三是将科研生产线上辅助性、通用型的环节或单元剥离出去改制开放，为核心能力做大做强、形成核心竞争力创造条件。非核心部分进行专业化、社会化的协作。为形成小核心、大协作、高水平的科研生产体系奠定基础。
四是为保证产品质量、提高科研生产效率创造良好条件。军品方案的一个重要组成部分是按照生产工艺需求和物流的合理性对原有的设备、厂房和管线进行调整，做到科研生产地域相对集中，改变布局分散、凌乱的现状；相同或相似工艺的生产单元场地相对集中，改变多类工艺交叉、工艺线路不合理的现状；改善科研或生产工艺条件，使之符合产品科研生产需求，消除影响产品质量的不利因素，使生产物流尽可能便捷、经济。这些都将为保证产品质量、提高科研生产效率创造良好条件。
打好扭亏脱困攻坚战提升集团核心竞争力
——中国一航实施改革脱困5年历程回眸
中国航空工业第一集团公司一成立，就直面两大挑战：关系国家安全的重点型号攻坚任务刻不容缓；直属25户工业企业有12户企业亏损，亏损面达48％，亏损企业亏损额超过5亿元的困难局面亟待扭转。
前所未有的两大挑战同时摆在了中国一航高层领导面前，集团公司党组激情进取、迎难而上，着眼于集团未来发展，果断地做出了抓住历史机遇，坚决打好重点型号和改革脱困“两个攻坚战”，全面提升中国一航核心竞争力的战略部署。
实施改革脱困攻坚战
为了解决军工行业多年的困难，建立起既满足国防建设需要又适应社会主义市场经济要求的国防工业体系，国家于2002年至2003年相继出台了一系列关于军工企业改革脱困的政策，政策涉及关闭破产、债权转股权和三线调迁贷款停息挂账等脱困措施。
（1）政策性关闭破产是军工企业解决历史遗留问题、摆脱困境的一次难得的历史机遇。国家针对军工行业脱困出台的各项政策，对于亏损面高达48％并承担着多项重点型号任务的中国一航来说是至关重要的，它直接关系到中国一航未来的发展，是中国一航提升核心竞争力的一次难得的机遇。集团公司党组审时度势，果断决策：“抢抓机遇，坚决打好改革脱困攻坚战。”
1999年10月26日，中国一航成立了由总经理刘高倬任组长，副总经理顾惠忠、许焕刚任副组长，总部相关部门领导任成员的扭亏脱困工作领导小组。2002年4月23日，为贯彻落实中央关于军工行业改革脱困精神，中国一航在北京召开了改革脱困工作会议。刘高倬总经理和许焕刚副总经理出席了会议并分别作了重要讲话。这次会议被认为是中国一航实施改革脱困战略的一个标志性会议。
“艰难困苦，玉汝于成。”经过集团公司上下的共同努力，截至2003年7月，中国一航列入军工行业拟破产企业计划的有26户（含分立破产、子公司破产）；列入拟债转股企业计划的有10户；列入拟三线调迁贷款停息挂账企业计划的有2户。
（2）政策性破产也是一项十分艰巨和复杂的系统工程。有人将政策性破产比喻为一把“双刃剑”。一方面政策性破产是企业从根本上摆脱困境，谋求长远发展的一把利器，它能刺破国企多年积累的深层次矛盾；另一方面，政策性破产是一项十分艰巨和复杂的工程，它直接触及破产企业广大职工的切身利益，政策宣传不深入、思想工作不细致、问题解决不及时、破产操作不规范等，都有可能使整个改革脱困工作陷入困境。其结果小则影响集团公司重点型号任务的完成，大则影响一方社会的稳定，甚至拖一方经济发展的后腿。
切实做好“三个结合”
中国一航领导清醒地认识到，实施改革脱困战略的最终目的是要全面提升中国一航的核心竞争力，实现大集团战略，跻身于世界航空工业强者之林。为此中国一航党组要求，在实施改革脱困工作中，要切实做好以下“三个结合”。
（1）脱困工作与企业的实际情况相结合。中国一航党组要求改革脱困工作必须与企业自身的实际紧密结合，要多动脑筋、拓展思路，积极主动地探索符合企业实际的脱困途径，把改革脱困工作落到实处。基于此，中国一航在军工行业中率先提出并实施了军民分立破产和子公司破产，取得了成功经验，得到了政府的肯定，并对国家后续出台的军工企业改革脱困政策产生了积极影响。
