旅行社在确定自己的薪酬等级与薪酬水平时，需要参考同行业同一级别、同一规模的竞争对手的薪酬状况，这样才有可能制定出合理的薪酬制度。薪酬调查的数据基本包含以下几种：上年度的薪资增长状况、不同薪酬结果对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势。
（四）选择薪酬制度的类型
不同的职位、不同的岗位对薪酬制度的类型要求不同。另外，旅行社在选择薪酬制度时也要参照市场行情，考虑外部竞争对手的薪酬制度情况。
（五）确定薪酬的结构及水平
在选择好了薪酬制度的类型之后，旅行社要确定不同岗位的薪酬结构与水平。薪酬结构是指基本工资、奖金、津贴、福利、长期激励计划之间的比例关系，它以合理组合的方式来最大限度地增加对员工的吸引力。它往往综合考虑职位等级、个人的技能和资历、个人绩效三方面的因素来确定。薪资水平则是在考察业界行情的前提下制定的，它的标准是达到或超过市场现行的薪资水平，以保持在人力资源方面的竞争力。
（六）薪酬的调整与控制
薪酬制度建立的一个原则是适应性原则，旅行社的薪酬制度必须随市场的变化不断加以调整。一般情况下，薪酬调整主要有四种类型：奖励调整，即对员工做出的工作绩效进行奖励的数额进行调整，目的是鼓励他们保持较高的工作业绩；效益调整则是根据组织的效益状况对全体员工的薪酬进行的普遍调整，以反映员工和组织之间利益的相关性；生活指数调整，即为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入减少的损失，使生活水平不致降低；工龄调整是随着员工工龄的增加对薪酬水平进行的调整。组织在实施调薪时，必须要有相关政策和标准作依据，并增强实施的公平性。
薪酬控制的关键之处在于确定组织薪酬总额。在确定旅行社的薪酬总额时，首先考虑组织的实际承受能力，其次考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。薪酬控制的依据是薪酬预算，准确的预算有助于确保未来一段时间内的薪酬支出受到协调与控制。薪酬控制常用指标有薪酬平均率与增薪幅度。薪酬平均率的数值越接近则薪酬水平越理想；薪酬幅度是指全体员工平均薪酬水平的增长数额，增薪幅度应控制在合理的范围内，使其既不超出旅行社的承受能力，又能激励员工努力工作。薪酬控制的常用方法有薪酬冻结、延缓提薪、延长工作时间和适当压缩组织在一些福利、津贴方面的开支。
五、旅行社薪酬制度的发展趋势
（一）顺应薪酬体系宽带化潮流
薪酬体系宽带化，是旅行社业实施薪酬管理的新趋势。薪酬体系宽带化的内涵是：减少企业内部的薪酬等级，同时拓宽每一等级的变化幅度。在旅行社传统的薪酬体系中，特定薪酬等级的最大值和最小值之间的差距较小，一般不超过50%，例如某旅行社可能规定：所有工作分为15个薪酬等级，第十等级的薪酬变化幅度为800~1200元。而在宽带化的薪酬制度下，特定薪酬等级的上下限之间差距拉大，一般可达到3倍（如从800~2400元）。这种做法使旅行社管理人员在决定员工薪酬时拥有更大的灵活性，可以根据员工的实际工作行为和对企业贡献值的大小，调整其报酬水平，切实体现公平原则。同时，在宽带化薪酬制度下，由于减少了工作头衔、工作等级和薪酬等级，使员工不再专注于职务提升，而更注重于工作本身，员工更乐意平调到其他部门，去尝试新的工作内容，也更乐意参与—些跨部门的工作小组，感受相互协作、共同解决问题的乐趣，这在一定程度上缓解了由于组织结构扁平化导致的管理职位减少、员工升职困难等问题给员工带来的挫折感，为有效实施员工激励创造了条件。
（二）团队薪酬趋势
在旅行社内成立工作团队能有效提高员工工作满意程度和组织效率，这已逐渐成为旅游企业人力资源管理部门的共识。在团队工作的环境中，旅行社员工对自己在工作团队里所发挥的作用感到满意，工作团队的建立使员工之间的关系实现了从竞争到合作的转变，大大减少了无谓的内耗，团队小组成员得以在友善互助的气氛下集中精力开展工作。为了鼓励更多的员工加入各种类型的工作团队，使工作团队保持长久的生命力，旅行社应制定相应的激励措施。激励措施的设计亦考虑工作团队的使用情况。若团队并非长期存在，而且数量较少，那么可以考虑采用给予团队成员一定补助，或在任务完成后给予相应奖励的做法来实施激励。当旅行社广泛使用工作团队，授予工作团队相应的权力去进行各种主要的决策，而且小组成员在工作中确实相互依赖时，就不应再满足于简单的和临时性的激励措施，必须考虑单独设计团队薪酬，根据工作小组对企业作出的贡献来决定小组成员应得的报酬。在具体操作上可以考虑把减少薪酬等级与利润提成相结合，前者有助于弱化薪酬等级对小组成员的限制，使小组成员的报酬主要取决于工作团队为旅行社作出的贡献值的大小以及个人在团队中发挥的作用；后者能有效避免小团体思想的产生，使小组成员不但关注团队目标的实现，更关注企业整体利润的高低，从而较好地实现个人目标、团体目标和旅行社目标的结合。
（三）实行员工持股计划
