管理者对下属“越权”，要作具体分析，不能简单地批评或加以指责。有的下级“越权”，做了应由上级主管领导来决定的事。这是和他有较强的事业心、责任感，工作有积极性、主动性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢做敢为、敢于承担责任等优点相联系的。这和某些工作不负责任，推一推，动一动，工作稍有难度就推给主管领导的主管相比，这种“越权”的精神反倒显得难能可贵。尤其是很多下属，抱着“多一事不如少一事”的处世哲学，能推则推，能靠则靠，能拖则拖，能等则等，能舍则舍，得过且过，份内的事都不去干，更甭提去“越权”。所以，管理者对于那种出自正当动机而“越权”的下级，应该采取又表扬又批评的作法，先表扬后批评，肯定其积极性，指出“越权”的危害，以“越权”的具体事实帮助其分析研究，指出不“越权”而能把事情办得更好的方法。这样，下属才能被管理者的公正、体贴、实事求是所感动，才能确实领悟到应该发扬什么、克服什么。
(2)维持现状，下不为例
管理者对下属“越权”已产生的和即将产生的效应，也要作具体分析。有时下属“越权”决定或处理的问题，可能和主管领导的思路、决策相吻合的，是正确的，或许有的地方干得更漂亮，成绩更出色。这样自然要维持下去。但即使是这样，也要下不为例。有时下属“越权”行为与管理者的正确决策有一定差距，在成果的取得上要受一定影响，存在某些损失，但仍是正面的效应，无损大局。这样的情况也要维持现状，继续下去，在进行过程中，尽量使其向更好的方向转化，以取得更大的成绩。
(3)因势利导，纠正错误
有时下级“越权”对问题的决定或处理，这本身就是错误的，并且已经产生负效应。这时，管理者就要根据情况采取补救措施，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最低限度，同时教育下属吸取经验教训，认清“越权”的危害。
7.交给员工便不再干涉
在工作中，常会遇到一些上司只是把负责人叫来说了一句：“其他的就由你和这位负责人一起作决定。”然后就离开的情形。
通常上司只决定个大概，其他细节部分则交给负责人处理，这是一个让负责人发挥能力的机会，而且，他们对工作细节的了解也比上司多。
但是也有下属着手处理并且开始有进展时，上司又突然出面干涉的情况。结果，一切又要等上司裁决后再重新运作，这不仅浪费员工的时间和精力，而且这种出尔反尔的情况也会令下属无所适从，业务上也可能耽误时机，这种上司虽然口头上说要把权限交给下属，但事实上，决定权还是在他手上。在这种上司手下做事的人真的是很为难。对顾客也不好交代。
顾客会认为：“如果是这样，为什么开始不先说清楚呢？”虽然有些顾客会对负责人寄予同情，但大多数顾客还是会认为：“今后什么事就直接跟他们上司谈，免得中途又有变卦。”在外人面前，上司和下属的意见分歧，或下属遭上司责怪，这些都是有失礼节的，在谈生意的场合会被对方看出缺点。
所以，领导者事先要和负责人做好意见沟通，不能只一句“都交给你”就撒手不管了。一旦说出这句话，就要有绝不干涉的觉悟，否则会让下属失去工作热忱。如果是和公司外的人谈生意，又会牵涉到公司的信用，因此更要特别小心。
如果没有“委托”的自信，想要干涉的话，那么最好整件事从头到尾都由自己决定。“委托”并不是件坏事，当自己决定将任务交给别人去做时，即使真有不满意的地方，也不能再发表意见。
