安伟杰的发展并非一帆风顺，各种商业形态日新月异的发展，零售行业的风起云涌，国家的税控政策自然也跟紧了步伐，一些税收的名词在超市行业被人们熟知，那就是一般纳税人和增值税。万家连锁超市在当地是零售老大，自然成了税收改革的首选，再说一般纳税人本来就是针对有一定规模的企业，小个体户不在之列，而地方超市都是个体户而已。超市税收的改革不仅是对超市本身的影响，对供应商的冲击更大，因为这样一来供应商供货必须提供增值税发票。
增值税对于安伟杰来说并不陌生，就在所有的供应商都在为增值税发票发愁的时候他有了新的打算。有的说干脆不供货了，有的说找人代开，可安伟杰认为这是一个机会，因为要把生意做大就必须规范，响应税收政策就是在为将来发展壮大打下基础。给超市提供增值税票必须要是公司，而且还是一般纳税人，安伟杰虽然知道增值税这个概念，但是这些年一直没有接触过，真正的了解少之又少，主要是政策方面。其实增值税从字面上就能明白，就是产品增值部分的税收，也就是说你的产品利润越高纳的税就越高，其实这是非常合理的税收政策，但是对于一些小企业和个体户没有完整的财务机制，根本就不能适应这种做法，再说这种纳税形式必须从源头开始，也就是从生产厂家开始这个商品就要照章纳税，不然就没有税票可抵扣。增值税票又称专票，它与普通发票的区别就是可以抵扣，也就是说你的供货商纳税了你可以抵消一部分，如果上一层没有纳税你就得全额买单，这个税率远比普通发票的税率要高，一般为17%，也有一些特殊产品，像农副产品为13%，作为超市供应商不提供增值税票他们就会承担高额的税收，谁都不会答应。
成立公司以后可以长期和超市合作，甚至和大公司合作，这是安伟杰当时的认为。但是成立公司是要资金的，他虽然通过几年的打拼有了一定的经济基础，但是离成立一般纳税人的公司来说还有一定的距离，因为一般纳税人不是说是公司就行，而是设有一定的限制，并且门槛非常高，在当时工商代理还不是很完善的情况下，注册资金的验资必须自己掏钱。不像后来，专门有公司做这个代理，你只要出费用他就能给你出验资报告。安伟杰通过咨询后一筹莫展，但是办法是人想出来的，既然他面临这样尴尬的境地，其它供应商也是一样，要是大家联合起来不就解决了规模难题，于是安伟杰再一次走上了合作之路。
受制于人的感觉确实不好受，当时的超市就是处于强势地位，所有供应商都是巴结他们，他们出一个政策你就得围着转，既然这样为什么不自己开一家超市呢。想法是好的，但是在当时那种环境下开超市就是大脑进水。短短的几年，林树县城超市的竞争已经到了白热化的程度，万家开了四家店而且一家比一家大，明星超市的强势入驻再次给这个不大的县城来了一次商业上的颠覆。万家超市和明星超市的PK，结果把本地的小规模超市逼的关门了，一次超市的洗牌就这样悄无声息的进行着。很多选择你去做了也许会后悔一时，但是不做会后悔一辈子，很多人常常会因为迟疑错过机会而后悔终生，也有的想的方案一个比一个好，就是一步也没迈出来，而安伟杰初生牛犊不怕虎，他是属于敢想就敢做的人，好多人都劝他放弃这个想法，但看上去性格柔弱的他却充满了倔强。
开超市地段非常关键，安伟杰跟超市打交道这几年学到了不少东西，也明白了很多道理，哪家超市生意好，哪家不行他都了如指掌，就根据他代理产品的销量就可以判定，而且这种销量上的差异跟地理位置是密不可分的。意识到这一点他选择店面自然不敢马虎，可是地段越好租金越高，仅凭一个人的实力很难撑起一个批发部和一家超市，安伟杰不得不寻求帮助，都说合伙的生意不好做，安伟杰已经尝试过了，但是要求得最快的发展必须借助别人的资金实力。
