我们也许不喜欢如戴高乐、肯尼迪、拿破仑或罗斯福那样的强人，但我们又不得不佩服他们，而且在危急情况下会情不自禁地推举他们、信任他们。这一点在决定生死存亡的战争中能得到最好的证明。那些严厉强硬的领导人可能让人憎恨，但却远比那些亲切温柔因而也较容易走向灭亡的领导人更受人拥护。
19.开明管理假设所有人都愿意成为积极主动的主导者，而不是消极被动的随从、工具，或随波逐流的浮萍。
德鲁克就“责任”以及对责任的喜好等观点发表了看法，并引用列举了各种工业调查数据，说明如果让人们承担一定的责任，他们的工作会变得更加出色。这种观点固然不错，但只能针对那些心理比较成熟健康的人而言，即德鲁克一直在其理论中假设的是成熟健康的人。然而，值得注意的是，并非所有人都是健康成熟的，还有许多人是害怕身败名裂、习惯依赖和受人支配，不愿独立思考和做决定的。这种人在其他许多国家甚至在美国都有很多。无疑，我们应该比德鲁克更清醒地意识到，喜欢承担责任只是一种实现开明管理的前提或假设，是针对一些特定人群而言的。
20.假设人们具有改善现状的倾向，如纠正偏差、清除谬误，改进工作、提高工作效率等。
实际上，我们在这方面所知不多；格式塔心理学家在有关著作中则开始了这方面的科学探索。我在健康人群中确实经常观察到这些倾向的存在——我把它们称为格式塔动机——但无论我或其他人都不知道那些不那么健康、聪慧，或素质不那么高的人们这方面的动机有多强，甚至是否有这方面的动机。无论什么时候，我们都必须牢记，德鲁克只是假设这种意识存在于他所特指的那些人中，而且有一点看起来的确是他的先见之明，即假设这种意识是在开明经济环境下取得成功的先决条件。
21.假设成长是在兴奋与厌烦之情的交替变换中实现的。也就是说，与孩子的成长过程很相似。
无忧无虑的孩子们往往会追求新鲜感、充满好奇心、喜欢摸索摆弄新事物。但他们迟早会对眼前的新事物感到厌倦，而去追求更新、更有价值的高一级目标。详情可参看拙著《存在心理学探索》第4章“防御与成长”。因此，我们完全可以这样假设，实现开明管理的前提是人们对新事物、新挑战、新行为、不同文化及困难任务的存在感到兴奋。但所有这些新鲜事物不久都会因被人了解熟悉而变得缺乏吸引力，甚至让人感到枯燥乏味。于是，人们会重新开始寻求其他新奇事物，或者更复杂的工作。
22.假设人们都希望自己具有完整独立的人格。而不希望成为身不由己的人、附属品、工具或别人的“胳膊”。他们竭尽所能、不遗余力地工作，不喜欢被别人当做工具。
这方面的例子可以参看拙著《存在心理学探索》第9章的有关论述，其中有一些例子说明了人们对他人蔑视行为或态度的抵制。例如，女性，至少是那些素质较高的女性，会抵制那些只把自己当做性对象的态度或行为；工人不愿自己只被当成别人的双手，或成为别人的利用对象和工具；餐馆里的服务员也不愿别人只把自己看成是传递碗筷的机器。
23.假设人们喜欢工作，而不喜欢无所事事。
德鲁克的这项假设固然正确，但我们仍需对他所指出的前提条件予以补充。如多数人宁可不工作，也不愿从事无意义的、浪费时间的或强制性的工作。而且，在选择工作时必然会出现个体差异，如对脑力劳动与体力劳动的选择。其次，我们还要强调的是，工作过程带来的快乐与完成任务带来的快乐是不一样的。此外，在任何完整的讨论中，我们最终都要涉及如何解决工作与休闲之间的矛盾这一问题。无论其本人是否详细探讨过，德鲁克式管理的根本观点是，人们都喜爱、享受甚至陶醉于工作。对于处于自我实现境界的人来说，工作可相当于牧师所说的“使命”、“召唤”、“职责”、“神职”等。工作已经与他们的生命融为一体，像肝脏与肺腑一样，是身体不可或缺的部分。对于那些真正幸运的人，或者处于理想进步状态的人来说，剥夺其工作（或履行使命）的权力无异于剥夺他们的生命。真正具有专业精神的人就是这方面的例子。我们完全有必要澄清一下工作一词在此处的含义。因为我们所处的社会乃至世界已经赋予它一些特殊内涵，即劳动是件让人不愉快的事，而享受生活意味着躺着晒太阳，什么也不用做。因此，必须指出，在开明经济中，强迫人们不工作对他们来说相当于你能想到的任何酷刑。
24.所有人都选择从事有意义的工作，而不愿做无意义的事。
