我现在对公司的日常经营、人财物管理这些东西已经不大涉及了，主要精力就是管产品的研发。网游产业算是典型的创意产业，因此我可以就创意型公司的管理谈一点个人看法。
在我看来，“创意产业”有两种含义，一个是突出创意性质的产业部门，还有一个是创意过程本身就是一个产业。电影制作与网游开发一样，都是第一种含义的创意产业，也就是将创意产业化的行业。
在我看来，网游的“玩法”设计，也就是策划创意，显然是一种偶发的过程。事实上，我也的确遇到过策划师抱怨说“没有灵感”。但对于整个游戏项目来说，游戏开发进度是必须进行掌握和控制的。游戏策划本身确实很难进行量化，我最多设置一个时间点，要求策划人员在一段时间之内必须提出一个策划方案，但这个方案的质量如何，可操作性如何，效果如何等，都只能做着看，关键还是看策划团队的素质和默契。创意产业的第一要素是人。
——2009年史玉柱在互联网大会上谈创意产业
背景分析
史玉柱在游戏产业上尽管属于后来者，但是就理念而言属于先行者。在西方知识产业界中，一般认为，创志产业的员工，不只是生产者，更是消费者。在他看来，对待创意产业，首要的是思想和创意的量化。在现代企业中，有关创新观点和有效建议的管理，本身就是难题，不少公司由于缺乏可操作的方法，对于这一过程常常采取回避或者听之任之的态度。
史玉柱在研发和创新、建议的可操作性问题上，一直以开放的态度对待。他最早的尝试，就是以提高绩效为出发点的：“创意本身确实很难进行体系化管理，但执行创意的过程与体系化管理不仅没有矛盾，而且非常依赖管理的水平。利用体系化管理手段，将项目管理中标准化、量化的管理方式套入创意执行流程，不仅可以提高效率，甚至可以弥补创业者专业知识不足的问题，有效拉平竞争力。”
2008年12 月，巨人网络公司刚刚获得了ISO20000 资格认证，这是一个国际化的IT 服务质量标准，巨人公司的运营控制体系提出了具体的、可操作性很强的控制流程和评价体系。之后，史玉柱请IBM、德勤等公司帮助设计公司的具体流程。在管理流程上借鉴国外标准化的方式，在中国这可能算是首家。
实际上，史玉柱很早就对标准化的流程体系十分感兴趣。在脑白金的生产和营销过程中，史玉柱就已经有意识地引入这类标准。除了增加产品的可信度外，史玉柱认为这本身就是自己管理水平的一种机制设计。
在他看来，创意产业的标准化管理其实就是流程控制。具体到项目管理过程中，史玉柱强调人的因素。在流程中，他认为一定要把握两个度：“既能掌握项目进度，又不压抑创意人员的自由度。具体的流程控制手段有很多，现在也有很多通行的标准卡可以借鉴。大的层面上，我觉得有两点应该掌握，一是评估体系的建立，二是竞争机制的引入。”
在研发《征途》游戏的过程中，史玉柱意识到：“关于人才的问题无外乎有三个方面：找人、培养人、用好人。我认为在中国的网络游戏市场当中找人会比较难，有的人可能还好找一些，比如说市场人员相对好找一些，研发人员就难了，尤其是研发的策划人员更难！我在负责这个公司的时候，我就给人事部下过命令要多少人，我招了几年以后感觉也没有什么突破。后来我开的条件是你找到一个好的，我给你1千万，就算这样他也没有找到，我现在还在继续招，我感觉挺失望的，在中国网游行业的人才非常缺！”
巨人网络的主创策划团队，从一开始就是在史玉柱的全天候参与中研发的。当时带队的是丁国强和纪学锋，史玉柱并非主策划人员，但他在策划中尽可能地主动和研发人员交流，提出自己的建议，但是绝不利用流程压制他们的创造性。
这就出现了颇有意思的情景：一边是史玉柱和策划者为了某一个想法争得面红耳赤，大家平等交流；另一边是，如果某个策划者犯下了低级错误，就会被史玉柱斥责。最终会以史玉柱请人喝酒，安抚情绪告终。
史玉柱坦然承认，他并不关注那些冰冷的考核数字，这么做目的在于激发人的积极性和创造力，“这些管理的流程是为了让策划有更好的创意空间，固化的只是流程而不是创意本身。创意产业的第一要素是人，管理创意人员的着眼点，就在于激发他们的积极性与创造性。这其实说来也简单，有一个公平、公正的评价体系，能够对他们的创意成果进行公正的评估和利益分配，再有一个公平、公正的竞争机制，通过对他们的创意成果的评估结果赋予他们本人以相应的地位”。在史玉柱看来，这么做是对创意贡献者进行的最为公平的奖励。
拓展分析
瑞典被认为是“全球最有创造力的国家”，宜家、利乐、沃尔沃、爱立信都发源于这个国家。管理学家对利乐的观察发现，流程创新的成功可能是瑞典企业成功的秘密。发明和实践完美结合，使创新的技术能力具备商业化的可行性，这是流程创新的优势和关键。
利乐在流程设计上强调亮点，一方面是核心业务集中，另一方面是以成本为导向。葛若山说：“作为利乐研发和工程技术方面的负责人，我要集中精力做的事情，就是以成本为导向的创新。我们的创新主要有三个方面的要求：（1）必须给消费者提供安全的、在环保方面有优势的产品；（2）要让消费者感觉到包装的便利性；（3）在满足以上条件的同时还要让客户和消费者享受到利乐包装带来的节约。
利乐跨领域的研发，打破公司内部的条条框框，以流程为导向在利乐研发部这种全球分散的机构中相当重要。
华为在流程创新上也具有鲜明的特色。任正非曾这样总结华为的管理经验：“产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。”在技术研发管理方面，华为引进、推行IBM的IPD集成管理模式。技术管理体系包含了业务与产品分层、技术与平台规划、研发流程与项目管理、CBB管理、技术管理组织与绩效管理等五大方面，使华为形成了从立项到开发，到将产品推向市场，再到量产的项目管理，实现了公司范围内的跨部门协作，为华为在技术和产品上的成功奠定了坚实基础。
IPD技术管理体系强调的核心思想如技术开发是一项投资行为、基于市场的技术研发、业务分层管理、技术重用（CBB）、跨部门团队技术研发、结构化的研发流程；开放式创新等，在华为的技术创新管理中发挥着重要作用。