安伟杰对超市这个行业到底了解多少，其实他自己也是很模糊的，他一直以来的座右铭就是别人能做的我为什么不能做，不会可以学，有谁是天生就会的，不做永远都不会。安伟杰的学习能力是大家公认的，只是初中毕业而且语文成绩经常不及格的他通过博览群书，最终在报纸上和杂志上发表了文章，可谓是自学成才。他初入批发行业就崭露头角，不仅业务水平得到行业认可，导购管理和销售报表上也堪称专业，他没有师傅，全凭自己琢磨。安伟杰最大的特点就是用心做事，用心去学习，当初跟超市的交往也不例外，每个环节他都亲力亲为，必须做到自己了如指掌才会让下面的人去做，在他看来没有什么可以难住他的。开超市也就是进货卖货而已，而且货源都有供应商提供，把复杂的事情简单化一直是安伟杰的做法，安伟杰也为这样的想法付出了代价。
安伟杰的第一家店面积不大，但是租金不低，按照平方单价来算已经是这个县城最高的了，为了争取好的地段安伟杰也是不惜花血本。安伟杰总是喜欢创新，说句不好听就是想一出是一出，但是他从未后悔过。他为了利用自己的优势选择了做一个洗化百货的专业超市，因为这一类的商品毛利是比较高的，要是做好了当然是不错的选择，殊不知消费者并不买账，因为超市的意义就在于商品的多而全，而且食品生鲜是不可或缺的。
安伟杰栽了一个大跟头，同时也明白了这个道理，超市经营的学问不是一看就会，一听就懂的，而是要通过实际操作总结提升，平时所观察的只是皮毛，真正的核心不是三两天能够学会的。所谓专业就是把平时工作中表现出来的东西进行定义，规范，然后形成固定的模式或者说名词解释，上升的到一定理论高度就会成为专业的管理，这是安伟杰不具备的，所以他必须寻求帮助。
万华兵在批发这个行业也算是久经沙场，他比安伟杰年长，林树县城初建他就开始做批发，当时这一行确实比较挣钱，积累了一些资本，当初选择和安伟杰合作也是看在他的能力和激情，希望把生意越做越大，但是安伟杰的执着甚至是一意孤行让他有些担心，弄不好多年心血毁于一旦。当初安伟杰决定开超市他就极力反对，一是市场竞争如此激烈，二是房屋租金太高，三是没有足够的管理经验，安伟杰总是自信满满，于是和万华兵达成了一个协议，要是超市出现亏损万华兵不认账，最多就是不分红，也就是说所有的压力和风险全转嫁到安伟杰一个人身上，这也可以说是不公平的合作，但是安伟杰为了达到目的不得不这样做。一开始的失败就给了安伟杰重重一击，万华兵的担心已经验证，所以他不得不选择全身而退，这对于安伟杰来说更是是雪上加霜。商场是残忍的，没有雪中送炭，只有锦上添花，其实在生活中很多也是这样，当你做好了谁都愿意支持，要是失败了都躲得远远地。
如果选择放弃有可能安伟杰几年的经营将毁于一旦，把批发业务搭进去，要是坚持有可能继续亏损，也有可能扭转乾坤，一切都是未知数。安伟杰是一个不会轻易放弃的人，就算坚持到最后是绝路他也会坚持，绝处也还可以逢生，也正是这样的态度他经常力挽狂澜，救公司于水火。如何继续？首先要保证的就是万华兵不撤资。万华兵能有今天的规模也是靠自己起早贪黑挣出来的，算不上惜钱如命至少也是把财富看得特别重要，其实一般生意人都是这样，要想他在悬崖边上拉安伟杰一把确实有一定难度，但是安伟杰做到了，否则就不是他安伟杰了。安伟杰学过财务，虽然只是一点皮毛，但是在以后的工作中不断实践和探索他已经具备了一定的专业知识，而且算账很让人信服，于是他给万华兵算了一笔账，坚持三个月不会给他带来实质性的风险，如果三个月有转机就遵守之前的约定一年内不撤资，如果没有起色就全面撤出不让万华兵有任何损失。万华兵总不能在悬崖边推安伟杰一把，就算不拉也应该处于观望，就这样万华兵勉强答应了安伟杰的请求。
