4.劲往一处使，提高工作效率和品质。有了良好的内部环境，意味着我们的企业成为了一个能够劲往一处使的大家庭，每一个员工都是这个大家庭的成员，他们在建立了对企业的归属感之后，往往就能与其他员工甚至自己的上级建立起良好的合作关系，也可以说是战友关系。为了企业的发展，他们会主动而默契地进行团队合作，实现企业效益的最大化，这样，原本需要一个月完成的工作，用一周就能完成也并不稀奇，不论是工作效率还是工作品质，都会出现一个大大的飞跃。
引导大于约束
值得注意的是，我们在争取企业内部的和谐与稳定的时候，所采取的方法绝对不能是走极端的，不然的话很有可能会起到反效果。
柳井正对于外人来说，一直是一个异常“冷酷”的人，话不多，而且总是很严厉而又生硬。但是，优衣库和迅销的所有员工都觉得柳井正是一个既严谨稳重，又和蔼可亲的人，哪怕是在一个扫地的清洁工面前，也从来不会摆社长的架子，将人看低一等。正因为如此，迅销不少员工都是柳井正的忠实崇拜者，他给了他们最好的工作环境，也给了他们最好的引导。
没错，就是引导。柳井正在管理员工的时候，既不会过于放纵，也不会用强硬的手法去压制员工的思想和约束员工的行为。相反，他会想尽办法去引导他们，将员工们引上一条他所认为的正确道路。
柳井正在员工的管理上，有着自己独创的一种管理模式，那就是引导性管理。他认为，员工们如果不能按照自己的想法做事，就是没有能力的体现。那些只知道遵从上级命令的员工，不但没有自主性，对于未来的发展来说也没有多少潜力可挖。同时，他还认为传统的自上而下的管理模式是不正确的，这样虽然等级森严，可是对于任务目标的传递、监控和反馈等过程，就明显慢了一拍。而且更重要的是，在员工对于任务目标不了解的情况下，经常会出现工作中的失误，造成不小的损失。
所以，柳井正所采取的办法是引导员工自己做事。对于服装零售业这种自主性强、变化周期短的领域来说，员工能够锻炼出高超的工作能力和综合素质，养成灵活的处事能力和随机应变能力是非常重要的。在培训员工的时候，他往往看重的不是学历的提高，而是员工是否具备独立自主的思考和判断能力。
他认为，不仅仅是优衣库和迅销，在世界上的其他企业或者是组织，也都应该使用同样的做法，让员工们在自己想待的地方待着，在舒适的环境下工作，这是最理想的工作环境。
激励是优衣库的重要法宝
在我们的企业经营中，一个很值得注意的问题就是激励，我们一方面要用规章制度去约束员工，用企业的惩罚措施去纠正员工们的不端正行为，另外一方面，还要通过激励措施来给员工们加油鼓劲。
糖果加大棒的策略，就是这么来的。而柳井正作为优衣库的“一把手”，无论是对于“糖果”还是“大棒”，都能运用自如。但是他曾经在媒体前表示：“如果我能一直只使用“糖果”，那么我真的是太开心了。”我们从他在日常管理中的表现也能够看出，柳井正一直是一个善于鼓舞人心的社长，他对于激励措施的使用频率，要远远胜过惩罚手段。
这就是优衣库的激励型管理体系。
所谓的激励型管理体系，指的是管理者利用一系列的激励手段，来鼓励员工工作中更加努力。增加薪水、晋升职位、口头奖励、公开表彰等，都属于对员工的激励。
优衣库的内部管理很有意思，他们在每个休息室的墙壁上都贴了一张任务评价表，也就是每个员工应该做哪些任务，还有这些任务的分级，也就是对员工的能力要求。这样一来，没有分到更高难度任务的员工反而会有些失望，因为这代表他们被认为是没有能力去完成这些工作的。所以，他们在这一次的工作中就会加倍努力，优质地完成手头的工作，来获取上级的认可。而上级管理者对于这种现象也是非常支持的，他们会毫不吝啬地给予员工物质和精神上的奖励，这让员工们感动不已，认为自己得到了认可，实现了自身的价值。这样一来，没有人不认真拼命地工作了。类似的措施还有很多，但这些并不是约束或者要求，而是对员工的一种刺激和鼓励。
新员工加入优衣库之后，会经历“地狱式”试用期。在此期间，他们不仅要接受前辈们的指导和训练，养成极强的现场工作能力，还要完成一次次的升职考试，而且最后并不是每一个人都能留下来的，没有通过考核的人，只能选择黯然离开。这看起来很残酷，可每年依旧有一大批应聘者想挤进优衣库的大门，因为内部的激励制度实在是太诱人了。
