考消息”对待。我耐心地反馈李明的陈述意见和权利主张，末了，离席时我还郑重其事地与李明握了握手，以示重视和安慰。
送走了李明，我又趁热打铁与朱贵沟通并且提出自己对该事件的看法和意见，并告诫他：“就本次事件来讲，你把自己置于与普通员工同等的位置上，你这看似下意识的随机一拳，其实把管理人员的素养和威信破坏和降低了，可能因此衍生出管理干部打员工的怪论，毕竟人言可畏。更何况，公司内部管理层与操作层的员工本来就存在隔阂，现在出了事件，也难保别有用心的问题员工不乘虚而入。”
朱贵在我的多重分析和对事态推测的理论下彻底领悟到了事件的严重性和由此带来的负面后果及影响，但对事件的起因还是耿耿于怀，表示如果把责任完全归咎到他头上是不能接受的。我告诉他：“鉴于你的管理干部的身份，在制度的框架内，我们还是会倾向保护员工的权益，这一点你也要有一定的心理准备……”
这次谈话，基本上也控制了双方情绪，达到了避免再起冲突的目的。
第二天，我就此事件向总经理专门汇报，并提出了自己的解决方案，我表示出于对管理队伍建设的长远考虑，对管理人员违规除按照制度的量化规定外，必须再加重处罚，以儆效尤！同时，当事人李明必须向公司做出深刻的书面检讨，避免再犯。
总经理表态：管理干部与员工发生冲突，不管出于何种原因必须先追究管理干部的过错。朱贵虽然平时工作任劳任怨，但他此次表现，与管理干部的行为准则逆向而行，必须从重处理。总经理的意见是扣除朱贵的年终考核奖1000元。同时，总经理提示人力资源部，要把本次事件的处理结果公开公示，以期在全厂起到引以为戒的作用。
