一、市场决策的原则
市场决策涉及的问题多种多样，决策过程又是复杂的认识与实践过程，要取得理想效果，除遵循科学的决策程序外，遵循市场决策的基本原则同样十分重要。市场决策的基本原则概括了决策过程的基本要求，遵循这些原则在决策工作中就能少走弯路，减少决策失误，提高决策效果。
（一）系统原则
市场决策应坚持系统分析的观点，从整体出发，全面地对问题进行分析比较，确定目标和找出对策。既要把决策活动看成是决策要素组成的决策系统，又要把决策方案的基本构成视为相互联系、互相依存的有机整体，发挥其整体优势，力求避免浪费和损失。运用现代方法和手段，通过分析系统内各个要素和局部环节间的相关性、层次性和动态性，寻求最优或满意的方案，使决策问题在各种约束条件下达到合理、经济、有效。贯彻系统原则，具体说来必须考虑以下三点：第一，内部条件与外部条件相结合；第二，局部利益与整体利益相结合；第三，当前利益与长远利益相结合。
（二）经济原则
决策本身要讲究效果和代价的关系，也就是要研究决策的收益和所花的代价问题。如果决策所花的代价很大，而取得效益甚微，则应该考虑进行该项决策有无必要。贯彻市场决策的经济原则应从以下两个方面考虑。
（1）决策来自问题，无论是解决现实与要求之差距，还是利用新的市场机会问题，只有决策者认为值得付出代价去解决的才有必要进行决策。认识问题的本质是决策必要性的前提，同时还要认识组织决策付出人、财、物和时间的代价与其可能的经济成果之间的关系，即研究决策效果与代价的关系。当决策者确认其必要性后，再考虑决策的形式、方法和手段。
（2）决策的形式、方法和手段要根据决策的重要性、数量化程度、计算与逻辑过程的复杂性以及时间等来选择。如果只是在生产经营中发生例行或小问题，只要能在一定管理层次或个人职权范围内解决的，就采用个人决策；反之，则需要采用集体决策。一般来说，个人判断做出决策所花费代价较小，而进行集体决策或需要试点后再作决策的，所花的时间要长一些，代价也较高。在运用定量分析数学方法进行决策时，应尽量采用简便的数学模型和简单的运算方法。总之，市场决策贯彻经济原则，就是以最小的人、财、物及时间耗费取得最大的效益或争取最少的损失。
（三）科学性原则
决策科学化是科学技术和社会生产力高度发展的产物，也是现代企业经济活动取得预期效果的重要条件。只有坚持科学决策，才能在错综复杂的市场环境中避免或减少决策失误。决策过程中贯彻科学性原则，要做到：①确定决策目标具有科学依据和客观可能性，重视信息，切记脱离实际；②遵循科学的程序，开展决策活动，服从决策组织，避免决策过程的混乱；③充分运用科学的决策方法，既不能只作质的分析不做量的分析，也不能单纯依赖数学模型，应重视质的分析和量的分析两种方法的密切结合运用，坚持实事求是的态度，在决策实施执行过程中根据客观情况的变化适时调整和修改决策目标和方案，使决策方案符合生产经营的客观实际。
（四）民主化原则
现代企业决策问题涉及范围广，具有高度复杂性，单凭决策者个人知识和能力很难做出有效决策。决策者必须充分发扬民主，善于集中和依靠集体智慧与力量进行决策，以弥补决策者知识、能力方面的不足，避免主观武断、独断专行可能造成的失误，保证决策的正确性、有效性。贯彻决策的民主化原则要做到以下几点：第一，要合理划分企业各管理层次的决策权限和决策范围，调动各级决策者和各类人员参与决策的积极性和主动性；第二，要充分尊重每一个参与决策的决策者的地位和权利，尽力做到协同合作；第三，要悉心听取广大群众的意见和建议，在群众的参与或监督下完成决策工作；第四，要重视发挥智囊参谋人员的作用，借助他们做好调查研究，咨询论证，尤其是重大问题决策，要吸收各有关方面专家的参加；第五，加强企业决策领导机构的建设，健全决策工作的民主化程序，对重大问题要坚持集体讨论，集体决策。
