低成本航空公司似乎有能力控制甚至降低除油料成本以外的所有运营成本，但仍面临一些风险。例如，低成本航空公司之间的竞争正变得越来越激烈，这种情况迫使低成本航空公司不得不改善服务，并提供更多差异化的产品。这意味着低成本航空公司可能将要提供空中餐饮服务（如柏林航空公司）、分配座位、加大座位间距，甚至要提供客舱娱乐服务（如捷蓝航空公司）。2008年，澳大利亚维珍蓝航空公司增加了头等舱服务，将客舱布局由每排6座改为了4座，并开始提供餐饮服务。低成本航空公司的这种做法势必又将推高其单位运营成本。
不过，两种商业模式运营下的成本差距能否缩小，在很大程度上取决于传统网络航空公司降低运营成本的能力。传统网络航空公司目前正面临着巨大的成本压力，这不仅是因为全世界航空运输业正处于衰退之中，而且还因为低成本革命对传统网络航空公司的市场造成了巨大的冲击。在许多短程市场上，急速扩张的低成本航空公司已经侵蚀了相当一部分市场份额。与此同时，为应对低成本航空公司的竞争，传统网络航空公司不得不改变自己的定价政策，降低机票价格以保持竞争力。此举进一步加大了票价下调压力，削弱了传统网络航空公司的经济效益，因为成本降低的速度永远赶不上票价下跌的速度。事实上，在2005年和2007年全世界油料价格两次急升后，传统网络航空公司的单位运营成本（不含油料成本）也有所上涨。欧洲和美国的传统网络航空公司，特别是那些受到低成本航空公司冲击的企业，被迫采取各种措施来降低成本。这些公司竭尽全力学习低成本商业模式。2008～2009年，全世界金融危机不期而至，全世界航空运输市场需求锐减，航空公司收益进一步下降，因此降低成本的压力更大了。
传统网络航空公司降低运营成本的努力主要集中在四个方面。
首先是降低劳动力成本。通过裁员和提高劳动生产率（如减少客舱乘务员人数、将机务维修及外站的地面服务工作外包），传统网络航空公司可以大幅降低劳动力成本。从2004年到2007年，美国先后有四家航空公司（联合航空公司、全美航空公司、达美航空公司和西北航空公司）申请了破产保护。这不仅使这些公司裁减了近1／3的工作人员，而且也使其工资水平显著降低，尤其是空勤人员的工资水平。美国其他的航空公司也通过申请破产迫使工会接受了新的工资标准。同样，加拿大航空公司也利用加拿大的法律规定，实现了同样的目的。传统网络航空公司空勤人员的劳动力成本在下降，而西南航空公司空勤人员的工资标准却在逐步上升，这在很大程度上削弱了西南航空公司的成本优势。不过，这可能只是个短期现象，历史的经验证明，随着美国各大航空公司扭亏为盈，工会组织将会再次提出加薪的要求。2007年，当一些航空公司出现盈利的时候，这种苗头已经出现了。然而， 2008年初的高油价及随后的金融危机极大地影响了航空公司的盈利能力，于是工会组织的加薪欲望暂时被抑制了。欧洲的航空公司无法像美国企业那些大幅裁员和降薪，他们只能依靠提高劳动生产率来增强成本优势。
其次是降低飞机拥有成本。主要措施包括推迟购买新飞机（尤其是单通道短程飞机），大幅增加短程航线上的飞机利用率等。
第三是降低维修成本。通过优化机队、淘汰老旧飞机、减少机型，并将部分维护工作外包、减少维修人员等措施，传统网络航空公司可以大幅降低飞机的维修成本。
第四是降低与旅客服务相关的成本。通过采用一些低成本航空公司的做法，传统网络航空公司近几年来在此方面已节省了大笔费用。这其中包括地面服务环节、旅客服务环节以及销售环节。传统网络航空公司对网上直销越来越重视，并完全采用了电子客票。与此同时，这些公司削减了销售代理费，并与全球分销系统供应商重新协商了服务价格。电子机票的应用减少了对机场办公空间和工作人员的需要，普及了自助值机，大幅降低了机票处理成本及地面服务成本。在空中，有些传统网络航空公司在短途航班上取消了餐饮服务，有些像低成本航空公司一样开始提供有偿餐饮服务。同时，还有些传统网络航空公司在部分航线上取消了头等舱，改为单一客舱，从而可以大幅减少客舱乘务员的人数。
