1962年7月2日第一家沃尔玛百货公司在美国阿肯色州的罗吉斯开业。此后的30多年中，沃尔玛苦心经营，从乡村走向城市，从北美走向全球，最终发展成为世界最大的零售点。而沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿的家族也一度超过微软的比尔·盖茨成为全球第一富豪。
山姆早期的创业十分艰苦，许多事务都要亲力亲为。早期在管理富兰克林杂货连锁店时，从采购、选点及日常管理，都要他一人负责。从早到晚，而且周六周日仍要工作。随着公司的扩大，他意识到有必要将责任和职权下达给第一线的工作人员，因为他们对商店和顾客更了解，也更知道如何使商店兴旺起来。
山姆在日本和韩国的一次旅行激发了他的想法：认为可以用某些方法来加强沃尔玛的团队精神，比如将更多的权责授给商店里的员工们。许多大零售公司的部门经理，只把自己作为一名员工。而山姆的理论认为，商店里的部门经理应该相对独立地管理自己的业务，并将其收入和未来的提升与业绩挂钩。并让每位部门经理充分了解有关自己业务的资料，如商品采购成本、运费、利润、销售额以及自己负责的店和商品部在公司内的排名。鼓励每位部门经理管理好自己的商店，如同商店真正的所有者一样，并且需要他们拥有足够的商业知识。沃尔玛把权力下放给他们，由他们负责商店全套的事务。
此制度推行的结果，使年轻的经理得以积累起商店管理经验。而沃尔玛公司里有不少人半工半读完成大学学业，随后又在公司内逐渐升任要职。
同时，沃尔玛将所有信息，包括采购、运输、销售等数据实行公开化，这更有利于经理们管理公司，并且让他们知道，他们的商店在公司排名情况如何，鼓励他们去争取好成绩。
这样，沃尔玛不仅给经理派任务，落实职责，而且允许其行动自由并享有决策资格。他们有权根据销售情况订购商品并决定商品的促销法则。同时每个员工也都可以提出自己的意见和建议，给经理们以参考。
在下放权力的同时，山姆一直注意在扩大自主权与加强控制之间取得平衡。一方面，公司有许多规定是各分店都要遵守的，包括商品定价。而且有些商品是每家分店都要销售的；另一方面，每家店又有自主权，如部门经理负责商品订购，分店经理则可以决定商品促销计划。而且，沃尔玛的采购人员比其他公司人员拥有更大决定权。例如，沃尔玛在佛罗里达州巴拿马市有一家分店，8公里外的海滩附近还有一家分店。两店即使同属沃尔玛公司且相距不远，差异仍很大。他们的目标顾客和商品陈列完全不同。前者为城市居民日常生活购物服务，后者目标为海滩游客，因此公司让每个分店经理根据顾客实际需要全权负责管理，再各自培养部门经理。
同时，山姆表示，各家分店可以采用不同的管理模式，可以有自己独特的风格，但每一个员工也要遵守公司制定的《沃尔玛员工手册》；员工可以有不同的思想观念和生活方式，也可以各抒己见，畅所欲言，但一旦公司或商店部门做出决策，就必须维护决策的权威。虽然允许他们保留意见，但决策的权威性不可动摇，所有人都要服从。当然，如果有很大分歧，公司或商店部门也可以将意见直接反映到总部。
因此，沃尔玛公司在评估业绩的时候，往往先考察小集体做得怎样，而不是个人做得怎么样。个人的作用通过集体来表现，集体的成功来源于每个成员的努力，这样，沃尔玛员工就形成了一种凝聚力。
怕被下属搞砸了，是很多管理者为何盯住下属的细节工作不放的主要原因。他们害怕一旦授权下属分层负责，如果有三长两短恐怕会严重地影响到他们的地位，他们想象着假如让出部分责任给下属，所有可能的问题和困难都将发生。大多数管理者认为授权分责，会失去控制，可是事实并非如此。
精明的管理者只是在他已建立有效的控制方法，当事情稍有偏差就能直接矫正时，他才授予下属工作的责任及完成工作所必要的权力。以下是一些进行有效控制的“手腕”：
(1)首先，下属必须受过专门训练，有资格、有能力完成工作。
(2)责任的赋予，并非突然的，而是渐进的，一点儿一点儿加强。
(3)当下属着手新的任务和责任时，要矫正他的缺点，称赞他的成就。
(4)必须要能随时控制，一旦有危及工作的地方或可能危及管理者或下属的职位时，能及时制止或接办。
把工作的细节授权下属去做，可建立下属的自信心，因为那证明了管理者信任他和他的能力。每一个人都想自我炫耀，因此管理者要是能提供下属适当挑战性的工作，并加以必要的责任，使工作的完成能带给他高度的成就感，但授权之后也要加以控制，并把握好控制的程度。既要果断，又要防止武断；既要讲时效，又要防止操之过急。“手腕”高明的管理者能在“过”与“不及”之间寻找最恰当的点。
