最后，面对冲货行为，娃哈哈制定了严明的奖罚制度，并将相关条款写入合同中。年终时，对于没有遵守合同协议的经销商，公司将扣除其保证金用以支付违约损失，情节严重的要取消其经销资格。这就有效地约束了上千家经销商的商业行为，为其销售网络的正常运转提供了保证。
相同的产品包装采取不同标识
在与经销商签订的合同中，娃哈哈严格限定了该经销商的销售区域，将其销售活动限制在自己的市场区域范围之内。而且发往每个区域的产品，娃哈哈都会在包装上打上编号，这种编号往往和产品的出厂日期印在一起，很难被撕掉或更改。这种产品包装差异化能较准确地监控产品的去向，营销人员一旦发现经销商有冲货现象，就可以迅速追踪产品的来源，为企业处理冲货事件提供真凭实据。
对联销体促销费用进行控制
在促销费用管理方面，一般企业是按照销售收入的百分比给经销商提取促销费用。这样，经销商的销售业绩越好，销量越大，所得到的促销费用也就越多。还有的企业让自己的营销人员控制促销费用，这当然没什么问题，但却给一些见利忘义的营销人员提供了与经销商“同流合污”的机会，共同贪污促销费用。还有的经销商更聪明，从促销费用中拿出一部分钱低价冲货，通过低价，把自己的销量做上去。因此，企业的促销费用如果由经销商和营销人员掌握，很可能为市场营销人员和经销商的冲货行为创造了机会，这样，促销费用是否全部用以推广，厂家就难以掌控。而娃哈哈在每次开展促销活动的过程中，其促销费用都完全由娃哈哈总部掌控。这样，就从促销费用的管理上基本杜绝了冲货现象的发生。
6.渠道创新，中国式渠道模式
保证金制度，将经销商绑在同一条战船上
上文提到，娃哈哈“联销体”渠道的核心环节是经销商必须根据自己每年的销售额先打一笔预付款给公司，公司会付给其高于银行存款利率的利息，并根据公司的经营状况给经销商一定比例的奖励，以此实现厂商双方利益高度统一。然而，这种策略并不适合所有的经销商，我们可以想像，娃哈哈的市场人员要说服经销商接受这种政策是有点难度的，但尽管如此，娃哈哈经销商每年都会踊跃预交保证金，其中最重要的原因当然是娃哈哈的信用，即娃哈哈能够兑现自己所有的承诺，赢得了经销商的信任，最重要的是这种销售政策让经销商能够赚到钱。站在娃哈哈的立场分析，此举可以防止厂家因为各种原因引起经销商不满，最终导致的“报复性”冲货，正是这种联销体架构，娃哈哈将自己与经销商绑在同一条战船上，用利益、长久合作的信用联系在一起。
有效杜绝坏帐、呆帐
娃哈哈的联体制及保证金制度，不仅大大激发了经销商的积极性，使得本来在市场上单打独斗、拼力奋争的企业，成为一个大的联盟。从财务管理的角度讲，此举有效杜绝了企业的坏帐、呆帐，也使娃哈哈的资产结构更加合理、资产流动性更强，大大提高了娃哈哈的市场竞争力。
提高经销商对市场的控制力
在联销体的基础上，娃哈哈逐步编织了封闭式的蜘蛛网络营销体系，不仅加强了产品的快速渗透力，也提高了经销商对市场的控制力，从而达到布局合理、深度分销，有效抵制冲货现象发生。
7.达能之争，中国式的渠道“杀手锏”
1996年，准备奋战全国市场的娃哈哈集团在上市未果的情况下，四处寻觅资金，最后入围的是进入中国已有10年历史的法国达能集团。同年，娃哈哈与法国达能集团、香港百富勤公司共同出资建立了5家合资公司。获得资金的娃哈哈在之后的10年里，逐步成长为一个占据中国食品饮料市场最大供销渠道的企业。
亚洲金融风暴后，百富勤将境外股权卖给了达能，使达能升到51%的绝对控股地位。当时，达能提出将“娃哈哈”商标转让给与其合资的公司，但由于国家商标局的反对，双方改签了“阴阳合同”。正是这样一份合同，成为日后双方争端的焦点。
据宗庆后表示，2007年“两会”期间，达能提出以40亿元代价收购娃哈哈旗下所有非合资公司的51%股权。让宗庆后感到意外的是，“娃哈哈”这一品牌只能归合资企业所有，其他企业不得冒用。“这简直就是要挟。”宗庆后在媒体面前大声“喊冤”。而在达能公开发布的资料中，一份名为“商标转让协议”的文件被全文披露，“协议”规定，娃哈哈集团已经将娃哈哈商标使用权转让给了达能与娃哈哈成立的合资公司，未经外方同意，娃哈哈集团不得使用娃哈哈品牌单独生产销售相关产品。宗庆后认为，当初签订合同时，娃哈哈由于急于合作，并未对娃哈哈品牌使用的排他意义做更深考虑，仓促之下，被达能“埋伏”了，这是达能故意使出的伎俩。因为这些产品生产和销售，达能不可能不知道，之所以一直没有反应，直到现在提出吞并，这是外资并购国内行业领先品牌的惯用手法。
