一个正确有效的决策需要深入分析的因素很多，其中决策者、组织、社会经济、信息四个方面的因素对决策的正确性和有效性最为重要。
一、决策者因素
由于市场决策具有层次性，决策者包括企业内拥有不同管理权的经营者、管理者。但就企业内不同权力的经营者、管理者在决策活动中的地位而言，那些能引导和指挥别人按照某种方式行动，促使别人去完成工作任务的领导者，尤其是企业最高层的领导者，他们往往居于决策活动的核心地位，也称决策领导者。
（一）决策者的职责
决策者在决策系统中处于至关重要的地位，是决策系统主观能力的体现者。决策者拥有决策权，他在决策过程中有对众多备选方案的选择决定权，负责整个决策过程的领导工作，尽量解决决策过程中的疑难问题。在市场决策中，决策者是最积极、最能动的因素，是市场决策的驾驭者，是市场决策的成功与失败的关键因素。
决策者在决策过程中的职责可概括为：确定目标、组织与协调、检查与控制。
（1）确定决策目标。任何一个决策者在决策过程中首先要确定决策目标。比如，是制定市场营销战略，还是解决新产品开发、产品结构、职工培训，或投资方向、资金筹措。然后为实现决策目标做出“拍板定案”的决定，选择最佳方案。
（2）组织与协调。首先是决策组织的建立，决定参与决策的人员范围，然后指挥和协调决策过程各类人员关系，为实现决策目标提供组织保证、人才保证和措施保证。
（3）检查与控制。在决策目标和方案的实施过程中，决策者通过检查、总结，及时、准确地发现问题，采取措施加以解决，不断地完善和修改决策方案。可见，决策者在企业决策过程中处于举足轻重的领导地位，他们素质的高低直接影响企业决策的正确性和有效性。
（二）决策者的素质
决策者应该具备哪些素质呢？对此，许多专家和企业家都有自己的看法。我们认为，对决策者的素质要求可归纳为知识结构、能力结构和心理结构三方面。当然作为企业不同层次的决策者，其知识结构、能力结构两个方面在要求程度上是有所不同的。例如，在知识结构方面，愈是高层决策者愈是要求知识广而博，愈是基层决策者愈要求专而精；在能力结构上，不同层次决策者要有与其职务权限相应的能力水平。
决策者在决策过程中能保持心理平衡是保证企业决策机制正常运转的重要条件。企业内不同决策者处于企业不同层次、不同部门的领导岗位上，在采取决策的过程中，决策者的认识、情绪和意志是决策者与下属执行者之间关系的一种心理平衡体现。如果一个企业内决策者的认识、情绪与自己的理性认识发生矛盾，不能做到认识、情绪、意志三者的平衡，那么，势必会发生用感情替代理智的现象。此时，即使决策者知识结构、能力结构完善，也很难保证不出现决策失误，如目标选择错误或方案选择错误或决策执行错误。决策者心理状态在决策过程中的影响主要体现在决策者的认知、潜意识、直觉、风险态度、压力态度等方面。
（三）决策者的个性
决策是决策者的主观世界作用于客观现实的过程，其个性特点起着重要作用。
（1）个人的价值倾向性。主要包括他的政治观念、教育理想、关于人性的基本认识、对待权力的态度。
（2）感知能力和感知风格。这方面是指决策者对问题的敏感性、理解力和排列顺序的能力，这关系到他能否迅速决策。按照美国学者穆尔的分析，这里又有两种不同风格：一种是钻研型风格，这类决策者要求信息多多益善，非常关心细节，追求精确；另一种是开拓者风格，这类决策者视野广阔，但只是迅速“扫描”重要信息，对细节不感兴趣，为创造寻找机会。
（3）对备选决策方案评估和决断时的风格。穆尔认为这一阶段也有两种基本风格：其一是果断风格。决策者先有意向，后有事实与理论的论证。其二是评价风格。这种决策者头脑清醒，将自己的决心建立在对现实评估的基础上，他们细致入微，且不受个人偏见影响，对什么信息都要问一个为什么，努力分清事情的优劣和轻重缓急。但这种风格可能造成动作过缓，容易错过时机。
（4）经验多少。决策活动陷入经验主义是不对的，一切决策总是套老经验，没有创新，不思进取，就会把企业办得死气沉沉。但是决策活动面临很多似是而非的情况，非常微妙，这就需要经验的积累。
把上面分析综合起来，结论就是：决策者要勇于实践，积累经验，但又不要盲目地为经验所束缚，必要时能够迅速转换视角和思维方式，有所创新。
（四）决策集团因素
现代决策又常常是决策群体做出的，群体内部的结构、各方目标与组织总目标的冲突或协调、群体内的智力、性格等方面的构成等，都会影响决策的效率和质量。
（1）决策群体中如果存在权力之争，将会降低决策效率，还可能由于不同意见的冲突与制约，将会大大削弱决策的有效性。
（2）决策群体的影响。一般来说，在常规性问题上个人决策效率较高而且有利于决策者负起责任；在复杂问题上，集体决策可减少失误，而且由于经过讨论获得多数人的支持，落实过程会减少阻力。但是当决策群体中存在不民主的氛围或不负责任的群体倦怠或情绪冲动时，会助长“群体无知”的现象发生，即群体盲目赞成某些自己不懂或缺乏深入思考的决策意见，因为谁也不准备对决策负起真正的责任。
（3）组织惯性的存在。所谓组织惯性是指组织中大多数人信奉的价值观、所遵循的行为模式、已有的规章、各种先例。这些因素常作为压力或规范，自觉或不自觉进入决策者的意识，成为决策方案的约束条件。在一般情况下，考虑这些因素是必要的，但是某些惯性因素有可能导致发生目标转移，即将那些非目标的、非关键的、非实质的因素放到不恰当的位置，成为正确、有效决策的障碍，这是必须注意防止的。