5.授予权力后，让员工对自己负责
一个事业的组织越庞大，授权制度就越重要。因为各人有各人的工作职责及工作职权，充分的授权使每一个成员都感觉到自己能够独立判断，对自己的工作负责，而绝不是任人指使。但在下放权力的同时，管理者也要注意在扩大自主权与加强控制之间取得平衡，既能使员工打破陈规陋习，把自己的才能最大限度地发挥出来，同时又感激于企业的大胆任用，无不尽自己最大努力，自觉效忠于企业。
Oracle公司给所有层次的员工以必要的自主权，让他们对自己的岗位承担责任。许多人都要等到35岁甚至40岁左右，才有足够的权责去影响公司的总营业收入，但Oracle公司一位整合产品部经理在22岁时就拥有这种影响力了。她形容说，刚进Oracle公司的前半年时间，简直好像“处在毫无头绪的一团乱麻里”，所有的事情都需要自己去做，没有人来指挥自己，但若出了问题，也只有自己负责，也必须负责。但是等她适应了环境之后，就能够控制整个混乱的局面了。她需要去决策：如何掌握客户，进行产品发布，以及管理研发人员。还有怎样建立起和她有关的各种事务的流程。公司希望她做的不只是生产出一些产品而已，而是能建立起一套更快速的运行机制。在一年不到的时间里，她物色了一位贴心助手，并在新产品团队建立的过程中扮演起领导者的角色。Oracle公司不会偏袒保护任何人，公司只为她准备了一个可以施展才干的空间，在这个空间里，要设计、建立良好运行机制的方法，要在一无所有中建立起有序，所有的这些，都需要员工自己去创造，需要他们自己对自己负责。
这种需要发挥员工创造性思维能力的“手腕”需要有个前提，就是员工要有很高的智商和强烈的进取心。另外要有负责任的经理可以确保员工不会有越权行为。在这种基础上，Oracle公司给了员工上进的空间。
一个典型的大胆向员工授予自主权的例子是1986年的某一天，行销总监走进了两个年轻的行销员的房间说：“我们要做一本杂志，还要成立一个‘用户联合会’，你们两个要做哪个？”随后两个人做出了决定。如今，用户联合会已经有好几万个会员了，每年还办世界性的年会，而杂志的发行量也高达135000份。
Oracle公司的新员工从当基层员工的第一天起，就不用总是对着上司报告自己的工作、看管理者的眼色行事，反之他们拥有很高的自主性，然而他们必须对自己的工作负责。对公司来说，尽管基层员工有很高的自主权，但他的经理的权力还是比他高，这样在必要的时候，他们可以通过各种流程来改变工作进程，从而保证整个工作过程的一体化。
Oracle公司的工作环境里，流程是放在个人表现之后的，也就是说，他给予个人完成任务所需的自由空间。有一位研究员是刚好在Oracle公司股票公开发行之后进来的，并加入了工具事业部。当时他们只有三个人负责建立SQL·Forms(Oracle的核心前端产品之一)。在大约6个月不到的时间内，这个小团队就变成了6个人，而这位研究员就成了里面最资深的员工了。这让所有进入Oracle公司的员工都印象深刻，相信可以依自己的想法去创新，而完全没有上层的干扰。
一位Oracle公司的资深研发副总表示，有想法的员工就会懂得授权的正反两面意义。这位副总一旦决定要任用一个人，就会告诉他：“在Oracle公司绝对可以说‘不’”。
我们一定会不断地安排事情给你做。
我们一定会像对待牛一样无止境地把事情交给你去做。
我们一定会不断地把任务交给你让你承担。
如果你没有抱怨，我们就会继续让你超载。
然后你就会因不支而倒地。
我们一定会让你超载，你会倒下去。
但如果你抱怨，如果你想要更优秀，如果你不怕说出“不”，你就会成功。
在Oracle公司有了责任就等于给你创造了机会。一位在DataGeneral当现场业务代表跳槽到Oracle公司的女性是这样说的：“我一到Oracle公司，就承担了很重要的责任，要负责一大堆各种各样的事情。我影响了产品的方向，筹划业务范围内的所有行销法则，外出时还不停地打业务电话，而且还要负责许多产品的上市。我在Oracle公司担任过各种不同的职位，和拉里谈工作从来就没有超过两个人，有这么多机会和高层领导工作是让人难以置信的。”
Oracle公司之所以会聘用这么多毫无工作经验或工作经验很少的员工，是因为新人虽然什么都不懂，但是比较好造就，他们不会把一些先入为主的观念带进工作中。新的Oracle员工很少有人会说什么任务是不可能完成的，因为他们根本就没有什么经验来看事情到底可不可能。因此，他们会以创造性的态度面对工作中所遇到的问题，然后会找到天才的答案。