安伟杰经历了太多的失败，他输不起，可以唯一保证自己不输的办法就是别去赌，但是安伟杰已经做出了选择。炎热的夏天悄然来到大家身边，安伟杰习惯性的穿着白色衬衣和黑色长裤，这些年来他的装扮几乎没变，人们常常形容他是黑白分明，路边烧烤的孜然味道缠绕着安伟杰，他很想去感受从未有过的饕餮盛宴，但总得有人作陪。毫无疑问王佳俊是他踏入这个行业最真诚的朋友，正是有了他的鼓励和支持安伟杰才有今天，他不想辜负这个朋友，于是把他请到了路边摊，一吐为快。王佳俊算不上有实力，但是他很有远见，而且分析问题从来就是入木三分，对市场的洞悉程度很多时候是安伟杰所不能及的，他把安伟杰当成最好的朋友，所以给安伟杰的建议绝对是中肯的，既然是背水一战就不要瞻前顾后，就算失败了也还年轻。真正的朋友不是吹捧，而是提醒和鞭策，在危难时刻能够解囊相助，在悬崖边上能够奉劝良言。
安伟杰能够在夹缝中求生存可以算是一个奇迹，他除了感谢王佳俊，还有一个人不得不提，他就是杨建，当初谈判桌上的较量让他们成了最好的朋友，这为安伟杰今后超市的发展奠定了一定基础。杨建是科班出生，大学就是学的与超市相关的专业，毕业后在某连锁超市做过店长，最后一直做采购经理，是资深的超市管理专家，在业界深受好评，能请他出山自然是安伟杰的梦想，但是就凭他现在的规模一年挣的钱还不够支付杨建的工资。不过安伟杰有自己的办法，作为朋友帮帮忙总可以吧，杨建是个很热心的人，而且他一直赏识安伟杰，觉得安伟杰不仅踏实肯干，而且还吃得起亏，之前的合作就是这样，杨建提的要求安伟杰从来不打折扣。杨建还没离职自然不能为安伟杰亲自操刀，再说了就算他离职了安伟杰也请不起，但是当个顾问还是没有问题的，所以杨建成了安伟杰经营超市的第一任老师。
安伟杰根据杨建的规划在商品配置上做了重大调整，麻雀虽小五脏俱全，从生鲜到电器什么都有。所谓商品配置就是什么地方放置什么样的商品，需要通过商品组织结构表和卖场布局图来调整，完善，对于杨建来说一点都不费力，安伟杰学起来也很轻松，最关键的是技巧。我们做一件事也好，学习知识和技能也好必须掌握正确的方法，首先要明确我们要得到什么样的结果，然后就是考虑导致结果的因素，就拿商品配置来说，我们的目的是用有限的空间陈列更多的商品，容纳更多的品项和品类，围绕这个目标首先考虑的是品类的多少和陈列摆放的原则，走道的空间等等。原则是我们工作和生活必不可少的名词，离开了就会寸步难行，或者是事倍功半，比如做生意挣钱必须是合法的，这就是原则，至于你怎么加价扩大利润空间就是你自己的本事，但是绝不能挂羊头卖狗肉。超市商品配置的原则就是分类存放，你不可能把日化和生鲜放在一起，只要我们把握了原则，然后遵循一些标准，做起来就轻松多了。
品类和品项是超市管理必不可少的名词，安伟杰最初的接触还是在给超市供货的时候，但那时只是很模糊的概念，讲的很通俗一点就是商品分类。商品的组织结构表实际就是商品分类表，也可以说是品类表，这是对超市商品的一个概括。品类就是对商品的属性和使用功能的定义，也可以说是消费者需求的区分，一个分类代表一种需求，比如洗发水是日常护理用品，消费者是用它来洗头发的，火腿肠属于速食类，消费者是用来直接食用或者上餐桌的，毛巾属于针织类，消费者是用来穿戴的等等。有需求才有市场，我们常常不知道自己该卖什么，其实很简单我们只要明确消费者需要什么，品类的齐全就是为了满足消费者的不同需求。类别又分不同的级别，通俗的讲就是大类，中类和小类，甚至还可以做到细分类，这就要看超市的规模。一般的大类也就是一级分类主要是很粗狂的商品区分，比如生鲜就是家庭做饭需要用的东西和不用加工直接食用的食品，食品就是通过加工包装可以直接食用的商品，还有日化、百货、针织等，大的卖场还有电器、图书等，不同的规模有不同的分类，不同的管理需求也会做不同的分类，比如散称食品有的放在生鲜里有的放在食品里，调料也是一样。中分类也就是二级分类，是对于一个大类产品的进一步区分，比如食品还可以分饮料类、饼干类、冲调类等等，小分类则分的更细，饮料又可以分为碳酸饮料、果汁饮料、功能饮料等等。