（五）创新原则
企业经营管理活动处于不断运动和发展变化之中，市场决策作为对未来经营目标、行动方案的抉择活动，其形式和内容多种多样，随着企业系统的发展及环境变化也在不断发展变化，否则企业决策不能起到导向作用。决策遵循创新原则的基本要求有两点：①市场决策的制定要立足现实，更要着眼于未来，要在市场调查和预测基础上把握经济活动内在变化过程的规律，认识并系统地阐述问题，提出具有方向性和发展性的决策目标及可供选择方案，使之成为企业积极开拓进取的努力方向和推动力；②市场决策机制不能停留在现有水平上，要不断发展，积极吸取当代科学技术发展的最新成果，不断更新决策观念，充实决策理论；要积极地和有选择地利用有创意的决策方法和技术手段，来帮助解决问题；同时调整决策组织，提高决策者的自身素质，完善决策信息系统，鼓励决策者向更具创造性行为的方向迈进，让决策机制在发展中不断适应社会经济发展而趋于完善。
二、市场决策的步骤
市场决策是一个复杂的动态系统，运行有序与否直接影响决策质量。市场决策的程序是决策系统有序运行所包含的一系列相关阶段，以其特定的内容和要求及相互之间的内在联系，使决策过程中的问题、目标、设计方案、评估、选择、反馈、信息等步骤，在严格规范基础上紧密衔接起来，为决策的高效率、高质量提供有力保证。要提高市场决策的准确性和可靠性，必须遵循科学的决策程序。一般而言，科学的市场决策程序应当包括以下五个相关阶段。
（一）发现问题
问题是决策的起点。经营管理活动问题来自两个方面：一是计划期应该做的事（目标）和实际做成的事（成果）之间出现的差距。二是环境条件变化，出现新情况，给企业带来新机遇和风险。此外，有时领导者的某种有价值的创意也是问题。企业遇到问题只有经过逻辑分析和综合判断，说明问题症状，寻找症结，才算真正发现了问题。举例来说，企业某个产品销售不见增长，如果不经分析，就会由这一现象简单地得出“如何使该产品销售增长”的决策问题，由此想到的解决办法也就是促销手段，如增加灵活的广告宣传、强化人员推销、扩大销售网点等。这样做能否从本质上解决问题呢？很难说。因为企业某产品销售水平从根本上讲决定于该产品整体市场容量大小和企业的市场占有率，这两个变量随时间变化所产生的不同状况，会构成三种组合，均能使企业产品销售不见增长，但其本质是有区别的。
显然，如果企业不经分析就贸然以“完全促销手段增加产品销售构想”这一设定进行决策，那么会因为企业产品销售不见增长的本质处于不同状态而得到不同效果。若为A状态，只会有有限的改善；若为B状态，能使企业获得最好的效果；若为C状态，则适得其反，使企业利润趋向恶化。如果经分析能确认市场组合状态为B，以“提高企业市场占有率”为问题进行决策，就能切中要害，正确制定解决问题的决策。可见，发现问题在于从现象入手，经过理性的定性分析陈述原因，定量分析了解其严重程度，经归纳综合找出症结，提出切中要害的决策问题。管理者只有在最终把握需要做出决策的时机，才能为以后制定决策解决问题的各阶段指明正确方向。
从问题现象到明确决策问题，自身也是一次决策。因为在此逻辑分析和综合判断过程中要从时间、空间、程度、影响面等方面考察现象本身的特点；同时，从问题产生的偶然性和必然性以及全局性或局部性考察问题的性质。只有通过对大量信息资料进行系统分析，才能发现问题的关键所在。为保证决策目标的正确性，还要对产生问题的原因进行深入分析，包括横向分析和纵向分析。横向分析是从许多错综复杂的原因中找到主要原因，纵向分析是从各层次的原因中找到根本原因。
（二）确定目标
目标是在一定条件下制定决策、解决问题以达到人们希望的效果与建立评价方案的标准。没有目标就无所谓决策，目标错了决策就会失误。为使决策目标明确合理，确定目标时必须注意以下问题。