是达能“玩伎俩”还是宗庆后“违约”？
面对宗庆后的指责，达能集团于2007年4月11日在上海举行新闻发布会，公开回应达能并购娃哈哈事宜。达能亚太区总裁范易谋称，达能已于4月9日正式向宗庆后发出通知函，如果30天内娃哈哈公司管理层不采取任何行动，达能将启动法律程序，就违约责任提出正式诉讼。6月6日，宗庆后提出辞呈，并于次日上午发表《给法国达能集团董事长里布先生及各位董事的公开信》，谴责达能背信弃义。下午达能就同意了宗庆后的辞职，并任命曾放言“宗庆后将在诉讼中度过余生”的达能亚太区总裁范易谋临时接替合资公司董事长之职。
事态随之开始全面升级，法国驻华大使、相关国家主管部门也对此表示了关注，商务部正式表明“将严格按照相关外资并购的法规行事”的原则。在娃哈哈与达能交锋的时间里，娃哈哈的经销商们并没有闲着，6月8日，来自娃哈哈全国经销商代表、全体销售将士、销售公司市场部代表和娃哈哈秋涛、下沙、乐维三大生产性基地职工代表向媒体发表了六份新的《公开声明》，均表示了对达能的不满和对宗庆后的声援。各地经销商大会上，经销商对达能的声讨如火如荼。尽管这些带有娃哈哈“群众路线”策略的嫌疑，但不可否认的是，很难再找出一家公司能团结如此庞大的经销商团体为自家造势。这让宗庆后强硬地表示：“大不了不要这个品牌了，另起炉灶！”
宗庆后之所以敢于叫板达能，其杀手锏在于“渠道资源”！而娃哈哈遍布全国的渠道网络，也是达能最想争取的资源。
2008年3月，达能年报中不再将娃哈哈合资企业的销售利润记入主营业务利润，而视为投资收益，这实际上已经暗地里承认收购娃哈哈非合资企业失败。
娃哈哈成功了，而它制胜的法宝就是无处不在的渠道资源——中国式渠道的联销体。
8.未来之忧，娃哈哈面临的渠道忧虑
从目前饮料行业的销售渠道看，娃哈哈在大多数省会城市和一些特大城市的销售渠道存在明显的劣势，即使在经济条件一般的二、三级城市市区内，娃哈哈和竞争对手（可口可乐、百氏可乐、康师傅、统一）都存在较大的差距，这是多年来娃哈哈偏重二三级市场、忽视一级市场的结果，非一日能够彻底解决。娃哈哈要想进军一级市场，必须对其整体营销策略做出战略上的调整，制定出适合城市市场的渠道策略和分销管理方式。具体来讲，主要有如下几点：
第一，娃哈哈需要对现有产品进行更新换代。二、三级市场特别是农村市场的消费特征是消费能力较低，看重的是娃哈哈产品的实惠；而城市市场消费者不仅仅要求产品能满足自己的消费要求，更注重产品的品牌和质量，关注产品能带给自己更多的满足，并愿意多花一些钱。
第二，调整销售渠道和分销模式。目前，在大城市市场中，娃哈哈一直坚持的“利、义”关系正在逐步丧失，其联销体模式正在面临着极大的挑战。如果说量小、利薄是农村经销商不得不面对的现实，那么，城市经销商则有更大的选择余地。所以，娃哈哈有必要在城市市场对其现有的联销体营销方式进行进一步的“升级”和调整，建立新的适合大中城市的新型厂商关系，制定相应的分销方式，做好深度分销管理。
第三，制定适合城市市场的价格策略。城市市场不是一个依靠低价取胜的市场，因此娃哈哈将为品牌注入新的活力和内容，让消费者买到更多的附加价值，获得更大的满足感，提升娃哈哈品牌在城市市场的影响力。
本章结语
目前，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。然而，娃哈哈的产品并没有很高的技术含量，它的所有产品几乎都是步他人之后尘，每一个产品都没有高的技术含量，不存在技术壁垒。但为什么在激烈的市场竞争中，那些与娃哈哈交过手的品牌都无一例外地一一败北呢？这就是渠道的威力所在，也是哇哈哈成功的奥秘。但市场在发展、竞争也更加激烈，至今，娃哈哈与达能之争的事件仍然让人惊心动魄。因此，娃哈哈的发展还需要不断完善和变革，其渠道战略也还需要进行适时的调整，毕竟科学发展才是硬道理，娃哈哈应该会深知这个道理的。对于娃哈哈未来将走向何方，我们也将拭目以待，因为娃哈哈不仅是宗庆后的，也是中国的。
