他认为，问题的关键在于“人事协调”上过去的失败，是由于三个人的个性、作风不能很好地配合。人们习惯上认为优秀的人在一起也必然是优秀的，而实际上并不一定如此。尤其是那些能干的人，往往都有极强的个性。
这样的几个能人聚在一起，如果观点、脾气不合，往往容易产生对立和冲突。这样一来力量就会分散抵消，当然也就产生不了良好的工作成绩。所以人多反而会互相牵制，还不如一个人埋头苦干来得踏实。
对于这样的主要投资者和经营者之间协调的认识，完全可以推广到广泛的用人领域去。就企业而言，如果任何部门出现了这种人事调配不当，出现多马拉车不一股劲儿的情形，必然会使员工情绪低落，无从发挥工作的效率。
相反，如果人事协凋得当，优缺、长短互补，大家就能愉快合作，齐心协力。那么，怎样达到合理有效的人事调配呢？松下依据他的经验总结道：
不一定每一个职位都选择精明强干的人来担当了这样做的原因，就是前述例子的教训告诉我们的。相反，如果一个部门的十几人中只有一两个杰出的人物，其余那些平凡的人，就会心悦诚服地接受他们的领导，工作也会顺利推动。松下总结说：“一加一等于二，这是尽人皆知的算术问题，可是在用人上结果就可能不同了。如果配置协调得宜，一加一可能等于三，等于四，甚至等于五：如果配置不当，-加一就可能零于零，更可能是个负数。所以，管理者用人，不仅要考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。”松下幸之助是善于用人的经营者，在他手下的部属或员工，大多能以饱满的热情尽其所能地工作，而好多“战将”更是发挥了超一流的水平。
企业内部的部门、组织和人员构成复杂，又互相关联互相依赖，冲突在所堆免。像研究开发部门的基本职责(——创新发明，改变现状)，必然与生产部门的目标(——稳定高效)发生冲突。此时管理者的任务不是逃避或压制冲突，而是妥善处理冲突。因为冲突除了有消耗人们精力、破坏和谐稳定、造成紧张空气并浪费企业资源的消极作用外，如果处理得当，也可以带来有效的谐调和生产率的提高。冲突过程可能会导致新思路、新方法和秩序的产生，也可能是创造发明革新的源泉。
8.处理好各种人事问题
在处理人事问题时，抓不住重点和做错事没什么两样，都会让管理者很快陷入困境，人事问题的重要程度各不相同，当问题不止一个时，关键是要解决最严重的问题，以下的处理“手腕”可供管理者借鉴：
(1)员工态度不恭，得罪了一位重要的供货商。小王不善于同人打交道，这一点作为他上司的你早就知道，但对顾客大喊大叫还挂断电话，他做得就太过分了。不管这么做有何原因，这种行为是错误的，必须让他主动去找这位客户，挽救局面如果小王能成功重建关系，就可以从宽发落他。但一定要让他明白，他的这种行为是不能容忍的。
如果小王不愿正视问题或不帮你解决问题，那就要采取强有力的措施。先去找那位客户，向他保证这是个偶然事件，今后决不会再发生，然后处理小王。基本问题是：他以前是否一直表现很好，如果不辞退他，以后会不会有用？
如果答案是肯定的，处理方案的严厉程度应该只比辞退稍轻一点：停付工资留用察看、降薪、或调任别的工作：如果答案是否定的，那就辞退他吧。
(2)员工不听从指挥。如果这位员工认为你让她做的事情不安全，那么权且接受这个理由，但要她解释明白。如果她认为你那么安排是故意挑她的刺，而你确信自己对她和其他人一视同仁，如她确实那么想，就不宜制裁，你们就应该开诚布公地谈谈。如果她再次拒绝服从安排，你就要对她采取行动。
如果她只不过是不喜欢这项工作，也不打算做，你就得同她认真谈谈了，看她对继续做这份工作有多大兴趣。不服从管理者都要接受包括辞退在内的严厉惩罚。记住，其他人也在小心观察事情进展，等着看你做什么样的决定。
