人是有价值的，什么样的人、什么样的水平，就要有什么样的待遇。
我这个人要强，该我做的事我会做好，没做好是一回事，但做好了就要有体现。在舞钢10年当了7年车间主任，总是不提拔，我肯定要走。他们（70、80后）跳得太多，已经没有了意义。
人是有价值的，什么样的人、什么样的水平、什么样的贡献，就一定要有什么样的待遇。不然，从管理上来说，是留不住人的。
——许家印谈人才待遇
【背景分析】
许家印在舞阳钢铁厂待了10年，但是他最后砸掉铁饭碗，下海经商。这与许家印敢拼敢闯，不安于现状的性格不无关系，此外还有一个重要的原因，用他自己的话说就是：“做好了就要有体现。在舞钢10年当了7年车间主任，总是不提拔，我肯定要走。”许家印在舞钢期间做得好有目共睹，但因为体制限制，这位车间“小皇帝”的能力没有得到应有的回报与奖励，所以他最终选择了离开。
这一年是1992年，许家印来到深圳打工，进了一家名为“中达”的公司当业务员。由于踏实肯干，加上业务能力出色，许家印为自己争取到一个更大的平台。1994年，中达老板授意许家印到广州成立房地产公司“鹏达”。最初公司只有4个人，但在许家印的带领下，鹏达拿到了第一个项目“珠岛花园”。这个项目给母公司中达创造了2亿利润，可是许家印当时的月工资只有3000元。
用许家印的话说，“当时这点钱实在太少了，就连养家糊口都困难”。经过慎重考虑后，许家印选择了辞职创业。
许家印后来坦言，如果当时中达老板提供的年薪能达到10万，他或许就不会离开。
【拓展透析】
许家印的两次离职都透露出现代企业人才管理中一个十分重要的问题：要给优秀的员工足够的回报，不要在能人的工资上吝啬，不要让精英在职位上原地踏步。
能者多劳，多付出多回报不仅是公平公正的体现，更是留住精英人才的关键。加薪或是提升对于员工而言并不仅仅是物质上的满足，还代表了身份、地位，以及在公司中的工作绩效，甚至代表了个人的能力、品行和发展前景。晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，能激发他们更加努力地工作。这一点是每个管理者都应重视的事实。
一方面，对在现有“台阶”上已经锻炼成熟的员工，要让他们承担难度更大的工作或及时将他们提拔到上级“台阶”上来，为他们提供新的用武之地；对一些特别优秀的员工，要采取“小步快跑”和破格提拔的形式使他们施展才干。另一方面，经过一段时间的实践后，不适应现有“台阶”锻炼的员工要及时调整到下一级“台阶”去“补课”。
如果管理者在“台阶”问题上总是分不清谁优秀谁不称职，不能及时提升那些出色的员工，必然埋没甚至摧残人才。如果该提升的没有提升，不该提升的却提升了，那将为企业带来很大的损失。
世界著名的施乐公司每年都保持很高的销售业绩，除了以质取胜之外，很大程度依赖于他们给员工注入的最佳动力——晋升。
施乐公司晋升的标准是将员工分为3类：一类是工作模范，能胜任工作和监督工作。凡是被提升到公司最高层前50个领导岗位上的人都必须完全是工作的典范，积极投入质量管理中。而要想成为较低层次上的经理，则起码必须能胜任工作。至于需要别人督促工作的那一类员工则根本不可能被提升。这样，表现良好的员工就会感到自己能得到迅速的提拔，于是他们会以更高的热情投入工作中。
因此，管理者一定要关心员工的成长，对他们的工作多鼓励、多支持，并及时给予肯定，使能力突出的人到更合适的位置上大胆发挥自己的长处，从而大大提升人才的使用价值。