1.目标必须是客观可行的
企业任何一项市场决策都需要确定其目标如何为实现全局目标和提高企业竞争优势作出贡献。在做某项市场决策时一定要考虑如何使之与高层次目标相适应，使决策目标最有可能有助于企业战略目标的实现。同时在经营中，能使企业内各相关部分的目标大致指向同一方向，同层次目标之间能相互协调，不相互冲突，并在时间上具有连贯性。否则决策就会失去组织意义上的客观可行性，得不到支持，并随之引发整个决策过程的无效。
2.目标必须明确具体
在决策过程中，目标是研究对策备选方案的标准和尺度。目标含糊不清，方案设计、评价和选择就会无所适从。决策目标必须做到具体化、定量化，在时间、地点、数量上加以确定。
（1）目标必须是单一的，即只能有一种理解，不能模棱两可，在语言词句上避免多义性。为此，目标应尽可能数量化。
（2）目标必须落实。通过建立分层目标结构，使某个部门在某个决策问题上的决策目标正好是本部门本问题上的具体目标，实现该目标就是实现更高层次目标的手段。通过对某项决策的分层次目标结构的分析，找到下一级目标就可以在允许范围内对决策问题进行分解，使决策做得更具体、更有效；找到上一级目标可以使决策者看问题更开阔一些，理解问题更透彻一些，从而把决策做得更准确、更有效。
（3）确定衡量目标达到程度的明确标准。对预定达到的目标，应当作出具体的标准规定，以便规定目标的内容、性质。其衡量标准应尽量用数量指标表示，以利于监督、控制、检测和评价。对于确实难以用数量指标表示的标准，则应在质的分析的基础上采用间接测定的方法来反映，如用统计上的结构指标（如百分比）来反映质量的问题；用单位时间内某种情况出现的次数来反映该种情况的发展程度，如平均出勤天数等；运用评分法，将决策目标分为等级组合，然后赋予每级一定的分数，如产品或服务质量评比。
（4）要明确决策目标是否附加约束条件。决策目标分为有条件目标和无条件目标。有条件目标带有附加的约束条件，如决策目标定为经营品种增加20%，同时要求保持原有的品种结构，并不得降低资金周转速度和减少利润。如果决策执行结果虽然在增加品种方面达到了目标，但不符合附加条件的要求，仍不能视为完整地实现了预定目标。无条件目标是不附加任何条件的。因此在确定目标时，必须根据客观需要规定约束条件。
3.要区分目标的重要程度和主次顺序
由于经济活动范围的扩大和影响因素的增多，现在市场决策经常面临多目标并存的情况。尤其是在全局性、战略性决策中，所提问题经常需要考虑两个或两个以上的目标，问题的解决亦有赖于同时满足这些目标的要求。例如，零售企业的店址选择，既要有优越的地理位置和便利的交通条件，又要在所在地区保持合理的市场份额，同时还要符合城市商业网店的统一规划和布局。在某些情况下，由于约束条件的限制，多个决策目标的作用和方向可能不尽一致，甚至出现矛盾和对立，这就给决策方案的确定增加了难度。为解决多目标决策带来的困难可采取以下方法：
（1）在满足决策需要的前提下，对多个目标按照其相互关系加以取舍，通过削减重复目标、合并类似目标、综合同度量目标，把决策目标减少到最低限度。取舍决策目标的原则是：两个具有对立关系而无法协调的目标，应当取舍一个；两个具有主从关系的目标，可以保留主要目标，舍弃从属目标；具有并列关系而又内容相近的目标，可以合并为一个综合目标；对整体决策影响不大、可有可无的目标，则可以完全舍弃。
（2）要把保留下来的最低限度的目标，根据其重要程度分为必须达到的目标和希望达到的目标。必须达到的目标具有一定的刚性和强制性，是要无条件确保实现的目标。希望达到的目标则带有弹性和相对性，是在条件具备的前提下要尽可能实现的目标。
