双方关系建立后，我们就可以比较准确地定义联销体的概念：即以经营能力、资金实力为保证，以双方互信互助为前提，以共同受益为目标，建立起一种具有长久市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商积极性和责任感的销售关系。客观来讲，这是一种十分独特的协作性合作框架。从表面上看，批发商经销娃哈哈的产品要先付一笔预付款。这部分资金，如果是小的经销商，可能数目并不大，但如果是大的经销商，其数目可能高达数千万元。这对娃哈哈来讲，也是一笔不小的周转资金，而经销商支付了预付款后，自然会产生一种压力，从而全力投入，在所属区域的市场深耕细作，稳扎稳打，尽可能多地将产品销售出去。当然，娃哈哈的一系列做法也使它得到经销商的绝对信任，比如，“无偿”地提供人力、物力和广告费用，帮助批发商尽可能多的赚到钱，与经销商形成共同利益体，这正是娃哈哈“联销体”中最关键的环节。这种联销使得娃哈哈在市场急剧变动、信用危机四处起伏的形势下，避免了许多营销通路的危险。
最后，当娃哈哈按时结清经销商的货款时，不但要返还他们的保证金，还要支付高于银行同期存款利率的利息。娃哈哈的这种做法，对经销商来说，无疑是至诚至信的，因此得到很多经销商的理解与支持。
网络整顿，重新设计中国式的渠道动力系统
建立了“联销体”后，娃哈哈每年都会不间断地开展网络整顿自查活动，通过调整，限令整改，淘汰一些不合理的经销商和销售主管，以保持市场营销网络的活力和激情，从而不断提高自己渠道的分销能力和对市场的掌控能力，逐步建立起强势、可控的销售网络，这是娃哈哈市场网络长期稳定的主要缘由。
从上述分析中，我们不难看出，娃哈哈的市场营销是由管理型分销发展到联销体的。这种营销渠道带有很明显的企业自我探索的性质，我国很多传统民营企业都是采用管理型分销模式，所不同的是娃哈哈提出并建立了自己的联销体，而其他企业没有。
4.渠道建设，打造新式的中国经销商系统
1996年始，娃哈哈采用“农村包围城市”的方式，在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能够控制一方的经销商，组成了一个几乎能够覆盖中国每个乡镇的联合销售网络。
推出各种各样的促销政策
一般企业的促销措施往往是针对终端消费者，而娃哈哈的促销重点则是经销商，根据市场变动状况、竞争对手的竞争策略以及自身产品的实际状况，推出各种各样的促销政策。这样，既可以激发经销商的积极性，又保证了各级经销商的利润空间，达到了促进销售而不扰乱整个市场价格体系的目的。这样的促销政策，使经销商有了长期稳定的收益来源，没有哪个经销商愿意用冲货来破坏这种和谐的合作关系，这就是娃哈哈促销政策的高明之处。
返利激励和间接激励相结合
在企业的营销战术中，有“最后一公里”营销这样一个概念。但对“最后一公里”营销概念的理解，可以说是众说纷纭，有的说是服务营销，有的说是质量营销，还有的说是品牌营销。但娃哈哈认为，“最后一公里”的营销概念就是——利益的有序分配。谈到有序分配，必然要谈到控制，在营销渠道中，控制最重要的措施就是价差、区域、品种和节奏。
这里我们以价差为例进行说明，价差是指产品从厂家到消费者手中经过的所有销售通路，这种通路既包括批发商，也包括零售商。从市场营销的角度看，这是个很专业的问题，有的产品即便定价很高，但因为没有科学的价差分配，仍然无法激励经销商的积极性，相反，那些价格很低的产品，如果价差合理，控制得当，经销商就会用薄利多销的方式赚来许多钱。所以，科学有序地分配各级经销商的利益空间，不但是厂商的责任，更是其控制市场的核心环节。
在促销政策方面，许多厂家将销量作为返利的唯一标准，经销商销量越大，得到的返利就越高，这种措施往往导致那些以做“量”为根本的经销商不择手段地向外“拓展”。娃哈哈也有自己的返利政策，但并不是简单的销量返利，而是采取一种全面激励的措施，具体来讲，就是帮助经销商进行销售管理，提高销售效率以激发经销商的积极性。
为经销商培养销售人员
在市场营销过程中，因为利益的驱使，许多企业内部的销售人员会成为“内鬼”，和经销商串通起来，参与“走私”性质的市场冲货。这是令许多企业感到极为头疼的问题。然而，在全国各地的市场上仅有2000多名市场销售人员的娃哈哈，却完成了超过300亿元的年销售额。这究竟是为什么呢？
