第五个房间叫“思想恳谈室”。管理人员征求闹意见者双方的意见，看矛盾如何解决。经历了四个房间的员工，这时大多已冷静下来，双方一般情况下自然会主动解决矛盾，心平气和地接受批评和做自我批评。妥善地解决了员工之间的矛盾后，管理人员对两人还要勉励一番，并给予物质奖励。
通过这样一种“手腕”员工之间的矛盾得到了消解，企业内部“人和”的环境得以维持，这对企业的发展是相当有利的，作为管理者就是要有这种化解矛盾的“手腕”。
5.公平处理矛盾冲突
当下属之间出现矛盾时，处理这种矛盾，是足显领导者管理水平的。处理得好，下属之间握手言和，共同进步；处理不当，矛盾终会导致“白热化”。到此程度，领导也就很棘手。以下是管理者应该有的妥善处理矛盾的“手腕”。
(1)冷处理
当两名下属出现摩擦，你首先要保持镇静，不要因此风风火火，甚至火冒三丈，这样你的情绪对矛盾双方无异于火上浇油。不妨也来个冷处理，不紧不慢之中，会给人以此事不在话下之感，人们会更相信你能公正处理。假如你自己先“一跳三尺”，处理起来会显然不太合适，效果也不好。
当双方因公事而发生“龃龊”时，“官司”打到你的眼前，这时你不能同时向两人问话，因为此时双方矛盾正处于顶峰。此时问话，双方定会在你跟前又大吵一顿，让你也卷入这场“战争”，双方可能由于谁最先说一句话，而争论不休。到底是先有鸡后有蛋，还是先有蛋后有鸡，此时是争论不出个一二三的。这种细节问题，也委实难以证明谁是谁非。不妨倒上两杯茶，请他们坐下喝完茶让他们先回去，然后分别约见。单独约见时，请他平心静气地把事情的始末讲述一遍，此时你最好不要插话，更不能妄加批评，要着重在淡化事情上下功夫。
事情往往是“公说公有理，婆说婆有理”，两人所讲的当然会有出入，且都有道理，你在一些细节问题上也不必去证明谁说的对。但是非还是要由你断定的。当你心中有数了，此时尽管黑白已明，也不要公开说谁是谁非，以免进一步影响两人的感情和形象。假如你公开站在甲方这边，显然甲方觉得有了支持气焰大涨，而乙方则会觉得你偏袒甲方。你不妨这么说：“事情我已经清楚了，双方完全没有必要吵得这么凶，事情过去了就不要再提了。关键是你们要从大局出发，以后不计前嫌，精诚合作。”相信经过几天的冷静，双方都有所收敛。你这么一说，双方有了台阶下，互相认个错，也就一了百了。
(2)模糊处理
如果你的公司是新旧合并的，而你作为新公司的管理者，切忌不要有嫡系观念。即使你不如此，也很容易出现新旧两派之争。这种矛盾较之两个人之间的矛盾，影响更大，危害也更大。因为双方势力都很强，都有自己的固定成员，双方容易形成对峙状态，使公司利益受损。
作为管理者的你处在这种关系中要善于迎合双方心理，做到不维护任何一方，更不能有嫡系观念。要在公司成立的第一天就讲明：“现在我们是一家人，愿双方通力合作，为新公司的发展做贡献。”要时刻注意加强他们的公司意识，作为新公司的一个成员，而不是先前公司的职员。
如果双方出现了矛盾，则定要圆满解决。可分别向两方了解情况，采取“非官方”的态度，与双方“谈心”，此时决不能像处理两个人的矛盾那样过于正式。交谈中旁敲侧击地了解双方的矛盾所在，要善于听别人发牢骚，找出双方争议的关键所在，然后才进一步实行改善行动。不妨把过失揽到自己身上：“这些问题都怪我事先没考虑清楚，才会造成今天的局面，今后一定注意。另外希望双方破除‘门户之见’，以后互相体谅，为公司大业共同献计献策。”这样说一些无关大局的话，把错误归到自己身上，双方也就没有什么怨言了，这就是模糊处理。
(3)回避矛盾
不过有时公平的确很难做到，有人说世间没有绝对公平，说来也对，人们不可能不受主观的影响。当你实在不能端平，或不可能端平时，管理者不妨退一步，也许“退一步海阔天空”。