品项很多认为就是品类，我们姑且这样说，但是要要准确定义的话，还是介于品类和单品之间的一个名词，也算是行业管理的需要，为什么说不同于品类，是因为分的太过于细化，比如碳酸饮料有家庭装的，有小瓶装的，还有易拉罐的，如果按照一种需求就是一个品类的话品项也就是品类，但是平时在做商品分类管理时没有具体到这一层，往往在做这一个类别的商品组合时才考虑品项结构，因为商品组合可以缺品牌绝不能缺品项，因为很多项有特定的消费群，比如易拉罐多用于餐桌上饮用，要是把500ml的饮料带到餐桌上怎么看怎么别扭。
超市商品组织结构表是超市管理最为重要的一部分，很多人开始接触超市不知道从什么入手，其实这就是一条最快捷的通道，因为任何一家超市单品数都是几千上万，要是一个个去了解你绝对没有这个功夫，要是去了解商品类别就简单多了，其实一个类别的商品都有共有的属性，比如有的类别比较畅销，有的卖的较慢，有的容易保存，有的保质期太短，有的容易被盗，有的具有销售潜力等等。从做批发代理到开超市前都没这样心力交瘁过，安伟杰充分体会到这个行业的艰辛，不仅是竞争激烈，管理更是纷繁复杂，各种环节看似简单，要做到标准确实要一定的经验。安伟杰从信息员到采购员，到店长都是他一个人执掌。杨建所提供的支持非常有限，大多是电话上的沟通，并不能给安伟杰分担太多，很多还是要安伟杰自己揣摩。就拿商品分类来说，杨建给他做好了书面资料，但是什么商品放到哪个类别，还得靠自己。这个环节看似不太重要，只要价格不弄错就行了，但是超市要想发展，要做到数据分析的准确性，就必须抓好这项工作，杨建的提醒让安伟杰非常重视。对于员工的培训安伟杰也是从类别和品牌入手，就连商品保质期都是通过类别来区分的，比如膨化食品大多是9个月，饼干12个月，面包糕点6个月，但也有例外，但那毕竟是及少数，把这些极少数记住了整个类别也就记住了。品牌管理也是超市管理的重点，随之社会的发展进步，品牌的力量越来越大，消费者对于品牌的忠实的越来越明显，所以什么类别什么样的品牌好卖也作为一个超市经营者应该掌握的。
超市的类别布局往往大同小异，洗化一直是超市的渠道收入的核心，自然给出的位置总是在靠近收银区，当然这只是起初的做法，后来随着超市规模的不断扩大所有布局有了新的诠释。食品靠近收银区，食品散称和生鲜在一个区域，但不管怎样变化一些原则性的东西是不会变的。安伟杰也一直在研究这个问题，布局的合理与不合理到底给超市销售带来了什么样的影响，不过在经过几次调整后他有了根本上的理解，那就是靠快消品拉动高毛利商品，或者说是高单价的东西，比如生鲜一直是消费者集中的地方，我们通常用这类产品打特价吸引消费者，但我们最终的目的是让消费者买生鲜之外的产品，或者说是非特价商品。
其实任何概念性的东西不是绝对的，有的超市也可以通过非食带动食品生鲜的消费，安伟杰一开始并不认同，因为他就是因为做非食专业超市陷入了危机的，只是在后来他从思想上有了改变。非食的人气带动不是靠低价，而是品种的齐全，产品的价值取向，特别是百货，针织，款式和包装非常重要。一个超市以什么为主打也是仁者见仁智者见智的问题，但绝大多数都是大打生鲜牌，因为生鲜价格非常敏感，特别是禽蛋、米和油，这些都是民生产品家家户户是必备的。说白了就是拿敏感商品低价夺取市场，安伟杰知道这是非常残酷的竞争，但是没有办法，大家都在做你绝不可能独善其身，否则销售就会严重下滑。
对于做销售安伟杰自然是有自己的一套，虽然以前是做批发代理，现在是做超市，隔行如隔山，但很多地方是想通的，比如价格，比如服务等。安伟杰当初做代理时为了争取某个品牌的代理权，就开始倒货低价销售，这在当时区域代理市场管控还不是很严的环境下还是允许的，结果把别人代理商的市场抢占了。作为厂家认为谁占市场份额大就愿意跟谁合作，所以安伟杰顺理成章的获得了该品牌的代理权。通过这一点也说明安伟杰也不是省油的灯，他常常为了达到某一个目的“不择手段”但是违背原则的事他从来不做，用他的话说做任何一件事都要有目标，你必须围绕这个目前去实施，这样才会进步。