（3）在对目标取舍和区分重要程度的基础上，还应按照主次顺序把决策目标分为主要目标和次要目标，将主要目标作为关键的、首先应当达到的目标。其他目标则按顺序依次排列。
通过对决策目标加以区分，可以迅速抓住主要矛盾和核心问题，确立精炼、完整、主次分明的决策目标体系，从而使制定和抉择最佳决策方案成为可能。
（三）拟定备选方案
确定决策目标后，在取得有关信息资料的基础上，就要拟定各种备选方案，提出解决问题的对策。备选方案是实现决策目标可供代替的行动方案，它处于决策的中心地位。只有存在一个以上的方案，才能进行方案选择，否则也就无所谓决策了。为了确保选中方案的最优性，理论上讲，应该拟定全部可能实现决策目标的可替代的行动方案。实践中，我们在给定的资源条件下，为确保决策质量应设法得到尽可能大的选择空间。为此，既要运用不同方法制定多种可供选择的方案，更要鼓励发挥创造性。
实际拟定备选方案的过程，大体可分为方案构思和精心设计两个步骤。
1.方案构思
方案构思是针对决策目标寻找实现目标的行动方案构架。遇到程式化决策，可以依据经验构思；遇到非程式化决策，可以从以往接触过的有相似或可比之处的决策中得到启迪，进行构思创新。方案构思既要发挥经验和知识的作用，也要充分发挥决策主体的想象力和创造力，对拥有的各种不同信息，按照新观点进行排列组合形成备选方案构架。
2.精心设计
精心设计是在方案构思的基础上，通过对方案的措施、方法、后果的研究与论证，形成有实践意义的行动方案过程。具体工作有：①对多种方案的构思的筛选整理，即经严格论证和仔细推敲形成相对合理的几种方案构思，并确定其具体的各种措施细节，如资源条件、组织协调、实施方案可能遇到的不测及应急处置措施等，形成几种备选方案。②对方案执行预期目标结果做出估计，即预测客观环境条件的可能变化和在各种客观条件下方案的预期效果。
精心设计提供的备选方案应具备两个基本要求：第一，每个备选方案的可行性。即备选方案应该提供资源保证措施、时间保证措施、组织保证措施、应急措施、决策目标可能达到的水平等详尽信息；第二，备选方案之间的互斥性。各备选方案在总体设计、主要措施和预期效果上必须有明显的区别，既不能把A方案的措施包括在B方案中，也不能使A方案和B方案成为实现C方案的途径。只有备选方案间互斥，才能保证各方案备选、比较的意义。
拟定可行的备选方案，既不能凭借个人的主观臆断，也不应照搬已有的现成方案，而是要坚持集思广益、大胆探索、精心设计、因地制宜的原则。企业应该为决策主题提供市场信息自由流动的基本条件，同时为他们发现、使用和分享相关信息及接受与承担创新风险创建良好的组织氛围。
（四）评价备选方案
在拟定备选方案的基础上，需要评价各备选方案的可能结果，进而全面比较，从中选出最有利于实现决策目标的决策方案。一般评价备选方案的标准是方案的可行性、可接受性和可靠性。
1.评价方案的可行性
它是说明各方案的执行可能需要的各种资源如何与企业能得到的资源相互配合。首先，从技术、运营能力和资金三方面评估方案的可行性。具体来说就是：了解方案执行需要哪些技术或技能；说明企业现有技术或技能有何不足，如何填补；从数量上针对方案执行中人、设备、材料、空间、时间等，对所需资料做出详细分析与叙述，与企业现有资源能力相比较后说明何时需要补充新的运营能力；计算方案执行资金需求量，如一次性成本或净现金需求，说明如何满足资金需求。只要技术、运营能力和资金三个方面有一个不能满足，方案就为不可行方案。其次，经过上述评估认为方案可行时，应该考虑方案给企业全部资源状态的变化程度带来的影响，并考虑可行方案如果被选为决策方案，它的执行与组织现有其他活动的配合程度。前者是指不单单考虑资源需求的绝对水平，而且要考虑资源需求的增长率变化带来的压力，企业能承受这一压力时才为可行，否则为不可行；后者是指方案能与其他活动和谐配合，并不损害反而加强现有其他活动，才是可行方案。