当下属由于无法解决某个问题而苦恼时，身为管理者不妨以个人的经验提供下属一些方法。上司虽想用温和的方式传达给下属，但是语气上不要隐含命令的意味，否则会弄巧成拙，下属表面上也许接受，心里却未必服气。对于下属而言，干涉意味着对他们不信任。这一点必须特别注意。在此情况下，管理者不妨对下属表示：“如果是我，我将这么做……你呢？”以类似的做法来指导下属，不但可以保持自己的立场，也可以将意见自然地传达给下属。甚至下属极可能会认为上司是站在自己的立场上考虑。这样的管理者才是真正有“手腕”的管理者。
用人不疑是用人的一个重要原则。“不疑”是建立在择用人才之前的判定、考核决策上。不用则罢，既用之则信任之。做首脑的人只有充分信任下属，大胆放手让其工作才能使下属产生强烈的责任感和自信心，从而焕发出下属的积极性、主动性和创造性。
信任的作用是强大的。试想一下，使用别人，又怀疑他，对其不放心，是一种什么局面。在你的公司里，如果下属得不到你起码的信任，其精神状态、工作干劲会怎样？假如你的公司职员情绪欠佳，精神沉郁，怨懑丛生，上下级关系怎么能融洽？这种彼此生疑生怨的状况，常是导致企业瘫痪的主要原因。
信任你的下属，实际上也是对下属的爱护和支持。古人云：木秀于林，风必摧之。特别是对于担当生产、销售、试验、拓展、探索者角色的下属而言，容易受人非议、蒙受一些流言蜚语的攻击。那些敢于直面领导错误提建议的，那些工作勤勉努力，犯了错误并努力改正的，管理者的信任是其最后的精神支柱，柱倒而屋倾，在此种状态下，管理者切不可轻易动摇对他们的信任。
企业老板对下属的信任与下属感受到的责任感常常是一致的，但生活中误解也是常常发生的，因此老板对下属一定要坦诚。在下属出现失误时照旧信任他。只要你真心实意在帮他改正失误，仍然像以前那样信任他就足够了。如果出现变故及不利因素，有话要说到当面，不要在背地里议论下属的短处，对下属的误解应及时消除，以免积累成真，积重难返。有了错误要指出来，与他一同研究出现失误的原因，以真诚的态度，而不是以领导者对下属的态度提出改良的建议。给自己揽一份责任，与他共担失误，减轻他的压力，赢得他的信任，好意歹意他自会心中有数。作为下属，出现失误，本身会自责，同时也在怀疑会不会失去你的信任。下属当然明白你对他失去信任将会意味着什么。这个时候你应该信任他。总之，这种授权给下属便不再干涉，充分信任下属的“手腕”是非常高明的，也是非常重要的。
8.不该授权的要亲自做
一个有“手腕”的管理者应该清楚地知道哪些是可以授权的，而哪些是不该授权需要管理者亲自做的。
有一些工作领域，你需要在其中行使老板的所有职权时，授权是一种不恰当的行为。如果你把处理棘手问题的权力下放，就等于告诉别人这项任务并不重要，用不着你亲自动手。你所传达的信息将会冒犯重要的客户，惹恼你的上级，而下属们则会认为你并没有将这个问题当回事。在工作气候不是很好的情况下，这样的信息及其后果将会是致命的。
设身处地为下属考虑一下。在授权下属做一项特别不讨好的麻烦事前(大多数不宜授权的工作都不会在“有趣”之列)，先要扪心自问：如果你的老板要你做这事，你会有何反应？如果替老板做这件事会让你难堪的话，你也就不应该把它交给哪个下属去做。
管理者可以参考下面几点判断什么是“不宜授权”的工作：
(1)这项工作需要组织中具有一定地位的人物在场吗？有时，处理一些比较常规甚至琐细的问题也需要总经理亲自出马——通常是因为要考虑工作中对等一方的地位。与一位重要的或颇具影响的客户打交道、与组织中有最高职位的人一起工作、和供应商的经理共同解决问题、同新闻媒体相处——这些都是需要你参与的场合，因为你是管理者。
你的亲身参与使得另一方意识到你对他们的地位给予了充分的重视，你愿意和他们亲自接触。不管你在内部管理中是如何的平易近人，在别的地方留意地位与阶层却是十分重要的。这是对别人的地位，以及他对你取得成功的重要性表示兴趣与尊重的一种标志。