如果说安伟杰与世无争就有点牵强了，只是他不会从言行上与人发生冲突，在一些小的纠纷上他总是选择退让，但对于商业的竞争他是毫不客气的，否则他的业务发展不会这么快。做批发时他的低价其实是在为自己铺平道路，占据市场，因为很多客户通过价格敏感商品的比较觉得安伟杰很实在，用当地的话说牙齿不深，所以都愿意要他的产品，事实上安伟杰手里的非敏感性产品很多，他的定价从不手软，这一块给他带来的效益是可想而知的。说白了就是用低价商品吸引客户，然后卖自己高毛利产品，这就是安伟杰的策略，其实也是很多商家的策略，超市也不例外。但是超市用这样的销售策略不是太明显，主要是商品的同质化太严重，所谓同质化，就是超市都卖着同样的产品，你想去挖掘高毛利单品非常困难，因为大家的进货渠道基本一样。
安伟杰从来都没想过把谁打败，而是只想让自己有一席之地，也正是这种心态让他的经营没有陷入被动。没有差异化，很难有竞争的优势，在商品同质化严重的当下，像安伟杰这样的小超市格外被动，你有的商品别人也有，别人有的你不见得有。但是价格战在所难免，安伟杰认识到问题的严重性，一味地低价只会让大家陷入一个怪圈，今天我比你低，明天你比我低，最终都没有毛利了，甚至赔着本去卖。
商品没有绝对低价，安伟杰给自己设定了一个原则就是并且决不允许负毛利销售，就算别人逼到墙角也不能放弃自己的原则。超市的商品成千上万，远比他经营批发业务复杂的多，他始终保持着清醒头脑，虽然有杨建做他的顾问，但真正的问题来了还得他自己去面对。杨建对林树市场自然了然于胸，采取什么样的对策虽然不能精准到位，但绝对是有效可施的。其实大家都明白，做生意都是为了赚钱，赔本的买卖只有傻子才会做，安伟杰坚持原则不会做，其它超市更不会做。自从安伟杰超市一开业价格战就悄无声息的进行着，而且愈演愈烈，导致大家没了利润。安伟杰不得不想出对策，因为他已经是放手一搏，他不能输，也输不起。
安伟杰为了方便买了一辆面包车，经常做货物转运，有时候也是当私家车用。夏季的悄然到来让车内不断升温，安伟杰开着窗户，感受着微风的轻拂，他本来是要开车回家的，但是超市的困惑让他不得不调转车头找杨建商量对策。天有不测风云，本来还是烈日高照转眼间就狂风暴雨，安伟杰摇起了车窗，把车停了下来，雨刮器不停的挥舞着，雨水顺势而下。他从超市的商品结构和价格定位都从脑海里过滤了一遍，到底应该怎样获取市场份额，如果不拼价格会是怎样的一个结局？安伟杰没什么嗜好，烟酒不沾，所以从来就没有借酒消愁的说法，所有困难一个人扛，但他坚信任何问题都有解决的办法。杨建执掌万家的时候靠的是规模取胜，因为当时没有有实力的竞争对手，所以很少去考虑这么复杂的问题，现在对安伟杰的支援自然也是非常有限的。窗外的风还在呼呼的刮，雨还在哗哗的下，安伟杰只能靠自己，他手握方向盘闭目思索，终于眼前一亮。
其实所有的价格竞争都是围绕敏感商品，不敏感的大家能多赚一点是一点，安伟杰想到的就是对某一个类别进行全面下调，包括蔬果也是一样，要么就是对叶菜调价，要么就是对瓜果类。他把这个想法告诉了杨建，杨建听了觉得很有道理，但是觉得不够周全，任何一个方案要经过评估，测试，考虑到一些不利的因素。而且作为超市竞争要想有立竿见影的效果不是一件很容易的事，必须循序渐进，特别像安伟杰这样策略性的低价政策。出于对安伟杰负责的态度，杨建亲临林树，对市场做了详细的调查，看哪一类的商品价格调整最有意义，说白了就是看自己的消费群，比如老年人居多的话一般对饼干类没有兴趣，主要是冲调，生鲜主要是杂粮为主，安伟杰得到了杨建的支持自然多了几份信心。他们对这两个类别的价格全面下调，几乎是平价销售，没想到效果非常明显。事实上任何一个具有竞争力的超市都有自己的类别亮点，有的是水产，有的是面点等等。很快安伟杰就把这两个小类别做成了亮点，不仅价格低而且商品比其它超市要丰富，让很多消费者一买这样的产品就想到汇丰超市。