法律上有一种制度叫做“回避”。指执法人员由于某种原因不便参与该案的审判时，主动或经人申请退出这种案件的审理、调查工作。管理者不妨借用一下，实在不行了，就回避。回避不意味着退缩，它本身就是一种公平。从某种意义上说，你回避了更能显示你的公平。
谁是谁非，你不去过问，而由别人处理。这并不是要领导者们学会推卸责任，而是对一些不可解决的问题进行处理的一种不得已之计。如果你的一位非常得力的下属与你有近亲关系的下属发生争执，你不妨把这件事交给副手去处理，自己不要去过问。这样做于公私双方都不无裨益，对公，有利于保护你的得力手下，对单位当然有好处，同时也树立了自己的威信，从而赢得了下属信任；于私则有利于你们的微妙关系。此乃一石双鸟的“手腕”，管理者何乐而不为呢？
6.求同存异，及时把矛盾消化掉
矛盾无处不在，无时不有。企业里就是这样，俗话说：“一个灶上抡马勺，哪有不碰撞的？”管理者每天与下属相处共事，难免发生矛盾。管理者怎样处理工作中各种各样的矛盾呢？协调当然是一种方法。因此哈佛经营术中提倡“协调矛盾”。管理者如果能妥善处理这些矛盾，就会在下属中树立起威信，与下属建立起和谐融洽的共事关系。
在缓和与下属的矛盾时，管理者可以运用以下的这些“手腕”：
(1)得饶人处且饶人
如果下属做错了一些小事，不必斤斤计较。动辄责骂训斥，除了把你们之间的关系弄得很僵之外，根本于事无补。相反，要尽量宽待下属。对下属给予宽容，在得罪过你的下属出现困难时，也要真诚地帮助他。这里特别提醒的是要真诚。否则如果对方觉得你是勉强的，就会觉得很不自在，如果对方的自尊心极强，还会把你的帮助看作是你的蔑视、你的施舍，而加以拒绝。“人无完人”，别人有什么对不住你的地方，多担待一点，“宰相肚里能撑船”。
(2)消除工作中的矛盾
管理者与下属在对待某一问题时出现意见分歧，这是很正常的事情。这时作为一名管理者，你一定要克服自己这样一种心理：“我说了算，你们都应该以我说的为准。”其实“众人拾柴火焰高”，把大家的智慧集合起来，相互进行比较、综合，也许你会找出更可行的方案。下属提出高招，你不能妒嫉他，更不能因为他高明就排斥他，拒绝他的高见。这样，你妒嫉他超过了你，他也会埋怨怀才不遇，遭受压制，双方的矛盾就会变得尖锐，乃至激发。你有权，他有才，积怨过深，发生争斗只会导致两败俱伤。
作为管理者，要能够发现下属的优势，挖掘下属身上的潜能，克服自己的刚愎自用，对有能力的下属予以任用、提拔，肯定其成绩和价值，才会化解矛盾。
发现下属的潜能，并能委以重任，可以减少很多矛盾。下属经过你的诱导会发现自己的潜能与不足，就会觉得自己得投明主，三生有幸。就会对工作环境、工作条件不再那么耿耿于怀，也就避免了很多与你发生矛盾的可能。
从另一角度讲，管理者与下属能进行这样的交流，管理者发掘并动用下属的潜能，下属从管理者那里得到点拨，就会知道能做什么，不能做什么，应该得到什么，不应该得到什么，就不会因得不到某些机会，某种奖励而与管理者发生矛盾。
(3)认真负责，及时纠错
解决矛盾时，如果是你的责任，或者有必要时，要勇于承担责任。“人有失策，马有失蹄”，一些事情的决策本身就具有风险性，工作中出现问题时，大家会不约而同地考虑责任问题，谁都不愿意承担责任，推给他人从而自己清静，岂不更好？但作为管理者，无论如何都会有责任。决策失误，自然是管理人的责任；执行不力，是因为制度不严或管理者用人失察；因外界因素造成失误时，有分析不足的责任等等。把责任推给下属，出了事儿只知道责备下属，而不从自身找原因，就会与下属发生矛盾，也会冤屈下属。这些都会让你失去威信，丢失了民心。