有时候，这种授权是因为机构的不断变动。Oracle公司在每年大学毕业生进来时就会进行一年一度的组织调整，常常有一些新进员工，在4月份才刚就任的职位到7月份就被调整没了。一位相关的产品经理这样说到：“我开始工作的那一天，就接到通知说，当时聘我进来要做的那个职位已经没有了，该事业部经理的职位已经没有了，我吓了一跳。不过他们马上又接着说，有8个其他的职位让我选择，可以很有效地建立自己的地位。我感到很兴奋，因为知道在Oracle公司有更多的机会，而且使我有选择的自由。”
一个有“手腕”的管理者在授权给员工的同时，也会让员工对自己的所作所为负责任：
(1)管理者必须充分地信任员工有这种能力
虽然理论是伟大的，实际的执行却是令人难以置信的困难。把决策权推给前沿的员工需要在信任度上有一个大的飞跃。作为管理者，以前都是由自己来做出决定，现在要由员工来做决策了，所以，管理者必须充分地信任员工有这种能力。
(2)让员工对他们的决策负责任
承担责任是指对某一项决策负责，是对决策的结果给予答复，是指在做出抉择之前就已经估计到所有可能出现的风险，是指在决策前要确保有效的咨询和决策后有清晰的交流，指当出现失利时，要爽爽快快地接受，并承认做出了不好的决策。
(3)管理者应该让员工明白达成什么，而不是就如何达成目标负责任
有太多的管理者总是插手干预，告诉员工在工作中应该怎么做，这恰恰扼杀了员工的责任感，导致在以后的工作中不愿负责任。让人们负责任是说要清晰地理解应该达成什么目标，然后放手让他们去做，去达到目标，并且要为结果负责。
6.红萝卜倒生根——防止“越权”
有“手腕”的管理者在向下属授权之后，要防止下属“越权”。
一般情况下，下属的“越权”有三种：一是由于对其职责范围不甚明了，或是写在纸上的就明确，在实践中就糊涂，因而无意识地、不自觉地“越权”；二是由于对上级管理者有成见，或为了显示个人才能而有意识地、不正当地“越权”；三是在非常情况下的“越权”。管理者要根据不同的“越权”情况，采取不同的方法防止下属“越权”。
(1)明确职责范围
权力是适应职务、责任而产生的。职务，是指管理人员一定的职位及由此产生的职能责任，是行使权力所需要承担的后果。有怎样大的职务，就有怎样大的权力，就承担怎样大的责任。职、权、责三者保持一致是管理者工作的一个重要原则。“有职无权”，被人“越权”是“有责无权”。因此，只有职、权、责三者相统一，真正克服有责无职权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象，才能防止“越权”现象，这就必须明确职责范围。
明确职责范围，不能仅停留在行文规定上，甚至把文字贴在墙上，而要研究出若干办法，制定实施的具体细则，根据已有的经验，定位、定人、定责、定标、定权。除了规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分工之外，还要明确可能出现的非常规问题由谁来负责处理。防止出现对有些问题和临时发生的事情谁管都可以，谁不管都行的含糊不清的现象。
上下级的管理工作，正职与副职的工作，特别是基层管理者与其下属的工作，有些不是那么泾渭分明的，这就更需要明确职责范围，力求做到各司其职，各持其权，各负其责。
(2)进行一级管理一级的教育
管理者除了对下属明确职、权、责的范围外，还要对下属进行分级管理原则的教育。分级管理就是分层管理，这是事物发展的客观要求，任何事物都作为一个系统而存在，都具有层次结构，它的发展与变化都是有一定规律的，系统之间能否有效地运转是由层次性决定的，同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才能提交上一层次的系统来解决。这是分级管理的理论依据。
(3)为下属排忧解难
管理者在决策的基础上，在给下级部署任务、提出要求的同时，应该深入基层，为下属完成任务创造其必要的条件。上级领导者要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决工作中他们自己难以解决的问题及不协调的关键问题。这样，可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的“越权”现象。如果不深入基层，不接近群众，高高在上，门难进、脸难看、事难办，就只会助长下属“先斩后奏”、“干了再说”的“越权”行为。
下属一旦“越权”，可以运用以下“手腕”加以纠正：
(1)先表扬后批评