例如，与市场营销配合很好的方案将能填补企业产品和服务系列上的缺口，可以利用现有分销渠道或要求预先有产品相似的促销政策；反之，与市场营销配合差的方案会以一种破坏现有营销成果的方式和现有活动相区别甚至相脱离。比如，一个专门经营名优品牌的服装店，遇到一个从财务上讲非常具有吸引力的销售一批廉价进口服装的机会，不论这笔生意在财务上如何具有吸引力，企业也不会销售这批服装。因为那样做将使企业整个高品质营销形象受到损害，将会失去现有的顾客。
2.评价方案的可接受性
它是从方案实现决策目标对企业竞争力和财务两个方面判断方案的优劣。从企业竞争力角度看，就是要从方案执行的技术、质量、反应速度、可靠性、灵活性等方面分析方案经营活动运营目标如何提高企业竞争力。例如，方案运营能使企业产品质量由经常接近主要竞争者变为经常优于多数竞争者；在交货灵活性上由与大多数竞争者相同上升为能持续明显地优于实力相当的竞争者；在技术上由与大多数竞争者相同提升为明显优于最相当的竞争者；在批量灵活性上仍能保持与大多数竞争者大致相同，等等。显然，总体上提升竞争力即为可接受方案。从财务角度看，就是通过预测和分析采用方案的财务成本以及决策可能带来财务收益的增长。常用分析方法有方案资金净现值法，即计算方案整个决策期间的总成本和费用与收益的时间价值。一般而言，如果净现值大于零，为可接受方案。另外，也可用回收全部方案最初投资所需时间即投资回收期来判断可接受性。投资回收期越短，方案越具有可接受吸引力。
3.评价方案的可靠性
它是评价方案执行的内在风险程度。方案执行中的风险来自：由于决策者在制定决策过程中不能预测和估计到发生其他决策主体对决策认可上的不一致性；决策执行后环境态势出现了变化；方案在组织内部造成某种不和谐，等等。对方案执行中风险程度的评价方法，最简便的是仅仅评价方案可能造成的最坏结果，比如甲方案的可能最差结果比乙方案的可能最差结果低，甲方案风险大于乙方案。最常用的方法是计算方案决策变量概率分布的统计量：期望值（即决策变量概率分布的平均数，它是把每个结果乘以相应的概率，然后把乘积相加）；标准差（用来衡量结果在期望值周围的离散程度）；变异系数（为标准差与期望值的比率，用来衡量期望值的变动程度）。标准差是估计和评价风险的绝对量，变异系数则是考虑方案期望回报的相对风险水平。此外，就是对选中方案进行敏感度分析，揭示方案如何随约束变量变化而变化，找到解决对策。
（五）选择方案
选择方案是对评价方案的结果进行总体权衡和最终抉择，即所谓拍板定案，这是决策过程的核心环节。“拍板”方案的可行性及优化程度，直接影响决策方案的实施与结果，是决定决策成败的关键。它的全部内容是决策过程承担责任的行为，决策方案的选择也成为决策制定过程中参谋者将责任留给决策者本人的过程。
在方案选择中，要遵循符合市场决策特点的科学原则。经济活动中选择方案理想的原则是最优化原则。最优化原则在实践中要完全实现，至少必须满足以下条件：决策目标可以数量化；可以找到全部的可行备选方案；每个方案的执行结果可以预先确知；具有绝对的择优数量化标准；决策时间不受限制。然而实际决策过程同时满足上述条件往往是不可能的，因为：①有些目标根本无法数量化；②决策信息不完全，再加上决策者认识的局限性，不可能看到所有的可行方案；③决策对象的整体与局部、各局部之间往往存在一些矛盾；④经济活动的决策往往是多目标决策，而这些目标之间往往存在一些矛盾；⑤由于人力、财力、物力和时间的限制，不可能找到所有可行方案，等等。因此，在具体决策中更多应用的是满意原则，即只要求达到决策者满意的目标。满意原则的实质是决策者的价值标准，即按决策者对方案的作用、利益、有效性等的综合评价，做出选择。它能方便和灵活地表达决策者的偏好和魄力。一般将按最优原则抉择而定的方案称为最佳方案，按满意原则抉择而定的方案称为满意方案。它们统称为决策方案。