二、组织因素
作为组织的决策，都会受到组织的影响和制约。因为任何决策，都是对过去在某种程度上的否定，任何决策的实施，都会给组织带来某种程度的变化。组织成员对这种可能产生的变化会怀有抵御或欢迎两种截然不同的态度，这种不同的态度会直接影响组织的决策。
组织对决策的影响，主要是通过组织的文化来制约组织及其成员的行为及行为方式，并通过组织文化来影响人们改变态度而发生作用的。组织文化是处于一定经济文化背景下，在长期发展过程中逐步形成和发展起来的独特价值观以及以此为核心形成的相对稳定的行为准则、道德规范、群体意识和习惯等，是组织及其成员的行为准则与价值观念的总和。组织文化影响着组织成员的行为方式，对决策的制定和执行都产生重大影响。
在偏向保守、怀旧、维持的组织中，人们总是根据过去的标准来判断现在的决策，总是担心在变化中会失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑、害怕和抗御的心理与行为。在具有开拓、创新气氛的组织中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能产生的变化中得到什么，因此渴望变化、欢迎变化、支持变化。显然，欢迎变化的组织文化有利于新决策的实施，而抵御变化的组织文化则可能给任何新决策的实施带来灾难性的影响。在后一种情况下，为了有效实施新的决策，必须首先通过大量工作改变组织成员的态度，建立一种有利于变化的组织文化。因此，决策方案的选择不能不考虑到为改变现有组织文化而必须付出的时间和费用的代价。所以，建立一种有利于变化与发展的组织文化是有效实施新决策的重要内容。
三、环境因素
所有系统都是在一定的外界环境条件下运行的，系统受到环境的影响，同时也对环境施加影响。环境因素对组织决策的影响作用是十分明显的，具体表现在各种环境条件对组织决策的制约性。例如，组织在历史环境与现在环境、优势环境与劣势环境、硬件环境与软件环境、内部环境与外部环境等方面不同的特点或起点，都对组织决策产生一定的制约作用。
决策环境是指直接或间接地制约或影响领导决策的内外部各种因素之和，它应该包括自然环境和社会环境。环境是决策方案产生的载体，也是决策方案得以实现的保障。关键是取决于管理者能否全面有效地把握和利用有关的环境信息，能否根据环境信息的各种不同情况做出正确的反应。所以，管理者在行使决策职能时，首先应该对组织的所有环境条件进行详尽的调查和分析，并合理确定组织在未来活动中的起点和预期目标，使组织决策保持良好的连续性和发展性。
环境对市场决策的影响是双重性的。一方面，环境的特点影响着组织的活动选择。比如，就企业而言，市场稳定，今天的决策主要是昨天决策的延续，而市场急剧变化，则需对经营方向和内容经常进行调整；位于垄断市场上的企业，通常将经营重点致力于内部生产条件的改善、生产规模的扩大以及生产成本的降低，而处在竞争市场上的企业，则需密切注视竞争对手的动向，不断推出新产品，努力加强营销宣传，建立和健全销售网络。另一方面，对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。即使在相同的环境背景下，不同的组织也可能做出不同的反应。而这种调整组织与环境之间关系的模式一旦形成，就会趋向固定，限制着人们对行动方案的选择。
四、信息与时间因素
信息是决策主体在决策过程中做出正确决策的依据，表现为支持决策的资料、信息和以某种方式加工分析得出的某种结论。准确的信息是正确决策的基础和前提。影响市场决策质量的信息因素主要包括信息的可靠性、信息的数量、信息的及时性以及信息的适用性。
时间本身就是决策的重要组成部分，同时又是限制决策的重要因素。美国学者克里兰把决策分为时间敏感决策和知识敏感决策。知识敏感决策着重于未来而不是现在；着重于机会的运用而不是避开威胁。所以在做出决策时，在时间上相对宽裕，并不一定要求在某一日期以前完成。时间敏感决策是指那些必须迅速尽量准确的决策，这种决策对速度的要求超过对质量的要求。相对知识敏感决策，时间敏感决策对时间的要求比较严格，这类决策的执行效果主要取决于速度，所以管理者应该充分认识时间对决策的影响，并充分利用有限的时间做出正确的决策。
五、过去决策的影响
今天是昨天的继续，明天是今天的延伸。历史总是要以这种或那种方式影响着未来。在大多数情况下，市场决策不是在一张白纸上进行初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。组织过去的决策是目前决策过程的起点；过去选择的方案的实施，不仅伴随着人力、物力、财力等资源的消耗，而且伴随着内部状况的改变，带来了对外部环境的影响。“非零起点”的目前决策不能不受到过去决策的影响。
过去的决策对目前决策的制约程度要受到它们与现任决策者的关系的影响。如果过去的决策是由现在的决策者制定的，而决策者通常要对自己的选择及其后果负管理上的责任，因此不愿对组织活动进行重大调整，而倾向于仍把大部分资源投入到过去方案的执行中，以证明自己的一贯正确。相反，如果现在的主要决策者与组织过去的重要决策没有很深的渊源，则会易于接受重大改变。