即使是下属的过失，管理者站出来承担一些责任，比如指导不当等等，这更显你的高风亮节。也不至于在出了问题以后上下关系都紧张以致出现矛盾，这一站出来就会把很多矛盾消弭于无形。
(4)处理错误的技巧
管理者发现确属自己的错误时，要允许下级发泄。上下级间存在矛盾，如果因为管理者工作失误，下属会觉得不公平，压抑，有时会发泄出来，甚至是直接面对管理者诉说不满，指斥过错。
遇到这种情况，管理者不能以怒制怒，双方剑拔弩张，这不仅不利于矛盾的解决，反而使矛盾更加激化。日本的一些管理者在这方面做得就比较明智。例如前面提到的索尼公司的做法。他们在公司中设立了一个类似于“发泄室”的屋子，屋子里面设公司各级管理人的像，或头像，或模型，让员工在对他们不满时就去对头像或模型臭骂一通，发泄心中的怒火，回去继续努力工作。
这是一种间接的发泄方法，在遇到下属直接找你发泄他对你的不满时，应该理解为是他对你的信任，寄予的希望。没有信任，害怕说了会挨你的整治，他就不会说了；没有寄予希望，他也不会来找你了。
因此管理者在接待发泄不满的下属时，耐心地倾听下属的诉说，如果经过发泄后能令其心里感到舒服，能更愉快地投入到工作中去，听听又何妨？同时这也不失为一个了解下属的很好的机会，千万不能一怒而坐失良机。
(5)坦荡大度，游刃有余
矛盾的发生无论原因在管理者还是在下属，管理者都不能一味忍让。责任在下属，适当给予宽容，也要给予指出。否则他会浑然不觉，可能还会出现类似的错误。责任在管理者，进行有效地处理后，对于一些不知深浅的下属，也不能一味忍让？宽容并不是愚蠢，退步不等于软弱，在适当的时机，予以反击，来阻止下属无休止的纠缠。
管理者在解决下属之间的矛盾时，就要学会指出下属错误的方法，提出批评、指出错误要为下属保留面子，并且不能因此招恨惹怨，还要让下属觉得改正错误不难。
如果你要指出下属的错误，提出批评，那不妨先赞美对方的一些优点，这种方法就像做手术一样，先施行麻醉，患者虽然要遭受刀割针缝之苦，却浑然不觉。
人们都不喜欢接受别人直截了当的批评，那你不妨先提自己的错误，这更能让下属产生共鸣，更容易接受。
对待下属的失误需要指出，进行批评，加以处理，但一定要冷静，要给下属留个面子。有的管理者脾气一上来，不分场合，当着众人把下属批评一通，不顾全下属的脸面，这样就会为自己树立一个对立面，甚至结下怨仇。
给下属留个面子，别把关系弄僵。这样的“手腕”能够把一触即发的矛盾消弭于无形，值得管理者借鉴。化干戈为玉帛，在管理者的工作中将会产生重大的影响。
7.妥善处理企业内部的冲突
人才济济，当然是令人高兴的事情，但管理者没有点“手腕”协调不好，不仅浪费人才，而且也影响工作的成效。
松下曾经见到过三个优秀人物在一起却办不好企业的例子。这三位无论能力还是智力，都是出类拔萃的，他们合资创办了一家工厂，分别担任会长、社长和常务理事。一般人都觉得这家公司一定会有比较好的前途，红红火火，欣欣向荣。但人们大都没有想到，这家公司竟然一路亏损，难以维持，工厂上属集团总部得悉此情，立刻召开紧急会议，研讨对策，结果是敦请这家公司的社长退股，另图高就，对于集团总部的这项决策，同样有人不理解，觉得这样做的结果必然加速企业的垮台。但没想到，留下来的会长和常务理事通力合作，充分发挥了工厂人、财、物力，迅速扭转了局面，使生产和销售都达到了原来的两倍，不仅扭转了亏损，而且获得了相当高额的利润。而那位改变投资的社长，也在新的岗位上取得了不凡的业绩。
为什么三个能干的人才在一起的时候没干出什么成绩来，调整一下，却都能有好的表现？松下觉得这是很值得研究的问题。
经过一番思考，他得出了自己的看法。