自2003年以来，如果不考虑油料成本的上涨，欧美的传统网络航空公司已大幅降低了短程航线上的单位运营成本。但这样就可以缩小与低成本航空公司之间的成本差距吗？答案是否定的。至少到2006 年还没有做到这一点。2007年3月，国际航空运输协会曾将美国的网络航空公司的运营成本与西南航空公司、捷蓝航空公司、穿越航空公司等进行了对比分析。该项研究首先对各公司的座千米成本按照美国国内平均1400 千米的航段距离进行了调整，同时也考虑到了低成本航空公司在同样机型上座位数多14％的事实。报告发现， ；2001年两种商业模式运营的成本差距最大，其中西南航空公司的单位运营成本比传统网络航空公司的低了41％。到2005年，这一差距已缩小到了37％。这是一个可喜的进步！但最新的分析表明，两者之间的差距此后没有再进一步缩小。实际上，据2008年的一项分析表明，美国西南航空公司2008年第三季度的座英里成本（按照1000英里的航段距离进行了调整）比达美航空公司低了近33％，而达美航空公司在传统网络航空公司中的表现是最好的。因此，如果拿西南航空公司与其他传统网络航空公司进行比较，差距会更大（ Data from Oliver Wyman and Raymond James＆Associates， Air Transport World， April 2009）。
欧洲的情况也是这样。到2005年，传统网络航空公司用了3年的时间，在一定程度上缩小了与低成本航空公司之间的成本差距，但相比20世纪90年代末的情况，成本差距实际上是扩大了。2005年，瑞安航空公司和易捷航空公司的座千米成本分别比传统网络航空公司低了60％和38％。此后，两者之间的差距一直变化不大。
虽然传统网络航空公司有效地控制了除油料成本以外的各项成本开支，但自2005年以来，传统网络航空公司并没有明显地缩小与低成本航空公司之间的成本差距。这其中有两方面的原因。首先，低成本航空公司也在不断地削减成本（油料成本除外）；其次，传统网络航空公司的商业模式注定了其某些成本是不可削减的。通过轮辐枢纽式航线网络，传统网络航空公司可以将旅客运送到世界的任何一个地方，但为了吸引更多的高端旅客，传统网络航空公司需要在那些与远程航班衔接的短程航班上提供同样高标准的服务，包括设置头等舱，提供空中餐饮服务，加大座椅间距以及提供其他一些昂贵的服务等。传统网络航空公司的服务宗旨是确保旅客的方便和舒适，这就意味着需要为旅客提供高效的中转服务。如果进港航班发生延误，出港航班就得等待需要转机的旅客，而这要求航空公司拥有良好的机场设施，并提供完善的空中、地面服务。此外，传统网络航空公司还需要准备备份运力，以随时处理航班不正常的情况。传统网络航空公司使用的机场不能离市区太远，且旅客进出机场的地面交通必须要方便，这意味着传统网络航空公司必须使用一些大机场，但大机场的航班延误非常普遍。总之，传统网络航空公司运营的复杂性决定了其运营成本必然更高。
传统网络航空公司还可以采取更多的措施来缩小与低成本航空公司的成本差距。如可将短程航线上的飞机改为单一客舱，增加客舱座位的密度。进一步降低空中餐饮服务的标准。全面普及电子客票以降低机票处理和机场地面服务的成本。与销售代理和全球分销系统供应商进行谈判，要求进一步降低代理费。大幅裁减行政和管理人员的数量，如英国航空公司在2007 年一次裁减了500多名中层管理人员。通过以上措施，传统网络航空公司可以进一步减小与低成本航空公司的成本差距，但这种差距无法永远消除，因为两者不同的商业模式决定了这一切。
从长远来看，在同样的市场条件下，即使传统网络航空公司能够大幅压低自己的成本，低成本航空公司的座千米成本仍将比他们低15％ ～25％。如果低成本航空公司能够继续保持更高的客座率，两者之间的成本差距将进一步扩大。
6.7 低成本航空公司的收入优势
低成本航空公司不仅在成本上具有很大的优势，在收入方面也具有一定的优势。
首先是收益管理的优势。为了能够在平均票价非常低的情况下实现盈亏平衡，低成本航空公司需要常年保持较高的客座率。当一条航线上航班密度比较高时，这是不易实现的。此外，市场需求的季节性也会导致客座率的上下波动。因此，低成本航空公司需要像传统网络航空公司一样，利用收益管理使每个航班的收入最大化。由于只销售点对点单程机票，低成本航空公司实行收益管理相对更加简单。他们没有因多个航段、多个舱位、多个币种、多种折扣而产生的收益评估问题，但传统网络航空公司却无法避免这些困难。由于服务的地理覆盖面小，欧美多数低成本航空公司一般只接受一两种货币。例如，美国西南航空公司完全采用美元销售，而易捷航空公司在2007 年的销售收入中，英镑或欧元占到了92％。简单的票价结构使得收益管理更加简单，更加有效。