(3)一位平常工作出色的员工弄糟了一项重要工作。你请手下最可靠的员工小李写一份报告，你第二天就要把它交给上司。结果小李交给你的报告却是一堆垃圾。眼下最紧迫的问题是马上修改报告按时上交。但对小李该怎么办呢？
问问他是怎么理解你交给他的任务的，看看与你的意图有什么不同。如果能消除其中的误解，就能避免这种情况再次发生。
如果原因是小李不能有效地分清轻重缓急，就应经常同他一起检查他的工作，帮他调整工作重点，分清主次。
如果是私事使小李分心，你要表示理解。但也要让他知道，你期望他能处理好这些事，恢复过去在公司所起的作用。
(4)员工做事没有条理，经常误期。小张眼看又不能按时写出相关的简报了。她说，要是有人能帮他就能按期交卷。你只能长叹一口气。其实她需要的不是别人帮忙，而是使自己有条理起来，不再像无头苍蝇一样东西乱撞不知从何入手。
你需要花些时间观察小张，并同她多聊聊。找出她究竟是怎么个没条理法。
处理这类问题要注意，你自己必须有条理。不然的话，你的坏习惯就会传染给包括小张在内的其他员工，你是否一直采取默认的态度？当真如此的话，问题的根子在你。
(5)员工不喜欢自己的工作。小许不喜欢新分配给他的工作。他从不叽里咕噜向你抱怨，活儿干得即使不算出色也还过得去。然而，从他那无精打采的样子可以断定，他实在是宁愿去干别的事情。
你可能认为员工高兴与否是他们自己的事，但帮助他们适应环境或另找一项工作却对你有好处。如果一个员工不喜欢一天8小时干的工作，一年250多天的工作就不太可能很有成效。时间长了，工作就会出问题。
如果小许对新分配的工作不能得心应手，必须搞清楚他是否知道应该怎么做。如果他根本没兴趣，就要帮他另找一个更符合他的兴趣的。但要说清楚，在找到新工作之前，他必须尽量做好现有工作。
（6）一名员工向好几位同事借了钱却不还。很多办公室都有这样一些借钱不还的人，他们东借一点西借一点，然后“忘了”还，以为别人不会觉察，但人们的眼睛是雪亮的。很多人认为这种行为表示这个人不值得信任，因而对这类人采取相应的行动。当借钱不还的行为开始影响同事工作关系时，你就应该出面了。要让这名员工知道，你已经发现他有借钱不还的毛病，这是一种不良行为，有损他的工作表现，你要告诫他，虽然你不能强迫他还钱，却可以衡量因为他损坏同事之间的关系对工作产生的不良影响，而且你是言出必行的。
一个人偶尔向同事借点钱无可厚非，但经常向别人借钱就可能出问题。借钱不见踪影虽不会让人恼火，但也会引起大乱。如果有员工开始不断向人借钱，在引起麻烦之前就要制止。
(7)员工内部存在严重冲突。在两种情况下不能对内部矛盾掉以轻心：一是员工受到了不公平待遇，或员工感到不公平；另一情况是员工强烈不满，觉得他们被打发来做毫无意义的事情，没有发展前途。
如果是第一种情况，要找出不公平情况的根源。是制度造成的吗？比如工作分配、升工资、晋级等方面有问题。还是你做的什么事情引起的？
然后让员工了解规章制度，让他们知道过去你是如何应用这些制度的。如果没有规章制度，就应针对易产生冲突的问题制订一套指导原则。一旦员工了解了你的准则并相信你遵循它办事，他们的不满多半会平息下去。
如果有章未依，解决办法只有一条：按章办事。如果不公正是上级造成的，那就应当向他们指明，这对士气和生产力有不良影响。
如果内部冲突的原因是员工对工作不满，就应设法改变工作的组织方式使其更有意义，或给予能力较强的员工更多的晋升机会。
(8)你新接手的一批员工原来的工休时间太长。如果过去没人告诉过你，你的员工午饭和工休时间不能太长，那么你就应该估算一下工休过长浪费的时间；然后把这个时间换算成产值、利润或任何一种有实际意义的量值，再制订工休和午饭时限，要求人人照办。