（2）脱困工作与国有企业改革、建立现代企业制度相结合。1998年8月，国家为了加快国有企业的扭亏脱困工作，决定对部分国有重点企业实施债权转股权。中国一航在实施债转股工作的同时，积极推行现代企业制度。经过几年的工作，目前各债转股企业都成立了董事会、监事会和经营管理机构，建立了较为规范的公司治理构架；制定了较为完善的公司章程和一系列规范各管理层面权力、义务与责任的规章制度。
（3）脱困工作与集团公司结构调整相结合。实施改革脱困工作5年来，中国一航党组始终坚持把改革脱困与结构调整结合起来，要求企业把政策性破产、债转股等脱困工作作为结构调整的手段，统筹规划，服从和服务于大集团战略的实施和集团公司的发展。针对航空工业多年来形成的结构性矛盾，中国一航提出了“精化分立，重组整合，发展壮大”的结构调整思路。利用军工企业改革脱困政策，中国一航已完成6户困难企业的军民分立工作，为集团公司结构调整奠定了基础，同时实现了企业脱困“双赢”的目标。
规范操作成效显著
中国一航实施改革脱困战略5年来，通过集团公司上下的共同努力和坚持规范操作，取得了显著成效。企业亏损面由5年前的48％减至目前的8.3％。
截至2003年底，中国一航包括子公司破产、分立破产在内共有11户企业完成了破产的法律程序，其中有4户企业完成了人员安置和资产重组。通过核销负债和获得国家财政补贴，为集团公司带来直接经济效益达数10亿元。不仅如此，2.27万名在职职工通过各种途径得到妥善安置，1.3万名离退休职工纳入社会保障体系。
从1999年7月到2001年底，经过两年多的努力，中国一航有7户企业实施了债转股，并于2001年全部注册了新公司。7户企业债转股总额为22亿元，当年减少财务费用共约1.4亿元，3年累计超过了4亿元。债转股使企业债务减少了，资产质量提高了，资产负债率降低了。
通过债转股，中国一航打破了长期单一投资主体的企业格局，首次在航空生产企业引入了外部投资者，实现了产权主体多元化，强化了出资人与企业的产权关系，建立了较为完善的公司治理结构，在一定程度上抑制了国有独资企业容易出现内部人控制的弊端。
现代企业制度建设取得了较大进展。至2003年底，30户直属企业（其中含3户军民分立企业）中已有21户企业完成了公司制改制，其中14户为国有独资公司，6户为有限责任公司，1户为股份公司。
成绩的取得来自贯彻“三个代表”重要思想和始终坚持规范操作。中国一航坚持贯彻“三个代表”重要思想，自始至终将职工的切身利益放在脱困工作的核心位置，在操作中注意发挥党组织的政治核心作用、党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。要求破产企业必须按国家法律、法规和政策规范操作，做到公开、公平、公正和依法办事，做到责任到位、工作到位、措施到位和组织不能散、队伍不能乱、工作不能断；要求破产企业党员干部必须深入到职工中去，认真听取职工的意见，组织职工学习国家的方针政策、法律法规，运用多种方式加强宣传教育，取得广大职工的理解和支持，做到了“无情破产，有情操作”。
成绩的取得来自集团领导的重视和从事改革脱困工作全体同志的共同努力。集团公司成立后，刘高倬总经理非常重视改革脱困工作，亲自动员，多次听取汇报并作指示；分管改革脱困工作的许焕刚副总经理多次带领总部相关部门的同志，深入企业进行调研，及时了解和掌握企业职工的思想动态和企业脱困工作进展情况，并且每到一地，总要挤出时间拜访地方政府的领导，帮助企业协调在脱困中涉及与地方政府有关的各类问题。