这好像在强调价值观念、世界观及其意义等高层次人类需要，类似于人类在宗教方面的精神探求。如果工作没有意义，那么生命也就几乎失去其意义了。这里要指出的另一点是，无论多么琐碎简单的杂务——像洗碗碟或试管之类的事，其意义也会因工作目的的不同而截然不同。例如，洗婴儿尿布本身是一件无奈之事，但对深爱宝宝的母亲来说，这却可能让她感到幸福与快乐。洗碗碟或许是最无聊的事，但如果这么做体现了对家庭的热爱之情，那么这种行为就会变得高尚甚至神圣。组织中也同样会碰到这类情况。我曾碰到一个类似的病例，一名在口香糖工厂担任人事经理的女士因对口香糖毫无兴趣而患上了冷漠症（生活中缺乏激情与喜悦），但如果她能去一家自己认为工作有意义的工厂，那么即使从事同样的工作，她也很可能会变得乐此不疲（93）。
25.假设雇员都希望维护自己的人格、独特个性及身份（与自甘寂寞、任人摆布的心态相反）。
德鲁克举了许多工业领域内的相关事例。
26.我们必须假设雇员对实施开明管理工作制度有足够的勇气。
这并不意味着他们没什么恐惧，而是说他们应该能控制好自己的恐惧情绪并勇往直前。他们能够承受压力，知道创造带来的不稳定因素，而且能调节自己的焦虑情绪。
27.必须明确一点假设，即雇员没有心理缺陷。（即他们必须有良知、羞耻以及窘迫或悲伤等情感。）
雇员必须能认同他人并了解他人的感受。我们还须假设雇员的偏执狂症状微乎其微，这些症状包括多疑、夸大其辞及受迫害感等。
28.假设雇员具有自行选择的智慧和能力。
德鲁克曾提及这一点但却没有详细阐述。事实上，这几乎是一项最基本的假设，即开明管理制度下的人们只要找到自己最喜欢的工作，也就找到了自己最擅长的工作。或者说人们的喜好、偏向和选择同时也是理智之举。我们在论述该假设时必须非常谨慎，因为有些证据是与之相悖的。自己的选择就是明智选择，这一假设基本上是正确的，而且尤其适用于那些心理健全的人群。但对于患有精神病症或心理疾病的人来说，该假设的适用性就大打折扣了。精神病症其实就是指一个人丧失了根据自己的真正需要来做出明智选择的能力。另外，我们也知道，习惯、接连不断的挫折以及其他许多事情，都会干扰人的理智选择。因此，认为所有人在任何情况下的自行选择都是明智之举的笼统假设，是与事实不相符的。而且，我们还应注意被德鲁克忽略的必要条件，即我们得先物色挑选能适应开明管理模式的雇员，也就是那些相对而言身心健康、品德高尚的人。
29.假设所有人都喜欢得到恰如其分的赞赏，尤其是在公众场合。
谦逊谨慎的传统处世观念也许会妨碍我们理解这方面的假设，而大平原印第安人在这方面则现实得多，他们认为每个人都喜欢宣扬自己的成就，并且喜欢听到别人对自己成就的赞美之辞。但这种赞美必须是实事求是的，公正公平的，无中生有或言过其实的不恰当赞扬很可能会产生误导作用。
30.我们必须假设防御与成长这对矛盾总是同时存在于上述各种积极的假设中。确切地说，就是每当我们谈论人类的向善动机时，我们必须同时承认其反向冲动的存在。
比如，几乎每个人都有自我实现的冲动，这是确定无疑的。但人类同样具有畏缩、惧怕进步、抗拒自我实现的冲动，这也是毫无疑问的。同理，人类既有勇气也有畏惧、既热爱真理又害怕真理。这些矛盾总会在对立中朝动态平衡的方向发展。问题是，对于在某一时刻处于某种特定环境下的个人来说，矛盾双方到底哪一方更有优势？
31.假设每个人，尤其是那些较成熟的人多数时候都乐意承担责任。而不愿被动地依赖别人。
当然，当人处于心理脆弱、恐惧、生病或情绪低落等状态时，这种乐于承担责任的意愿或成熟心理就会受影响。此外，要注意必须把责任定在人能承受的范围内。责任太轻会使人变得懒散，而责任太重则会把人压垮。在现实生活中，如果我们过早地让孩子肩负重担，他们以后就可能永远无法摆脱焦虑和紧张情绪。因此，我们必须掌握赋予责任的时机与分寸。
32.总的来说。我们假设人们从爱中比从恨中会得到更多快乐。（当然，仇恨也可能带来快乐，这点是不可否认的）。
也许可以这么说，对于那些心理相当成熟的人而言，从爱、友情、团队及优秀组织中得到的快乐是真实、强烈的，并且远胜于捣乱、破坏或对抗等行为所带来的快乐。当然，我们也必须知道对于那些心理不健全的人（如患有严重精神或心理疾病的人）来说，有相当一部分人会觉得愤怒与破坏带来的快乐胜过友情与关怀带来的快乐。
33.假设心理较健全成熟的人创造欲望强于破坏欲望。他们觉得从创造中获得的喜悦胜于从破坏中得到的喜悦。
当然，破坏带来的喜悦的确存在，而且不容忽略，特别是对于那些心理不健全者来说，更是如此。这类人包括心智不成熟，还没学会自控因而随意宣泄内心不满、行为冲动的人以及心理疾病患者，等等。
