1947年的一天，一个中年人走进托马斯·约翰·沃森的儿子小沃森——这个IBM第二任总裁的办公室，他瞧了一眼小沃森，毫无顾忌地嚷道：
“我没有什么盼头了，销售总经理的差事丢了，现在干着没人干的闲差……”
此话怎讲呢？
这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司未来需求部的负责人。他是当时刚刚去世的IBM公司第二把手柯克的好友，因为柯克与小沃森是对头，伯肯斯托克心想：柯克一死，小沃森肯定不会放过他，与其被人赶走，不如主动辞职，闹个痛快。
伯肯斯托克知道小沃森与他的父亲一样，脾气暴躁，也很要面子，假若哪位职工敢当面向他们发火，那么，其结果就不言而喻了。
奇怪的是，小沃森显得很平静，脸上还有一丝笑意。
伯肯斯托克有点紧张了。
不是因为害怕，而是有点摸不着头脑了。
“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那么你就走；否则，你应该留下，因为这里有许多机遇。”
“……”
“如果是我，现在的选择是留下来。”
“我刚才的话你没有听见？”
伯肯斯托克没有回答，好像真的没有听见。
小沃森实际上做的是尽力挽留面前这个人。
事实证明留下伯肯斯托克是正确的。伯肯斯托克是个不可多得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明能干。在促使IBM从事计算机生产方面伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人赶快投入计算机行业时，公司总部里支持者相当少，而伯肯斯托克全力支持他。
伯肯斯托克对小沃森说：“打孔机注定要被淘汰，假定我们不觉醒，不尽快研制电子计算机，IBM就要灭亡。”
小沃森相信他说的话是对的。
小沃森联合了伯肯斯托克的力量，为IBM立下了汗马功劳。
小沃森在他的回忆中还曾写下这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”
小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批他并不喜欢但却有真才实学的人。他在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”
43.斯隆的“分散经营、协调控制”原则
真正成功的管理体制和决策方法就在于其灵活性——即针对市场繁荣和经济萧条的不同情况做出适宜的调整。
美国通用汽车公司是世界上最大的汽车公司，总部坐落在美国素有“汽车城”之称的第五大城市底特律。
通用汽车公司是由比利·杜兰特创立的。此人有远见，有魄力，胆识过人，对通用汽车的创立起了很大的作用。然而，杜兰特在管理方式上过于集权，他完全把握公司的领导权，事无巨细，大包大揽。因此，哪怕是杜兰特犯了错误，明辨是非的人也没有办法阻止错误的发生，通用汽车也因此多次陷入困境。而且，虽然杜兰特强调集权，但是公司的各个部门却陷入了失控的局面。当杜兰特离开通用时，公司已经危机四伏，大有江河日下之势。
然而，却有一位天才似的人物使通用汽车公司起死回生，走上腾飞之路。此人就是闻名美国的斯隆。斯隆在1923年就任通用汽车公司总经理，1924年任总裁，直到1956年退休。他很早就与杜兰特共事，历经通用的风雨沧桑，因此斯隆对通用的弊病了如指掌。
斯隆认为，大公司应在集中管理与分散经营之间找到平衡点，充分发挥两者的优点，克服两者的缺点，才能建立较为完善的组织管理体制，取得最佳的经营业绩。因此，掌管通用之后，斯隆进行了大改组。他提出了“分散经营，协调控制”的思想，力图以此建立通用的新的组织体制。根据这一全新的思想，斯隆拟定出改组通用的组织机构的具体计划，并提出事业部制的新概念。