员工持股计划是近十年来在西方发达国家旅游企业中兴起的一种新的绩效薪酬形式。美国经济学家凯尔索认为，在正常的经济运行中，任何人不仅可以通过他们的劳动获得收入，而且必须通过资本获得收入，人类社会需要一种既能促进经济增长，又能鼓励社会公平竞争的制度。这种制度必须使任何人都拥有两种收入（劳动收入和资本收入）的权利，从而激励员工的创造精神和责任感。这种制度就是员工持股计划。在我国旅行社中，已经有不少企业实施了员工持股计划，并且取得了一定的实效。
股票期权计划是一种以管理人员为主要奖励对象的绩效薪酬形式。股票期权约定的价格允许管理人员在一定的时期买入本公司约定数额的股票，即管理人员获得一份标的为本公司股票的看涨期权，且只有离任后方可带走。股票期权计划能有效抑制企业经营者的短期行为，吸引选拔和留住优秀人才，股票期权计划在国外旅游企业巳得到采用，目前尚未在我国旅行社得到推广。
【本章小结】
对旅行社来讲，未来稀缺的资源将不再是资本，而是优秀的经营管理人才。旅行社人力资源管理多年来一直是旅行社经营管理中的薄弱环节，从一定意义上讲，已经成为制约旅行社提高组织效率和经济效益的瓶颈因素。因此，加强旅行社人力资源管理是提高旅行社核心竞争的有效手段。本章从人力资源招聘、绩效评估、培训、激励和薪酬管理方面做了简要概述，给出了一个大致的思路，希望能对读者有所帮助。
习题七
1.简述旅行社人力资源管理的概念。
2.简述旅行社内部招聘的优缺点。
3.简述旅行社绩效评价的方法。
4.旅行社培训的方式有哪些？
5.旅行社对员工激励的理论有哪些？
6.简述旅行社薪酬制度的发展趋势。
7.如果你是一家小旅行社的管理者，应怎样来设计自己的薪酬体系？请动手完成设计方案。并指出，该方案中涉及了哪些激励理论。
案例七
“导游小费制”南京引争议
2006年夏天在南京出现“导游小费制”，引起很多争议。
南京春秋旅行社“海南VIP贵宾纯玩双飞六日游”的行程表上有这么一句提示：“如果您对导游和司机的服务十分满意（不是九分满意），请每人每天付小费5元（人民币）。”该社总经理冯钧新说，“这完全是自愿性质的”，给不给、给多少都看客人乐意，打出“每天5元”的字样只是给游客做个参考标准。但是，他强调，旅行社规定导游不可以此来引导或误导游客，更不允许开口索要小费。
据冯钧新介绍，由于中国人普遍没有支付小费的习惯，因而目前只在海南VIP团内尝试推出。因为旅行社承诺VIP团全程没有自费景点、不安排购物，而报名这种线路的客人素质普遍较高，即使不愿付小费，也会表示理解。操作几个月下来，约有30%~40%的客人主动支付了小费。
我国《导游人员管理条例》第十五条规定：“导游人员进行导游活动，不得向旅游者兜售物品或者购买旅游者的物品，不得以明示或者暗示的方式向旅游者索要小费。”但是，不同的人对此理解不同。江苏省和南京市两级旅游局相关负责人均表示，作为行业主管部门，不允许导游主动向客人索要小费，坚决禁止回扣。而对于旅行社推出的“顾客满意请付小费”举措是否违规，却未予表态。
一位旅游业内人士说，目前相关法规中所确定的“不允许”的行为，是指包括导游在内的旅游系统职工“私自”索要小费。现在旅行社将责任揽到了自己身上，就成了一种公开的企业行为。而在相关法规中，又找不到“不允许”或“允许”旅行社以“公家”身份提示游客支付小费的相关规定。市民殷薇认为，导游带团是代表旅行社提供服务，既然国家规定导游不能索要小费，导游所代表的旅行社就同样不能索要小费。
熙典律师事务所主任朱晓峰认为，旅行社此举是否违规，还要根据其有无索要的事实而定。他说，旅行社在行程单中明示小费制，但又强调纯属自愿的做法，依照法律并不能直接认定其违反《合同法》或《消费者权益保护法》。除非旅行社或导游人员，实际以诱导、误导、要挟、强迫等方式让游客付小费。
“导游小费制”是否可以激励导游人员提供更好的服务，让游客享受到真正的旅游？江苏青旅虽然没有在散客团队中推行“导游小费制”，但该社副总经理潘文君认为，给导游人员小费，不仅是一种物质刺激，也表达了游客对导游人员的认可，这会让导游人员更乐意为游客服务，“也许只是多了点微笑，讲解更卖力，但游客的感受就完全不一样了”。春秋旅行社的冯钧新认为，“导游小费制”让导游人员能公开拿小费，而不用靠私下拿回扣赚钱，是解决目前观光游成“购物游”“宰客游”的好办法。据了解，当旅行社的利润由于价格恶战而大幅削减后，旅行社将经营风险转嫁给了导游人员——旅行社只在旺季时临时聘用兼职导游，甚至要求导游先行垫付团费“买团”。收入失去保障的导游人员，只能想方设法让游客加自费景点、进购物店，以此获取回扣，增加收入。如此便带来了“70%~80%的投诉来自低价团”、“游客投诉最多的是导游人员服务质量”等普遍问题。
一些游客、旅游业专家认为，单凭“导游小费制”并不能从根本上解决导游人员拿回扣、服务质量不高等问题。有专家算了笔账：一个30人的国内游团队，行程为5天，就算有50%的游客愿意支付每天5元的小费，那也不过375元，“地陪”人员还得和“全陪”、司机分小费，最后自己所余的钱很有限。他说，指望这一点钱能买来导游人员的“廉洁”和高质量服务，“未必现实”。
案例分析
请问，导游小费制是否合理？它是一种激励制度吗？如果是，请陈述理由；如果不是，请设计一个激励导游的方案。
