孙子在《谋攻篇》里指出上级不能压制下级的创造性，才能取得战争的胜利。在企业管理中，要保持团队的战斗力，领导就必须多吸呐员工的有益建议。
通用电气公司的前身是美国爱迪生电气公司，创立于1878年。经过一百多年的努力，现已发展成世界最大的电气设备制造公司。生产的产品种类繁多，除了一般的电气产品，如家电，X光机等，还生产电站设备、核反应堆、宇航设备和导弹。但到了1980年，这个巨大的公司却落得山穷水尽，难以维持的境地。就在这危机关口，年仅44岁，出身于一个火车司机家庭的约翰？韦尔奇走马上任了，担任了这个“庞然大物”的董事长和总裁职务。
韦尔奇上任后进行了一系列改革，其中最重要的一条就是，宣布通用电气公司是一家“没有界限的公司”，指出：“毫无保留地发表意见”是通用电气企业文化的重要内容。
1986年，一位年轻工人冲着分公司经理嚷道：“我想知道我们那里什么时候才能有点‘管理’！”韦尔奇听说后，不仅不允许处分这个年轻人，还亲自下去调查，几周之后，分公司的领导班子被撤换了。
在通用电气公司里，每年约有2万到2.5万职工参加“大家出主意”会，时间不定，每次50至150人，要求主持者要善于引导大家坦率地陈述自己的意见，及时找到生产上的问题，改进管理，提高产品和工作质量。职工如此，公司的各级领导层也在这个精神的指导下，更加注意集思广益。每年1月，公司的500名高级主管在佛罗里达州聚会两天半。10月，100名主要头头又开会两天半，最后30~40名核心主管则每季开会两天半，集中研究下面的反映，作出准确及时的决策。
当基层开“大家出主意”会时，各级主管都要尽可能下去参加。韦尔奇带头示范，他常常只是专心地听，并不发言。开展“大家出主意”活动，给公司带来了生气，取得了很大成果。如在某次“出主意”的会上，有个职工提出，在建设电冰箱新厂时，可以借用公司的哥伦比亚厂的机器设备。哥伦比亚厂是生产供空调使用的压缩机的工厂，与电冰箱生产正好配套。如此“转移使用”，节省了一大笔开支。这样生产的压缩机将是世界上成本最低的、质量最高的。
开展“出主意”活动，除了在经济上带来巨大收益之外，更重要的是使职工感到自己的力量，精神面貌大变。经韦尔奇的努力，公司从1985年开始，职工减少了11万人，利润和营业额却都翻了一番。1988年，它在世界最强大的公司中排名第10，在美国排名第5。1989年，它上升为世界第7，营业额高达552.64亿美元，利润39.39亿美元。
无独有偶，柯达公司也曾发生过这样一件事：一名普通工人写了一封建议书给董事长乔治？伊士曼，内容简单得令人吃惊，只是呼吁生产部门“将玻璃擦干净”。事虽不足为道，但伊士曼却认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，并由此建立了“柯达建议制度”。
迄今，该公司职工已提建议200万余项，被公司采纳了的有60万余项。该公司职工因提出建议而得到的奖金每年总计都在150万美元以上，而柯达公司从中受益的又何止千万美元呢。
企业最大的财富是员工的聪明才智。企业领导人应该鼓励每一个员工积极地提出改进工作的建议；必须使他们知道，他们的建议将会得到认真的研究，并且也真正这样做。如果能像柯达公司那样在企业中建立起良好的建议制度，凡所提建议能给企业带来效益的给予重奖，必然会促进企业的全体职工同心协力，使职工对自己的工作发生兴趣，对自己的工作考虑得更多并总是设法去改进自己的工作。这是领导者激发人们聪明才智的有效手段。
5.决策总在讨论之后
【原文】“故校之以计而索其情。”