34.假设健全成熟的人总是兴致勃勃，而不会百无聊赖。
这点可以说得更明确些，即实际上所有人都讨厌无聊。
35.我们最终必须假设。开明管理理论所要达到的最高境界，是指人们越来越适应现实世界、领悟人生真谛、与世界融为一体或到达最高精神境界并探索宇宙的本质等。
该假设和世界日益陌生化的观点是相悖的，我们应逐步探讨这个问题，但现在还不必论及此话题。
36.最后，我们应该假设人类具有寻求“B－价值观念”的原始精神与心理动力。“B－价值观念”指的是真、美、善及公正等理念。
协同绝不是件简单的事
马斯洛把协同定义为对个人有利对其他人也有利的文化氛围。重视协同文化的组织具有安全、友善及士气高昂的特点，而缺乏协同气氛的组织则没有安全感、难于协调统一、雇员士气低落。
协同理念在马斯洛的组织理论中占据了越来越重要的地位，因为他过去曾看见许多企业，其经营理念都是只能以他人的损失换来自己的成功。但是，那年夏天，他却在非线性公司亲眼见证了具有高度协同文化的组织。安迪·凯和他的同事们努力营造的工作环境让马斯洛想到了他曾进行过实地调查的印第安黑脚族部落。
马斯洛对于协同效应的理念主要源于他对黑脚族部落的研究。他认为黑脚族部落具有不折不扣的协同文化，并且这种组织文化与现代组织文化截然相反。例如：
1.慷慨是部落视为最高尚的品德。积累财富与知识不会得到多少赞美。而真正能让人在部落中赢得威信与名望的事是慷慨施舍财产与智慧。
2.通过大量调查取证，马斯洛发现该印第安部落成员比处于竞争激烈的工作生活环境中的人有更少的自疑自虑意识。似乎每个部落成员都知道自己的优点与缺点。缺点不会为人不齿，而是被当做人性的自然组成部分。
3.个人品德在部落中很受重视，并且部落成员从很年轻时起就接受这方面的教育。家长鼓励孩子们从小就在互助互爱的氛围中做自己的事。
4.整个部落的需求与部落成员的个人需求不谋而合。
5.部落往往没有掌握最高权力的最高领导者，而是让不同的人负责不同的工作。因此，人们不会认为最适合组织拜日舞的人也该是最适合负责向政府汇报工作的人。人们根据各项工作的具体要求选出各种领导，不同人负责不同的工作。
在团队合作风气盛行的年代，领导们常会探讨创造和谐组织的必要性。我们已认识到统一个人需求与组织需求的必要性。但是，从马斯洛有关协同文化的论述来看，我们是否低估了这项工作的挑战性？
对莫特·迈耶森的访谈
莫特·迈耶森（Mort Meyerson）是佩罗特系统公司（Perot systems）的前任主席及首席执行官，也是EDS公司的前任副主席，他的经营记录令人叹服。在他的领导下，EDS公司成功上市并成为其行业中的佼佼者。而佩罗特公司也同样业绩不凡。自从上任以来，迈耶森及其率领的团队每年创造了近40%的利润增长。凭着他对当前职业环境的了解，他在佩罗特公司应用了许多开明管理的技巧。
也许迈耶森最让入瞩目之处并不在于他取得的经营业绩，而在于他面对现实的勇气与智慧，他意识到老一套方法在现代社会中已经行不通了。
我们最初是从一本热门商业杂志（Fast Company，1996年4/5月）的封面故事中得知迈耶森此人的。他写了一篇题为“我对领导工作的理解其实都是误解”（Everything I Thought I Knew About Leadership Was Wrong）的文章。他在文章中提出的一些问题激起了读者的兴趣，如“受罪是致富的必经之路吗？自己的成功一定要建立在损害他人的基础上吗？我们有可能创建更人道的组织吗？”等等。这篇文章引来了数百封读者来信。他一鸣惊人，成了企业家英雄。他并不想成为领袖人物，但还是接受了，因为他知道他应该这么做。
他在对佩罗特公司的改造过程中融入了马斯洛博士多年前就已提出的理念。马斯洛曾说：“我必须对企业家们指出，他们应该把雇员看做是Y理论所描述的高素质人类，这不仅是为了符合为人准则（Golden rule）的要求，或为了遵守《圣经》或其他宗教中的信条，而且还因为这是通向所有成功的道路，包括经济上的成功。”
在迈耶森位于德拉斯的公司总部，我们得以与他就马斯洛博士的一些思想和观点进行了探讨。
您曾谈到马斯洛博士对健康组织的假设与你的观点惊人地相似，简直令人难以置信。现在您对其思想观点有了更全面的了解，您有什么感想呢？