斯隆把公司要解决的任务分为两大类，即决策任务和执行任务。在斯隆的改组计划中，公司的董事会担任决策任务，设立了两个委员会——财务委员会和执行委员会。这一点与杜兰特时代是相似的。执行委员会继续保持对公司各项业务和经营活动的全面控制；而财务委员会也行使过去的权力，即对公司的财务及财务工作人员的总控制权。同时，斯隆建立了直接指挥部门的组织结构，以适应行政管理的需要。在新的组织结构中，设有总公司（公司总经理处）、各事业部、各工厂三级。总公司由总执行经理负责领导，下辖四个事业总部——汽车、零件、配件、杂品。各事业总部由总部执行经理监管。
斯隆成功了。凭借这套管理体制，通用汽车公司在以后的岁月中，渡过了许多难关，取得了惊人的发展。斯隆建立的这套管理体制一直是通用的组织构架，因为它成功地将分散经营与协调控制结合起来，既取得了经营的主动性，又取得了效益。虽然通用也曾有过多次的组织调整，但都是在斯隆模式的框架内进行的，只不过有时分散经营多一些（如经济高涨时期），有时集中管理多一些（如经济低落时期）。
斯隆的改组使通用走上了腾飞之路。1923年，通用的产品在国内的市场占有率仅为12%，然而到1956年，通用在国内的市场占有率跃升为53%。1977年又上升为56%。1977年，它成为美国最大的工业公司，虽然以后在全部工业公司的排名有所下降，但自1928年以来，一直是美国乃至全球第一的汽车公司。
44.康塞汀的鼓动法
企业管理中，管理人要善于跟职员沟通，利用“亲和的需要”满足员工的心理愿望。让员工自豪工作，哪怕只是在擦地板。这种管理方法，无疑提高了员工与经理人员更好合作的愿望和能力。
弗兰克·康塞汀是美国国家罐头食品有限公司的总裁，他领导的这家公司是世界上第三大罐头食品公司。弗兰克——康塞汀之所以能在经营和管理上取得如此大的成就，其秘诀全在于以下这句话：
“如果你使员工对他们的工作有自豪感，这比给他们报酬要好得多。你再给他们地位、被认可感和满足感……”
因此，弗兰克·康塞汀的公司从来不担心招聘不到员工。当他们在俄克拉荷马城的分厂需100个工作人员时，在招聘广告发布后，竟然收到了2000份申请。
也难怪，这个新工厂充满了家庭气息，有野餐，工作中还洋溢着抒情的音乐。
在严利桑那的费尼克斯的工厂成绩卓著，公司就搭起了一个露天马戏场让员工们工作之余开心快乐。在马戏场建起的那一天，94名工人日产达到了100万个罐头的目标。那一天，马戏场成了欢乐的大本营。而3年以后，工人将日产量提高到了差不多200万个罐头。
公司还建立了心脏保健计划，有600多名受过训练的员工将负责心脏病紧急救护。他们已经成功地挽救了多名工友的宝贵生命。
美国国家罐头食品有限公司无疑为员工们创造了一个天堂。
公司在不断壮大。康塞汀非常高兴，但他也很难过，就是没有时间同每个人进行交谈了，这意味着他不能亲自激励那些优秀的员工了，他把管理人员找来，跟他们讲：
“管理人员的工作就是把员工们放在合适的岗位上。如果你把适当的人安排在适当的岗位，他们就会得到心理上的满足，这种满足是他们在他们所不能胜任的更高一点的职位上得不到的。”
有的管理人员说：“我们的工作太忙了，也没有太多的时间考虑他们的想法。”
“那你们就错了。我们对人的关注花费并不大，而利益却在员工的忠诚和高度信心下自然而然地增长。你们的任务之一就是把人性的优点运用到同员工打交道的日常事务中去。”
康塞汀常常说：“我们公司也许不会成为同行业中最大的一家公司，但是只要我们一如既往地对待职员、顾客和供应者，那就已经足够了。”
以人为中心的管理方式在国家罐头食品有限公司得到了传承。康塞汀的继任者——罗伯特·斯图特，加强了公司深入工厂访问的传统。他每年都去各个工厂一次，并和每个员工交谈一次。
公司值勤人员在深更半夜时，常常能看到一个身影出现在公司，那就是罗伯特·斯图尔特，他是来和那些上第3班的员工交谈的。