优衣库的激励型管理模式已经实现了完全的制度化，是有据可查的。员工们经过努力，完全能够体验到那种快速晋升和快速加薪所带来的快感，正如我们在前文中说过的一样，优衣库每隔上三个月或者是半年，就有一次考核的机会，如果员工能够通过考核，并且打败竞争对手，就能够获得晋升。晋升之后，就意味着更加丰厚的待遇。一名普通的优衣库员工可能仅仅需要一年的时间，就能通过自身的努力，从一个新人一跃成为店长，这是完全有可能的。而在这一年当中，他的工资可能会翻上好几番。
这绝对是一个致命的吸引力了，对于激励员工们好好做事来说，再没有比物质奖励更直接有效的办法了。再加上柳井正不仅仅运用这一套物质奖励的手段，他同时还注重对员工的精神奖励。
优衣库和迅销的内部都有着互赠感谢卡的习惯，员工间互相感谢对方的努力，感谢对方对自己工作的帮助。到了年终，柳井正也会亲自给全体员工发感谢卡，感谢他们在过去的一年为企业的付出和做出的贡献。这样一种充满温情的做法，让员工们得到了充分的肯定和认可，工作起来也就更加全心全意了。
怎样制定合理的目标
德国诗人歌德有这样一句话：“向着某一天终究要达到的那个终极目标迈步还不够，还要把每一步骤看成目标，使它作为步骤而起作用。”
我们的企业在经营管理的时候，必须注重目标的制定，这一点之前已经反复强调了，但是我们到底怎样做才能让目标的合理性更强呢？
要知道，目标之问同样有着高低优劣之分。一个错误的目标可能把企业带进失败的深渊，而一个合理的目标，则能帮助企业走出困境，走向辉煌。
合理目标的重要性
一个合理的目标的确可以给企业带来巨大的好处，我们的企业在设立目标的时候，就应该看到它会给我们带来的影响和所能发挥的作用。
1.合理的目标让工作事半功倍。一个合理的目标绝对可以为我们节省大量的经营时间，如果我们在一开始就把目标设定得很完善，就能毫不犹豫地朝着它的方向努力，而没有什么后顾之忧。要是目标不合理，我们还要花费大量的时间和精力，在工作的过程中去改进和完善，这样不仅目标制定起来更加麻烦，还会给我们的日常工作造成困难，影响工作进程。
2.合理的目标加深员工的归属感。员工在合理目标的指引下，能够迅速而又准确地完成目标任务，这样他们就能够实现自身的价值，证明自己的能力，这对于他们来说一个很大的鼓舞，他们对企业的经营管理能力也会更具有信心，这样一来，他们对企业的认同感和归属感就会大大提高。
3.合理目标完善企业制度。我们的工作过程中，设立了正确的目标，就能够规避不少错误的操作和经营模式，也能发现更多的缺陷，对于完善企业的制度来说，十分有利。
优衣库的SMART原则
那么，我们到底该怎样制定一个合理的目标呢？优衣库给我们提供了一个可供参考的方法——SMART原则。
所谓的SMART原则，其实是具体（Specific）、可测量（Measurable）、可实现性（Attainable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-based）这几个名词首字母的缩写。而这种制定目标的方法其实并不是优衣库所独创的，只是他们在使用这一方法时，确实在很多地方发挥了奇效。
1.具体。我们企业设定的目标必须细化，也就是具体化。只有这样，我们的目标才会具备一定的可操作性，不能含糊了事，要让员工们一目了然，就必须做到目标明确、具体和细致。用于表述目标的语言也要采用恰当的表达方式，表述清晰。
2.可测量。企业的目标同时必须是可测量的，也就是所谓的数据化。我们对于一个要达成的工作项目，必须让它精确，以数字的形式表现出来，既免除了理解上的困扰，也打消了部分员工浑水摸鱼的想法。比如我们规定月销售额必须达到五十万元，那么任务指标就是这个数字，不容更改。
3.可实现性。我们在制定目标时，还必须尊重现实状况，不能让目标超出我们的能力范围，也不能远低于我们的能力。一个企业的目标如果毫无难度可言，那么员工们付出的努力就不会有多少，反而容易滋生懒惰怠工的情绪。一样的道理，我们的目标也不能超出自身的能力太多，不然就是无法实现的，没有意义。
4.相关性。我们的目标之间，同样有着一个相关性，例如员工的个人利益和企业的整体利益，就是相关的，部门利益与公司利益之间的关系也应该明确。我们只有把这些目标之间的具体关系梳理好，让大家的目标保持一致，才是一个合理的目标。
5.时限性。目标同样是有“保质期”的，我们所布置的任务并不是没有时间限制的。还拿刚才那个例子来说明，规定的销售额是五十万元，有的人一周就能完成，有的人花一年也同样能完成。但是他们的效率和品质截然不同，这就要求我们的目标对于完成时限一定要有一个明确的规定。