此时此刻安伟杰已经深深的意识到开超市远比自己想象的复杂，不仅是在这些经营的策略上，人员的管理上更不能马虎，不像他做批发那么单纯，除了司机就是业务员，大家的目标明确每天的工作就是跑市场卖产品。不过话说回来安伟杰的批发代理业务已经有一定的规模，必要的管理还是需要的，安伟杰不能算管理上的天才，但是他善于抓住人心，对于团队的打造还是有些心得。虽然业务员并不多，但是安排在各个超市的导购人数在当地代理商中已经是数一数二，没有一定的管理方法是很难调动大家工作积极性的，安伟杰首先从培训和工资的激励上下了一番功夫，因为只有让大家收入可观大家才有积极性，但是这个可观的收入不是靠老板给予的而是靠大家努力创造的，这就是作为销售业务管理最基本的理论。
安伟杰之所以让大家愿意追随，因为跟他确实能学很多东西，特别是业务上，他所管理的导购绝对不是那种没素质跟竞争品牌争的头破血流，他有一个铁的纪律就是不准诽谤对方品牌，必须靠自己的专业素养和促销技巧让消费者接受，正是他这样的管理让所有的导购和代理商对他所代理的品牌尊重有加。但把这些真正落到超市的管理上，安伟杰一开始还真有些捉襟见肘，因为这里面不是你几个规定就能解决问题的，也不是通过销售就能调动员工的积极性的，作为超市的员工每天都重复一样的工作，销量的大小跟他们又没有直接的关系，不像业务员和导购员，衡量工作的标准很简单，就是销售。
安伟杰也可以和几个地方上的小超市样，都是老板带着干活，指哪干哪，没有什么规范和标准可言，但是安伟杰的起点一开始就比较高，因为他总是看的很远，再说安伟杰所经营的汇丰超市有生鲜产品，其它地方性超市没有，所以管理远比起他们复杂。安伟杰初中毕业后参加过中专函授，学的是企业管理专业，但是真正能用到管理中的非常有限，再说函授是学不到太多东西的，因为一学期就那么几节课，老师在上面讲你认不认真没人管，考试也大多都是开卷考试，说白了就是照书抄，在这样的环境下有点上进心的还能多少学点，要是没有学习的欲望只为混个毕业证而已。安伟杰是比较积极的，老师讲课他都会认真的听，但是当时他并没有社会经验，对企业管理的理解靠那几节课是不可能做到的，就单说基础会计这一课，他考试完了都还没有完全明白，懵懵懂懂的弄了个及格，真正让他领悟的还是在后来的工作中。超市管理和企业管理是不是相通就姑且不说了，书本上的管理和现实工作就有很大差距，比如什么宏观经济和微观经济，这些只是理论知识，真正的要把员工管好必须靠一定的经验和技巧。安伟杰通过和杨建长时间的沟通深知制度管理是最核心的管理，这也是提升超市经营水平的必经之路。
俗话说没有规矩不成方圆，员工的积极性光靠金钱的激励是不够的。从制度到规范，再到职责和流程，任何一样都不可或缺，其实这些东西杨建完全可以为安伟杰提供，但是安伟杰不喜欢拿来主义，不同的超市适用的制度流程不一样，如果过于复杂操作性就不强，如果太过简单又不能执行到位。别人的东西再好也要结合自己的实际，否则就是东施效颦，邯郸学步，制度也是一样，得以实施一是靠执行，二是要可执行，如果制度不合理导致众责难罚，怨声载道，不仅达不到管理的效果，还会适得其反，所以一个好的管理制度不是照抄别人，而是根据自己工作的实际和管理环节的需要来制定，必须操作简单，员工易懂、易学。
安伟杰对制度的理解还是从杨建开始，当时杨建还是万家超市的经理，安伟杰的导购在店里发生了争执被杨建逮着了，杨建毫不留情的罚了100元，就当时的物价水平，导购的承受能力很是有限，安伟杰又想留住这个导购，这个导购又不肯掏罚款，就找杨建说情，当时杨建已经和安伟杰是最好的朋友了，但规则就是规则谁都得遵守，朋友也不能例外，最后安伟杰自己掏了这笔钱。安伟杰也因此对超市管理制度有了深刻的认识，到自己开超市时当然不会含糊，首先是制定这一系列的管理制度和行为规范，然后就是执行到位。
