2001年，新世纪第一年，这一年中国加入WTO，为了抢占市场，使企业更好地发展，针对市场的变化，结合自身的情况，年初快乐木业集团决定改制，将原来三大主要分厂，三分为六，主任（线长）以上干部必须全部参股，组建合伙企业。
在股份制成立大会上，老板先从三个方面阐述了改制的必要性与重要性。
一、国内、国际市场的变化。
二、快乐木业集团的发展史就是一部改革创新史。
三、展望快乐木业集团的未来只有进一步改革创新。
接着，老板又从三个方面讲了股份制的优越性。
一是工厂划小，船小好调头，增强生产经营中抵御风险的灵活性。
二是参股后利益共享，风险共担，责任与利益挂钩，加强中上层管理者的责任。
三是可以避免因为我个人决策的失误给企业带来的危害，有利于快乐木业集团更稳定、健康地发展。
老板的讲话思维清晰，条理分明，显然是经过深思熟虑的。这其间，老板面带微笑，意味深长地说：“改制后，我的主要精力将从生产经营转移到资本运作，以及国际贸易上去。不过，大家放心，我仍是老板，仍是快乐木业集团的当家人，不会丢下大家不管的，希望通过这次权力调整，利益重新分配之后，能够优化管理层，更好地调动大家的积极性，培养出更多的人才。”
“……我为大家提供舞台，希望大家能够把舞跳好，尤其是管理层，股份制后要能够得到煅炼、学习和发展。”
接着，老板告诫大家：“要多为快乐木业集团的明天作想，要多为6000多名员工着想，从实际出发，把体制改革深入下去，把经济工作搞上去。”
老板明确提出快乐木业集团的发展方向：“拓展市场空间，开发出口产品，进军国际市场。”
最后，老板意犹未尽地说：“古人说，打江山难，守江山更难。如果说以前是靠我老板的超前意识和大胆决策赚钱，那么现在企业靠什么来进一步发展壮大呢？我想主要还是靠大家，我把大家变成老板了——你们分厂厂长都是小老板，我自然就是大老板。”
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改制的大背景是中国加入WTO，快乐木业集团自身当时又面临怎样的状况呢？或者说，快乐木业集团实行股份制是在什么情况下，怎么建立起来的？
股份制改革不仅是大势趋，也是快乐木业集团自身发展的需要。
把目光回到2000年下半年，由于市场疲软，快乐木业集团产品压库严重，三大主要分厂的库存，每个分厂都在五、六千万元以上，产品质量尤其不容乐观，退货、索赔、投诉时有发生。往年木业行业销售的旺季——“金九银十”，也没有出现。锅不动，瓢不响，一点动静都没有。
2000年下半年的《快乐简报》第十九期是这样描述的：“……生产的产品不能对号市场，市场需求与工厂生产的产品脱节，工厂只要完成下达的生产任务、指标，可是产品对号不了市场，市场不能接受，造成产品压库现象严重。而市场需要的产品，工厂组织生产时认为成本高、效益低，产生了产销不对号、不协调。再从产品质量看，也存在着责任不明确，工厂只要完成生产指标，在质量上自检自查、等级比例把关不严，甚至以次充好。库存产品走向市场，出现质量、等级不对号，追其原因或责任时，谁也不负责任。……承包责任制不够完善，使企业成了大锅饭，责、权、利，严重不对号，制约了生产力的发展，使企业步入困境……”
就在中国加入WTO前后，一场体制改革的创新正在快乐木业集团高层酝酿，老板亲临各大分厂，找相关人员单独谈心，听取意见，了解情况。
调整是多方面的，从频繁的人事变动（主要是副厂长以上干部），到进一步完善各项指标的承包，强调计划目标、数据依据的重要性，以及履行合同的严肃性，对中层干部（主要针对生产一线的车间主任）进行“竞争上岗，末尾淘汰制”，要求各分厂必须片长（副厂长）下岗一位，线长（车间主任）下岗四名。
至此，快乐木业集团拉开股份制改革序幕，吹响改革前奏。
宣传也是全方位的，翻阅当年快乐木业集团的会议纪要，仅十到十一月份，由快乐木业集团当家人亲自主持召开的主任以上扩大会议就有五次。
十月十五日，主任以上会议。
十月二十日，主任以上扩大会议。
十月二十八日，全体主任以上干部和集团总公司大楼办公室全体工作人员会议。
十一月十一日，主任以上干部会议。
十一月二十四日，主任以上干部会议。
老板在历次主任以上干部会议上都大张旗鼓，不厌其烦地地宣传股份制改革。
集团总公司一再要求大家认清形势，解放思想，提高认识；反复强调改革创新的紧迫性与势在必行；振奋精神，树立雄心，进一步调动各方面的积极因素，与时俱进。
以前，这样的主任以上干部会议每月最多召开一次，气氛也与往常不同。与此同时，老板频繁穿梭于各分厂之间，调查研究，召开坐谈会，与各分厂厂长、片长（副厂长），甚至个别线长（车间主任）进行单独交流。
快乐木业集团当家人运筹帷幄，一切都在紧锣密鼓进行之中。
快乐木业集团当家人胸有成竹，方案很快出台：“……搞大公司、小工厂，在企业内部深化改革、挖潜，把现有工厂切块，实行股份合作制，又称合伙企业，由三到四人组成一个企业的领导班子。”
每个干部（包括车间主任）都有股份，当然大股东还是老板，老板还是董事长（老板在各分厂的股份都在51％以上）。各分厂领导成员（厂长、副厂长）的股份是象征性的，没有钱，还可以向老板借。
老板把工厂切块，搞合伙企业的目的，就是希望“工厂规模变小后，经营策略更灵活，把工厂经营权掌握在几个股东手里，进一步明确分工、明确责职、明确权利，产供销，经营，人事皆由分厂股东掌握决策权”，通过改制“企业能够紧紧围绕市场，跟踪市场，随时快速决策生产市场所需要的产品，管理中更能够体现科学化、系统化，有效解决工作中的推诿、扯皮现象，企业的经营方向、策略更加明确”……
这一切出乎大家意料，却尽在老板掌控之中，快乐木业集团当家人具有超凡智慧，充满无限创新思维。
周兆厂长就是在这样的背景下，临时受命，被老板重新起用。
老板知道，改革需要像周兆这种“强势的人”，只有这样的人才能够冲锋陷阵，不瞻前顾后。
老板不拘一格用人才，又把周兆从胶合板车间锯边机上提拔上来。
欲知更多精彩，且听下回分解。