【大意】所以要通过双方的各种情况作比较讨论，来求得对战争形势的认识。
孙子认为战斗之前，一定要对敌我双方的情况有深入了解，加以比较和讨论才可以制订决策。商战中，任何正确的决策也都应该是集思广益的，同样要在讨论之后作出决策，这样一方面可以积众人之智慧选择最好的决策，一方面则更容易凝聚团队。诚如《孙子兵法》所言“多算胜，少算不胜，而况乎无算乎？”
团队成员间的密切团结和高效沟通，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突，促进成员间相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员的矢量合最大化，以实现团队的整体目标，而且可以实现团队成员间智力资源共享，促进知识创新。英特尔这个1968年成立的小公司，在20世纪80年代就名扬天下，很大程度上得益于其团结的、高效沟通的团队精神。
当初由葛洛夫、摩尔、诺宜斯3名年轻人共同创办的英特尔公司一直保持了团队合作的精神，并以此作为公司成功之圭臬。可以说，英特尔是硅谷百十家半导体厂家中最早、最持久开展团队建设的公司，这也使得它能在潮起潮落的全球计算机市场中始终能坚如磐石。
英特尔的工程师队伍中华裔占有相当大的比例。为留住这些人才，并进一步激发他们的创造力与热情，英特尔几次借用当地或其他城市的中国餐馆举办华裔工程师恳谈会，并从1984年2月开始，年年举办“与中国人同度春节”的“英特尔公司中国新年庆祝酒会”，公司总裁葛洛夫等公司高级领导层届时也亲自参加，另有100余名非华工裔员自费参加，气氛异常融洽。同时，英特尔成立“多重文化整合会”，对象从华人扩大至日本人、犹太人等，定期举办各种活动，促进公司不同文化背景的员工相互理解、相互尊重。
英特尔的“会议哲学”与它的“文化哲学”一样独特。英特尔将会议分为“激荡型会议”与“程序型会议”两种，前者的主要目的是集思广益，凭借大家的脑力激荡得出最佳方案。英特尔有一句名言：“决策总在讨论之后。”与会者不分等级职务，畅所欲言，包括尖锐的诘难与疑虑，都会得到领导者的高度重视。后来，这种“激荡型会议”形成的开放性风气被英特尔推广到企业内部管理上，这就是英特尔的“建设性对立”管理，鼓励员工与领导、员工与员工、领导与领导之间做到一方直言不讳，一方广纳众议，防止“一言堂”出现。英特尔的团队建设以轻松、开放著称，但在讲究纪律的严明性方面毫不含糊。拿上班签到来说，迟到超过5分钟的人，则要签“迟到簿”，并张榜公布。一次，总裁葛洛夫因急事耽搁迟到，同样自觉地在“迟到簿”上留下大名，只不过他还在旁边风趣地加了条注：“看来这个世界上没有完人。”
6.最大限度发挥员工的积极性
【原文】“故善战者，求人于势，不责于人。故能择人而任势”。
【大意】所以，善于指挥打仗的将帅，要部下顺应形势，而不苛求部下，因而他就能选到适合人才，利用有利形势。
“择人任势”是孙子在《势篇》里提出的战争活动中的人才使用原则。作为领导者能否把那些智勇之士识别与筛选出来，委以重任；能否最大限度的发挥他们的积极性，常常关系到企业的兴衰成败。
另一方面，要发挥团体的合力，也必须最大限度地发挥每个员工的积极性，让员工做事参与感，这是一个英明领导人的商战韬略。
孙子强调“君命有所不受”也是这种思想的一个体现。
用友软件公司创始人王文京是中国IT领域知名人物。王文京1964年12月出生于江西省上饶，15岁考入江西财经大学，毕业后分到了国务院机关事物管理局财务管理司工作。1988年24岁的王文京辞职到中关村创业。
