关于破产，我想强调一点，即使巨人破产，我个人也要还老百姓这个钱。曾经有债权人想提请破产，后来又没有提。
因为巨人就剩个巨人大厦，进入破产程序大厦就要拍卖，拍卖是拍不出多少钱的，因为全要现金，再扣掉律师费，他一算拿不到多少钱。
——摘自《史玉柱2000年在央视复出，誓言还债时讲话》
背景分析
1998年巨人倒塌，史玉柱身负2.5亿巨债。在当时，一度被香港的媒体讥讽为“中国巨负”。最为吊诡的是，巨人大厦的买主中多的正是香港人。
事实上，巨人集团的财务状况，并没有那么糟糕。至少在巨人倒塌时，巨人并非“资不抵债”。
看一下根据史玉柱整理的巨人集团资产负债基本情况：
负债：2.5亿
香港1亿楼花，国内5000万的楼花，1.5亿
保健品的原料、电脑和其他成本，1亿左右
资产：5.2亿
巨人大厦，审计结果是1.7亿。包括土地使用费；设计费，1000多万港币，工程费。
巨人集团产权下的1万平米的办公楼，购买装修费，5000多万。
也就是巨人集团的固定资产实际约为2.2亿。
应收账款3亿
实际上，单就这个资产负债情况来看，当时的巨人集团，并非外界渲染的已经彻底破产。理论上说，巨人的财务并没有恶化到完全不可收拾的地步。
可是为什么短短几周内，巨人就被形式上宣告破产了呢？
因为，史玉柱的现金流意外的被“截断”了。这就像窒息性休克一样，短期内，史玉柱的巨人集团，因为流动资金的匮乏失去了活力。最终在恶性循环中倒下。
“3亿应收款里面有1个亿是进二结一，一直信誉很好，不会出问题；另外两亿跟管理相关，讨起来是有难度，不能全部讨回来，但力度大一点，打打官司，就能多回来一点。媒体一说巨人破产后，情况就变化了；你欠别人的，一点都赖不掉了，人家都追上来了；别人欠你的，他以为巨人破产了，不给你了，至少他跟你拖，而这个债务只要拖满两年，（从）法律上（讲）就不能追了。”
史玉柱无可奈何：“所以应收款这块就没有了。”这个时候的史玉柱和巨人集团，突然失血，连起码的自救手段都没有。在最困难的时候，巨人集团连诉讼的流动资金都无法拿出，毕竟，想要拿回账款，需要先交一笔诉讼费和律师代理费。
史玉柱想过申请破产，不过在那时，中国还没有破产法，因此巨人集团只能拖着。
2001年1月30日，一家名为“珠海市士安有限公司”的企业在《珠海特区报》上打出收购珠海巨人大厦楼花的公告，声称以现金方式收购珠海巨人集团在内地发售的巨人大厦楼花，收购方式有两种：一是以100%的价格收购，分两期支付，即现期支付40%，2001年年底再支付60%；二是以70%的价格一次性收购，收购时间为1月31日至2月15日。
史玉柱说：“类似的烂尾工程在珠海有100多家，但像我们这样还钱的，是唯一一家。从法律上来看，我们只能采取由第三方收购的方案。”至此，史玉柱的还债之路才结束。
从珠海失败后，史玉柱从朋友处获得50万元资助，从江阴起步，辗转南京，然后进军上海。依靠脑白金东山再起，史玉柱在长江三角洲长驱直入，迅速打开了市场，并扩展到全国，到2000年，销售额超过10亿元。
2001年1月，史玉柱以“借钱还债”的形式重新面对媒体，和他的巨人集团再次成为人们关注的焦点。
2001年2月15日，对史玉柱来说是一个特殊的日子，这一天是他旧债全部清偿的日子。他说道：“我过去是给老百姓打工，干的都是赚钱再给老百姓还钱的事。这个月15日以后才真正开始干自己的事业。我自己的事业现在还没有开始。”
“这些年很多人问我，将来的目标是什么？我说将来的目标谈不上，现在的目标很清楚，就是合法经营、获取利润。获取利润干什么？把老百姓的钱还上，然后才能谈我的发展。……有个概念要纠正，我没有说我站起来了。我还在那儿趴着呢，我只是把那个（欠的）钱给还了，事业上（是现在才）刚开始，我现在开始创业，以前不是休克了吗？现在我眼睛睁开了，但还没站起来呢，可我想站起来。”
到2002年，史玉柱依靠脑白金的销售，终于还清了老百姓的血汗钱。此时距离巨人失败，他成为中国“负翁”已是第四个年头。
拓展分析
史玉柱不欠老百姓一分钱债务，这一举动在企业界中获得了高度赞扬。中国的企业家管理，应当既不是个人主义，也不是人本主义，必须是二者折中，才符合国情。像史玉柱这样的本体企业家，在失败中完成了中国式管理的蜕变。这是一种不放弃企业家的个人责任和集体主义的文化传统，又彻底拥抱个人主义管理策略的新方式。
联想集团前董事长柳传志评价史玉柱还债时说：“当他做脑白金赚了第一桶金以后，忙着要还账。当时对这点我真是认同，而且觉得也很不容易。摔了跟头的人，甚至饿了肚子，更知道钱有多金贵，拿到了这个钱以后，还想到先把该还的账还清，然后再重新起步。我觉得他就有做大事的潜质。”
在建立了成熟的市场经济制度的国家。史玉柱本人和巨人团队，并不一定要承担财产责任。公司在现代社会，只以公司资产为限负责。史玉柱的做法，实际上是传统的合伙企业的做法，剥离企业合伙人，“一人做事一人当”地处理巨人大厦的债务。
美国管理学者认为，企业家以个人的方式表现企业的责任，是一种“封建主义“传统。日本和东亚、东南亚的不少企业创业者，宣扬一种“人本主义管理模式”，最明显的观念就是“企业的名誉就是个人的荣辱”。日本的大企业以丰田、松下等企业最为典型，崇尚国家、集体至上的共同情感和利益价值，员工和管理者执行的是和谐的等级观念，注重员工与管理者之间和谐关系的构建。
在日本管理方式还没有流行时，中国的企业家们，也不自觉地在执行日本方式的“人本主义”。直到今天，不少本土管理学者，还把它看成是对抗西方“个人主义管理”的一种策略。
其实，这似乎是一种偏见。史玉柱的还钱，行为是一种剥离巨人集团影响后的团队行为。史玉柱还钱，更多的是个人品质和形象的重新树立。这是一种将集体和个人，在失败中割裂的现代管理思维。至于旁观者愿意把巨人集团和脑白金的史玉柱联系起来，那是另一回事。
一些企业家，之所以未能像史玉柱一样东山再起，和这种错误的偏见高度相关。无法分清管理的责任，凡事盯上某种传统的标签，并不能让企业更受尊重，对风险也于事无补。相反，还是企业家掩耳盗铃的一种选择。
在企业中一定要避免所谓“江湖气”的管理，缺乏现代管理意识的担当，否则会在宣传和文化创新上让企业处于尴尬的地位。