这与娃哈哈注重营销队伍的建设和培养是分不开的，其主要措施为：
（1）严格招聘、培训市场销售人员。娃哈哈的市场销售人员首先必须有敬业精神，其政治素质和业务能力也要很强，符合这些条件，不论资历如何，均可破格提升担任一定职务，对那些能力弱，素质差或者不受欢迎的职工，经过重新培训，仍然达不到要求者，坚决淘汰掉。
（2）在企业文化建设方面，娃哈哈竭力营造一种有利于人才成长的文化氛围。纵观娃哈哈的发展史，我们不难看出，它是一部尊重知识、尊重人才，不断提高企业凝聚力的历史。
（3）科学的市场管理制度。在市场效应制度方面，娃哈哈制定了合理的绩效评估和奖罚制度，真正做到奖勤罚懒，奖优罚劣。此外，它还要定期对自己的市场营销人员进行考核，一经发现有违纪行为，立即严肃处理，保证了公司和经销商的利益。
（4）建立以人为本的营销文化。娃哈哈不但注重人尽其才，还非常注重对员工生活状况的关心。比如，不定期举办“千人演唱会”、“职工运动会”、“千人大旅游”等活动，不但体现了企业“大家庭”氛围，还增强了企业员工的归属感。
5.渠道策略，中国式经销商管理体系
将渠道建立起来之后，娃哈哈便要求经销商根据各自经销额的大小，先打一笔预付款给公司，然后每次提货前，结清上一次的货款。年终时，再付给其高于银行存款利率的利息，并根据公司的效益给经销商一定比例的奖励。这样，就实现了厂商双方利益高度统一，使经销商全心全意地销售娃哈哈产品。同时，为了对渠道进行更好的控制，娃哈哈还对各项制度进行不断的完善。
与经销商签订严明的合同
在处理与经销商的关系方面，娃哈哈始终将经销商的利益摆在首要位置，所有的市场营销策略都会考虑经销商的利润空间。在选择区域经销商的市场布局方面，大多数企业都是在一个区域内选择三、四家经销商，通过经销商之间的恶性竞争，最终达到自己拓展市场的目的。娃哈哈则恰恰相反，它采取的是一定区域独家经销的方式，委派人员帮助各经销商开展销售，保证无冲货现象。当然，经销商也要相应承担一定的义务，最主要的义务就是严格履行“联销体”中向娃哈哈预付保证金的义务，切实按照总部的要求做好各种促销政策，尽量完成既定的销售任务。
此外，娃哈哈还专门成立了一个反冲货组织机构，一年四季，全国巡回，严厉稽查那些有冲货行为的经销商，保护各地严守本分的经销商利益，一旦发现问题马上会同企业相关部门及时解决。如果被总部派出的督察组发现经销商有冲货行为，会处以重罚，甚至开除出经销商队伍。这是娃哈哈防止冲货行为的第一道保险。另外，在与经销商签订的合同中，娃哈哈会明确加入“禁止跨区销售”的条款，并将年终返利与是否发生区域冲货结合起来，使他们意识到，冲货会损害双方的利益，迫使经销商积极配合企业的营销政策，不敢贸然冲货。
建立差价体系管理制度
中国市场疆域广阔，各地情况千差万别，几乎所有的公司都不会在中国市场实行统一定价，而是根据当地经济发展情况决定产品的定价。当然，也因为这一点，对各地经销商的销售政策也各不相同，部分地区经销商会利用各地政策的不同，将一个地方的产品拿到另一个地方进行销售，赚取差价，这就是我们前面所说的冲货。
娃哈哈认为，任何一项促销活动或政策，厂家首先应该考虑的便是一套层次分明、分配合理的价差体系，这不仅可以保证各阶层经销商的利益，更重要的是可以通过价格体系控制经销商的冲货行为，保护遵纪守法的经销商的利益。因此，娃哈哈根据每个区域的不同情况，分别制定了总经销价、一批价、二批价、三批价和零售价，在销售的各个环节上形成严格合理的价差梯度，使每一层次，每一环节的经销商都能通过销售产品取得相应的利润，保证各个环节有序的利益分配，在价格上堵住了冲货的源头。
建立市场督导队伍和巡检制度
除了建立一套层次分明、分配合理的价差体系外，娃哈哈还成立了一个专门的组织机构，查处有冲货行为的经销商，一旦发现商品编号与地区不符，一定彻查到底。同时，在提高经销商自身素质方面，娃哈哈也做了许多工作，它放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精心选择和扶持合作对象，并严格分配、控制好各级经销商的势力范围。同时，对销售人员的考核制度也进行了改进，不再只注重销售业绩，而是更注重各项综合素质的培养，以此建立起一个可持续增长的市场。