如果工休时间较长是为了缓解工作紧张，就应该对工作要求做些调整。找出紧张的根源。但解决这些基本问题时，对工作规章要尽量少做变动。如此一来，企业内部的各种人事关系必将越来越融洽，可见，管理者有必要掌握这种“手腕”。
9.尽量避免和别人发生冲突
一个人即使为协调人际关系做出了很多努力，事实上仍然不能完全免除同别人的冲突。只要人们之间发生交往，就会或多或少产生矛盾，这是由人的人性所决定的。
发生矛盾的原因不外乎这么几点：
(1)观点不同，这是人们之间发生冲突的最主要的原因，多见于管理者与成员之间，由于对同一个问题产生不同的看法，人们之间便相互产生矛盾和隔阂，进而导致双方互存偏见，相互攻击，以至发展到势不两立的地步。
(2)趣味相异，这类冲突多发生在员工之间：不同的人有不同的趣味和爱好，有不同的优点和缺点，A所崇尚的东西B未必就崇尚，B所追求的东西A可能嗤之以鼻。世界上没有两片相同的树叶，也没有两个志趣完全相同的人。俗话说：物以类聚，人以群分，志趣不同的人是难以建立密切的联系的。
(3)个性抵触。性格、气质不同以至相反的人，相互之间也会产生冲突。例如一个急性子人，会看不惯一个慢性子人做什么事都磨磨蹭蹭；一个慢性子人，又会抱怨一个急性子人干什么都风风火火，总之，这两种人常常互相不能理解和谅解，结果便产生一些矛盾。
(4)产生误会。人和人相处，即使主观上不想发生磨擦，但仍然难以避免产生一些误会，有些误会甚至还是根深蒂固、难以消除的。
(5)发生纠纷。生活中有些冲突是隐性的，比如志趣不同的两个人之间的冲突未必就公开化，但是也有不少矛盾是会激化的，例如同事之间往往会因一点小矛盾而发生显性的冲突，轻则产生口角。重则拳脚相加，以至于发展到不共戴天之仇。
产生矛盾的原因有很多，但是归根结底还是由于诸如狭隘自私、敏感多疑、刚愎自用等人性的弱点造成的。人们思考和处理问题往往习惯于从自我出发，平时疏于同别人理解和沟通，因而出现矛盾后，总认为真理在自己手中，别人都是错的。
发生这样那样的冲突应该说对双方都是不利的，必然会对工作的效率产生消极的影响。一个公司的管理者，必须想方设法避免不必要的冲突，千方百计地消除各种矛盾，使员工有一个宽松和谐的工作和生活环境。
那么，作为管理者，如何才能避免同员工产生冲突呢？
(1)要胸怀宽广，高瞻远瞩，凡事讲大局，讲风格，讲团结，调动一切积极因素，为一个共同的目标而努力。
(2)要注意调查研究，及时掌握员工的思想动态，努力化解各种矛盾，防患于未然，减少或完全消除人们之间的隔阂。
(3)以理解的眼光看别人，懂得大千世界是五彩缤纷的，人也是各种各样的。别人不可能完全同我们有一样的志趣，我们不能像要求自己那样要求别人，每个人都有自己的个性和特点，有不同的长处和短处。
(4)宽容别人的过错，明白世上没有十全十美的人，包括自己在内，每个人都或多或少的有缺点，谁都有可能犯错误，要给别人改正错误的机会，就像自己希望别人也原谅自己的过失一样。
(5)对别人不要求全责备，要小事糊涂，大事明白，记住水至清则无鱼。对员工要求过高就会曲高和寡，对员工太苛刻就会拒人于千里之外，对别人横挑鼻子竖挑眼，就没有人同自己共事。
(6)除非是涉及到原则性的问题要搞清楚是非曲直之外，对一些无关紧要的事，不能抓住不放，要大事化小，小事化了，甚至有意装糊涂。绝不应简单问题复杂化，本来没有多大的事，却非要弄个水落石出，论出个我是你非，那只能是天下本无事，庸人自扰之。
(7)冤家宜解不宜结，即使有了矛盾，也应开诚布公，想方设法寻求理解和沟通，就事论事，不要把矛盾扩大，要勇于作自我批评，以自己的真诚换取员工的理解。
总之，化解矛盾要首先从自己做起，记住你如何对待别人，别人也会如何对待你，要走进员工的心灵，自己就要首先敞开胸怀。
