古老的《易经》告诉我们：“变易”是生命界的基本规律。《易·系辞上传》说：“生生之谓易”。“易”就是天地万物生生不息的变化；“变化者，进退之象也”是说变化总是先表现为危机或问题。
面对危机的挑战，一些企业领导人首先想到的是巨大的风险与艰难，因此虽然内心深处也有危机感的存在，却往往望而生畏，幻想企业能够通过不断的改善而生存下来。有的则是心怀忐忑，参考别的公司而亦步亦趋。一个优秀的领导人则把变革更多地看作是机会而不是风险。
如今在移动通信领域风光无限的诺基亚在1995年几乎面临灭顶之灾。当时，诺基亚的产品创新和营销策略引爆了庞大的市场需求，但是公司的市场部门与物流运输部门却没有有效的办法及时出货，来不及让产品迅速地进人全球销售网络。这种情况引起了经销商的强烈反应和消费者的极度不满，以致市场名誉与财务损失极大，股价几乎崩盘。
然而，此刻的诺基亚领导者并没有出现往常连环下台的局面，也没有内部互相指责和寻找接口，而是立刻组成了一个工作小组，深入了解目前出现危机的原因。值得注意的是，诺基亚的此次行动并不像其他面对危机的公司那样脚痛医脚、头痛医头，仅仅采取缝缝补补的措施，而是从中看到了原有销售体系以及相关管理体系的固有缺陷。换句话说，在外人眼中的尴尬处境，如今变成了体制变革的机会。经过深入的研究，工作组提出：诺基亚必须尽快引进新的、更加现代化的全球管理系统，而这不仅是公司重新崛起的基础，也是公司能够持续发展的主要推动要素。
当时诺基亚的CEO约玛·欧利拉认为：任何老傻瓜都可以用正确的产品来赚大钱，稍微聪明一点的傻瓜可以用好的企业战略让好景持久一些，但只有真正聪明的人才能长期保持成功优势。因此，他的感受是：如果高尔夫球手对某个球杆丧失信心，或者几个球不理想，很可能会害怕失败，甚至预期会失败。这种对失败的恐惧有时还会提高失败的几率。任何组织如果发展出害怕失败、害怕危机、害怕问题的文化，都将可能是真正的危机。因此，他把每一次危机都视为一个新的开端，从而把诺基亚推向新的顶峰。
企业领导者应该清楚地知道，革新和变化有风险，可能失败，但他们还是要往前走。采取小步前进的方法可以对付潜在的风险和可能的失败。积累一些小成果可以使人产生信心以面对更大的挑战。这样做可以使人们在长期内作出更大的贡献。然而，每个人对风险和不确定性的感受是不同的，领导者也要注意其追随者控制挑战性局面的能力，对变化了然于胸。如果人们觉得不安全，你不能劝人们接受风险。
20世纪90年代以前，中国商业领袖的口头禅是“90%的时间搞关系，10%的时间搞业务”，这个观念如今被颠覆了。他们曾经借助一些非市场化的因素，抓住机遇把企业做大了，成了远近闻名的商业领袖。在把企业向做强做大迈进的时候，他们遇到一些新的挑战，特别是环境的挑战，从而颠覆了他们过去的观念。
领导者要善于突破惯性思维的“重围”，对一个问题从多角度、多方向、多侧面进行思考，而不拘泥于一条道路、一种形式、一种方法，也就是要善于变通思维。
在面对重重危机的时候，有人呼吁，该轮到熟知全球产业地图和竞争对手的中国企业家出去闯一闯了。对美国次贷危机引发的金融危机，中国企业家应该在“同一个世界，同一个梦想”的旗帜下，远离债券，多买便宜资产。这不啻为一种逆风飞行的变革思维。
有媒体称，美国7000亿美元的金融救援计划，欧洲盟国作壁上观，而中、日等国却被列入强援行列，这是一个需要冷处理的决断。
大家已经清楚，当今最大的黑幕是华尔街的一大批投机者曾昧着良心对美国人和世界善良的人们进行掠夺。美国7000亿美元的金融救援计划勉强过关，但是德国、法国、英国、意大利却在迟疑是否参与美国的金融救援计划。中国已经用4万亿人民币表示了态度。
此次危机会使第一产业、第二产业也受到深刻影响。这也正是我们全球化拓展的一个必然过程。现在该轮到熟知全球产业地图和竞争对手的中国企业家出去闯一闯了。中国公司在全球化拓展的过程中，必将重构中国经济的增长点，从投资拉动、对外出口、内需扩张，到参与全球经济、拓展创新产业、公共服务、要素商品化等诸多方面，启动中国经济增长。
其实，在国内确实有一批企业家已经在考虑“抄底”了。这种“抄底”绝不意味着炒作低价的楼市，而是找到产业投资的“底”。真正的领导人都明白：没有危机，你哪里会有更好的机会。
2001年，浙江华立集团正是利用美国的互联网泡沫破灭之际，一举成功收购“百年名企”皇家飞利浦所属的美国圣荷赛CDMA移动通信部门（包括在美国达拉斯和加拿大温哥华的研发分部），成为国内首先掌握手机芯片设计、生产核心技术的企业之一，一举进入手机生产的最尖端领域。
没有那次危机，华立的“野心”怎能实现。此次危机一定会造就更多出色的企业家。