在许多情况下，各种备选方案利弊兼具，各有短长，很难简单地区分孰优孰劣。这就需要决策者具有丰富的经验、卓越的洞察力和决断力。同时对决策问题内外影响因素及其相互关系有十分透彻的了解，善于透过现象抓住本质，从众多方案中发现最有利于实现预定目标的方案，既审慎细心又能果断地做出决策。在选择方案过程中有两个因素影响着如何选择方案：一是决策者对备选方案后果的自信心。决策者对将要发生的事情认识得越清楚，则自信心越高，反之则自信心越低。二是决策者成员对追求决策目标的一致程度。
由于决策成员价值观的差异，特别是当他们各自代表着不同利益的关键群体时，对目标达成高度共识是很难的，因而有一致与不一致两种状态。受上述两个因素影响就构成四种方案选择状态，分别采用不同方法和途径做出方案选择。第一选择状态，即对决策结果自信心高，决策成员对决策目标共识一致。在这种状态下，常采用数学分析法构造决策模型，将可供选择方案的特性及价值评价数据化，输入模型进行计算，再对计算结果加以比较，从中选择与决策目标要求接近程度最好的方案为中选方案。第二选择状态，即对决策结果自信心低，决策成员对决策目标共识一致。在这种状态下一般采用经验判断法，依据以往经验对备选方案进行比较并做出选择。第三选择状态，即对决策结果自信心高，决策成员对决策目标共识不一致。如企业内部每年资金预算分配方案决策。这种状态通常要求决策成员着眼于长期利益，通过协商谈判做出方案抉择。第四选择状态，即对决策结果自信心低，决策成员对决策目标共识不一致。此种状态下有时决策者会采取消极逃避态度，可以寻找一位责任心强，充分理解各决策成员的观点、利益和价值，得到全体决策成员信任的领导者；或通过决策过程循环往复，寻找到一个能让决策集体容易达成共识或具有更大信心的替代方案来解决。
方案选择十分关键。选择过程应该注意到理想的选择应该是最优化，但影响企业经营管理的因素很多，难以完全预计到。所以，选择方案一般只能是在目前条件下权衡利弊之后选择比较满意的可行方案，而不是最优方案。同时，方案选择时要注意各方案的差异，有无不良的后果或潜在问题，以便采取预防措施或制定应变计划。如果得不到令人满意的方案，则必须按照决策程序重新审定目标或修正补充方案，直到达到满意为止。
（六）方案实施与控制
选择出满意方案或最优方案只能说解决了决策问题的一半，另一半则是如何组织实施决策方案。要使决策方案付诸实际行动，达到预期目标，还须拟定强有力的实施计划并付诸实施。方案实施不是被动、机械地执行决策方案，而是一个自动的自为过程。需要在实施执行方案的同时，根据变化了的情况对决策方案进行修正或调整，灵活地、创造性地加以实施与控制。而方案的实施与控制离不开信息的收集与反馈，以便随时发现执行过程中出现的新情况、新问题，并及时采取调整措施或针对新问题做出新的决策。
（七）信息收集与反馈
信息是决策的基础，必要的信息是决策的前提条件。上述决策过程各个阶段的主要任务是设法将企业资源在时空上科学地组织起来，通过实际行动使其充分发挥作用，实现企业的预期目标。而且，上述四个阶段并非必然从某一阶段依次进到下一阶段，而无需回溯或循环反复。从决策任务的提出到目标的实现，都离不开信息收集与反馈，即：进行大量的调查研究，了解企业的外部环境和内部条件、竞争状况，预测企业经营发展的趋势与动向，通过信息收集、处理、传递与反馈将决策过程上述四个步骤有机地联系起来。所以，信息收集与反馈也成为科学决策程序必不可少的重要阶段之一，且贯穿决策程序的始终。