王文京常常会给人一个舞台，靠员工去想像发挥，他很少告诉你这件事应该怎么做。如果这件事情对，王文京同意你朝着这个方向发展，至于怎么发展，你自己去想吧。王文京在战术层几乎是完全授权的。用友常常有些经理会有这样一些疑问：王总这么定了方向，他又不告诉我怎么做，我怎么干？如果员工不改变这种观念，等王文京告诉你怎么做，那等于是等着免职通知书。因为王文京只告诉你大方向是这样，具体怎么做，你应该去想，要不然要你干嘛。所以用友有很多事情，部门经理不是一定要去找王文京，而是自己就定了。王文京给了员工一个“势力范围”，一个发挥的舞台，用友人也觉得王文京非常高明。
王文京不独裁，王文京喜欢听员工说一些东西，他听得特别认真，细致，员工甚至在他面前发牢骚或者激昂澎湃都没有关系，他都能承受，但是他最后可能已经有自己的定论了。用友有员工开玩笑说：王总征求你意见的时候，也就是告诉你结果的时候。
有时候因为员工有一些反对意见，王文京确实也会改变主意。王文京的决策权是绝对的，但是他不绝对控制这种决策权。这是王文京的决策系统。国外一些资料显示，一个国际化的公司，在决策知识系统非常健全的情况下，决策失误率达到50%，而中国国内的企业在决策系统很不健全的情况下，决策失误率会更高。而用友的决策支持系统并不是很数据化，可能更多依靠的是王文京的灵感。决策出了错误，王文京愿意自己承担责任。在这种情况下，用友能够杀出财务软件重围，做ERP软件，前几年又通过伟库网实施ASP角色转变，在商战中占有一席之地，反映出王文京在大方向上的敏锐和果断。
7.激情利剑无所不能
【原文】“故杀敌者怒也。”
【大意】要使士卒勇敢杀敌，就要激起他们对敌人的仇恨。
“怒兵杀敌”是孙子在《作战篇》中提出的重要作战动员原则。孙子认为，在进行战争时，如果战斗者缺乏士气，没有激情，那么这个军队是没有战斗力的。事实上，这个道理对于现代企业团队精神也是非常适用。一个团队如果没有士气，缺乏激情，那么这个团队的战斗力也必须会大大削弱。
激情对团队来说是一把无形的利剑，是感染力，是将产品和价值观从一种纯粹的物质和精神的生硬状态赋上情绪和魂魄，使之柔化而让人乐意触摸和感受。激情不是矫揉造作，而是发自内心表现于外的执着和热爱。如果说产品和服务是水，价值观是水色，激情则是水外秀景。正如西湖因阴雨艳阳之天气变化景致之情趣各有不同。
激情决定态度，从而影响行事的方式，并影响团队成员和顾客的热情。激情能够激发学习的热忱和创造力，也是创新的源动力。曾经经历过某写字楼项目销售中一位新入行的销售员业绩卓著，在她的客户中，总有已经购买的老客户带来自己的朋友，他们被她的激情感染，也成为了她的义务宣传员。
激情来自于发现新鲜。为什么新的团队成员会饱含激情，为什么许多老的销售人员没有了激情？由于新鲜而激发了发现的热忱，由于没有发现新鲜的动力，而使职业成为了单纯的谋生手段。
激情来自于愿景。没有梦想不会有激情，没有愿景也不会有全力以赴的动力。愿景有组织愿景和个人愿景，组织愿景是通过描述组织的发展蓝图，实现组织成员意识形态的一致。个人愿景是员工对自身职业发展的规划。对于个人愿景，企业人力资源部门要认知、规划和引导。对于组织愿景，绝对不只是一个企业的发展口号，也不是让员工趋之若鹜的手段，而应该是切实和具体的目标和规划，与员工的成就和价值回报相联系，与员工的个人愿景相关联，使员工能找到与其个人愿景的契合点，从而获得真正的心理归属感。接触了一些房地产代理公司的销售人员，他们在心里和企业之间总有一种莫名的距离感，总是难找到一种心灵的托付，在企业发展和个人成长之间寻求不到一个平衡的支点，这也正是造成这个行业流动性居高的原因之一。