从收银到防损，从店长到课长，从商品管理到采购管理，真可谓事无巨细，制度规范必须是系统的，一环扣一环，要是哪方面缺失就会导致管理难以推进。比如说我们对收银员严格制度规范，打称员不作要求，那么要是打称员工作失误没有处罚依据，让收银员觉得有空子可钻，就会悄无声息的在打称员身上作文章，高价低称，最终高价低卖。到底是应该制度管人还是人管人？当时在行业上有着不同的说法。但事实上这是不冲突的，人管人必须要有制度作为依据，要有可执行的标准，同样制度的执行要靠人来完成。安伟杰给人的感觉就是一个好好先生，不愿意得罪人，更不要说批评指责员工了，但是作为一店之长没有威信是完全不行的。当时安伟杰没有聘请专业店长，都是他自己亲自管理，不仅如此还身兼数职，从采购到课长，到商管。安伟杰管理水平也是这个时候得到提升的，因为他没得选择，如果不把这个团队管理好就会危及到自身的利益，俗话说管理出效益，没有强有力的管理手段规范员工的服务意识，调动大家的积极性就不能产生好的销售，就算通过促销达到提升销售的目的，但是不会持续。所以管理是服务销售的，同时销售是为管理奠定基础的，只有两手抓超市的业绩才能不断提升。
安伟杰不仅是制度的执行者更是制度的编写者，说到这里不得不提到安伟杰的写作水平了。只有初中毕业的他，而且语文及格的次数数的清，能够编写这么严谨的管理制度，确实不能让人相信。也正是因为语文成绩安伟杰与当时的统招统分插肩而过。不过安伟杰并没有为中专落榜而遗憾，因为他们那届招生的中专生后来毕业了都没有分配。所谓统招统分就当时计划经济时代的产物，意思是统一招生统一分配，后来基于教育政策的改革，中专生开始自主择业。安伟杰如果真的考上到三年后毕业就刚好搭上这趟头班车。安伟杰是个能够创造奇迹的人，就他这样的语文水平，后来还在报纸上和杂志上发表过文章。其实并非是偶然，安伟杰在最落魄的时候，不断鞭策和提升自己，不像很多年轻人都会自暴自弃。安伟杰虽然没有博览群书，但是他所读过的书籍是以前学生时读过的几倍，正是这段经历让他的写作水平突飞猛进。
对于安伟杰的知识提升在他以后的人生中都发挥了重要的作用，一个连基本成语都表达不清楚的草根就这样炼成了一个培训师和职业经理人。有了一定的文字功底，加上对超市各个环节的深入了解，编写制度自然是顺手拈来，安伟杰花了几个晚上就完成了。其实一些小规模的家族企业可以绕开这些纷繁的制度流程，但这样得不到长远的发展。安伟杰其实是在用发展的眼光看问题，因为对于开超市来说他这仅仅是开始。
超市最难管理的就是生鲜，一是损耗难以控制，二是所有价格竞争都拿生鲜开刀，导致利润上不来，有时候连基本费用都保不住。在经过超市的洗牌后，几家地方性的超市都涉足了生鲜，安伟杰也不例外。随着超市的发展可以说无生鲜不超市，就连一个便利店也会经营生鲜，安伟杰深知生鲜的重要性，不得不在这上面下一番功夫。其实生鲜最重要的环节就是采购，如果这个环节不管理好再怎么做都是失败，因为生鲜货源的不定因素太多了，没有对市场的把控能力只能是赔了夫人又折兵。
安伟杰没有聘请专业的管理人员，杨建只是顾问，而且是免费的，创业初期吃苦受累在所难免，但是生鲜采购不是说安伟杰不能干，而是有太多的不切实际，他硬着头皮高薪聘请了一位资深的生鲜经理。杨建能给安伟杰提供这样一个人才也算是这个免费的顾问没有白干，因为肖建国在生鲜这一行确实是游刃有余，不仅具有丰富的经验还有独一无二的市场基础。超市规模还没完全形成的环境下，生鲜的经营主要以蔬果和南北干货为主，对日配、熟食和水产没有这方面的概念。肖建国和安伟杰一见如故，如果单是看在工资的份上是绝对不会答应的，因为对于他这样的人才谁都想挖，而且安伟杰的超市规模太小，也没有名气，给他做自然也是没有面子。肖建国没有很爽快的答应，安伟杰虽然是求贤若渴，但也不能勉强别人，他叫上杨建一起吃饭聊天，就算肖建国不能为他服务传授一些经验总还是可以的。
安伟杰很少喝酒，就算是应酬他也会推开，一是他没有酒量，二是觉得喝酒误事，其实在当时酒驾管理不是太严的情况下陪客人喝点小酒还是没问题的。肖建国虽然不胜酒力，但是有这方面的爱好，安伟杰出于对朋友的尊重只好舍命陪君子，边聊业务边喝酒。蔬果定价是销售的关键，不像食品百货之类的产品进什么价卖什么价可以参考基准毛利率，要是蔬果这样定价怎么赔得都不知道。至于这一点杨建也是非常清楚的，只是不像肖建国那样能对单品准确的把握。所谓单品就是商品的最小单位。蔬果定价必须根据每个单品的损耗和成色，损耗高的加价必须高，成色不好的必须牺牲毛利，否则就会卖不了而最终丢掉。有人会问成色不好的货干嘛还要进呢？肖建国的回答虽然不算标准答案，但足以让人信服。蔬果批发市场每天的货都不一样，就拿黄瓜来说有时候市场泛滥成灾，所以不仅价格低成色也好，但一天天的成了珍惜物种，你别说嫌成色不好，要是你去晚了连尾货都没有了。超市很多时候卖的不是价格而是品种，因为人们进入超市是有更多的可以选择，也有自己想要的商品，如果仅生鲜这样的民生消费品就缺这缺那生意还怎么做。如果这种不合适我们不卖了，那种利润低了我们放弃，就会导致商品越来越窄，消费者的流失也会越来越多，因为很多消费者购买的目标是很明确的，要是没有他需要的产品就会离开，绝不会退而求其次。
对于肖建国来说选择给谁打工没有明确的目标，他就是讲义气，其它的都可以退而求其次，对于安伟杰的诚意他看在眼里，记在心里。安伟杰对肖建国没有太多的承诺，因为他当时的条件不允许有任何可以许诺的东西，毕竟没有一定的规模，说给股份别人也不看在眼里，说给提成反正也卖不了多少，他很坦诚的说，希望肖建国能够帮助他，他一定会发展壮大。肖建国在生鲜批发市场的影响力不得不佩服，凡是市场稀缺的资源必须给他留一份，否则你就别在这市场混了。虽然惠民超市是后起之秀，但是在肖建国和安伟杰的悉心经营下生鲜表现特别出色。
生鲜经营绝对是一个精细活，不仅是定价上，陈列上不能疏忽，捆扎整理更是一门学问。生鲜分初级生鲜产品、冷冻冷藏生鲜产品、加工类生鲜产品，其中最难做的就是像蔬果这类初级类生鲜产品。很多超市对于初级生鲜类产品采购回来的是什么样卖出去的就是什么样，其实这是最不专业生鲜管理，肖建国首先教大家的就是这一步，所有产品到卖场后必须先整理分级后才能上架。分级带来的不仅是排面的整洁美观，更是生鲜经营利润的保障。超市一般情况下都是拿这些蔬果打价格战，市场采购回来的品质都不会相差太远，价格也是一样，如何挖掘利润就是靠分级，消费者通常是拿相同的质量去比价格，如果质量上不一样价格就没有可比较性了，分级后的品质自然比没分级前要高得多，卖价自然也不会低，消费者一个共同的观念就是买好不买低，所以当面对好的产品时就不会有价格上的顾忌。
蔬果陈列看上去很简单，就是把产品放到陈列道具上，摆放整齐就可以了。但真正的内涵不在于是否陈列的漂亮，而是不同的产品选择不同的陈列面，有些产品销量非常有限，如果陈列面太大就会加大损耗，但是对销售没有什么帮助，因为一些销量低的产品是有特殊的消费人群购买，要么是价格太高，要么就是产品本身局限，无法形成机会购买。不能形成机会购买的产品给出再大的陈列面都是浪费。所谓机会购买就是消费者并不是打算购买这个产品，而是通过陈列和促销让消费者第一时间接触后有可能会产生的消费，比如把西瓜放在蔬果架上和促销台上就是两种不同的结果，有的顾客并没打算买西瓜，但是当他看到促销台上的西瓜又大又红，于是忍不住去买一个，这样就形成了机会购买。超市经营是复杂多变的，不同的产品虽然性质不同但是有很多相通的地方，生鲜陈列固然如此，其它陈列就不言而喻了。
