14.自私的人
从工作经历中可以看出其以自我为中心；对公司不忠；除非有人付钱，否则绝对不多做一点；孤独；喜欢操纵、利用人；过于关心地位和其所象征的权势；喜欢吹嘘；喜欢责怪他人；沽名钓誉。
管理者要警惕“恶意推导。”
魏延在《三国演义》中是一个让后人叹息的悲剧性人物，因为面相的问题，被“精通星相”的诸葛亮诬蔑为“头上长有反骨，日后必反”，于是诸葛亮便在后来的很多战事安排中只是让魏延“跑龙套”。这就为魏延从郁郁不得志到日后造反埋下了伏笔。这就像当今企业中有许多员工，稀里糊涂地被领导者看不顺眼，于是只被安排打杂一样。
当第六次攻打祁山失利之后，诸葛亮自感行将就木，于是紧急召集众将士，并当着大家的面将自己压箱底的绝活“八卦阵法”教给姜维，此时魏延也在一旁，对丞相的这手绝活，他当然更想学到手。因为他早已与司马懿交战多年，深知对方的禀性，如果这次能从丞相这里学到“八卦阵法”，在以后的交战中便能增加几分胆略。所以面对丞相临危授艺姜维，这一切魏延看在眼里，急在心里。
待众人走后，魏延又按捺不住重返中军帐，恳求丞相以身体要紧，先回汉中调养，而自己凭借与司马懿多年的交战经验，自愿留守断后。谁知诸葛亮这时表现出了最为“官僚”的一面，他马上脸色一沉，说：“文长，此事关系重大，要不我表奏圣上，等圣上御批之后，再作决议如何？”就这样，一遇到实质性的问题，诸葛亮便把“审批权限”这个皮球踢给了“上级领导”。
魏延当然知道结果将会是怎样，且不说圣上不批的情况，即便是圣上批了，凭当时的信息传递时效，到文件批下来的时候他诸葛亮也早死了！于是，诸葛亮这一次恶意赖皮的“官僚作风”，再一次强化了魏延日后造反的信念。
如果说诸葛亮在这次的临危授艺中仅仅是“打了个官腔”，那么更为卑劣的就是他临死时对魏延的“恶意推导”。他给马岱一个锦囊，授意马岱说：“我死后魏延必反，如果魏延有一天真反了，你就把他干掉。”
综观中国上下五千年文明史，我们说“自古英雄多狂傲”，此言不虚。魏延就是其中的典型代表，于是在连呼三声“谁敢杀我”之后，其头颅也果然应声落地。可他万万没有想到，这一切“剧情安排”居然均出自“已故导演”诸葛亮的手笔。
很多人看《三国演义》都不自觉地为诸葛亮的神机妙算所折服，都在钦佩他死后还能够预见性地为国家除去一个反贼。但我每次看到这里，都会不自觉地发出满腔悲愤。我一直在想，如果诸葛亮在开始就能够善用其才，充分尊重魏延的军事才华，则肯定能有效地缓解魏延的狂傲，也可能就不会发生六出祁山的失败了。
古往今来，大凡恃才傲物者，均是有一定特殊才能，而其才能没有受到领导者的重视（比如刘备怠慢庞统，只派他去做个小县官，于是庞统就每天散漫，就是这个道理）。这就像一个小孩，如果父母老夸奖他，他就做得更好；而如果父母没有关注他的表现，于是他就哭闹。究其目的，无非是为了重新唤回父母的夸奖而已。
所以，对于比较狂傲的下属，作为管理者更应该扑下身来，认真探究他狂傲的背后是否有着满眼的祈求；而绝不应该进行“恶意推导”，断定这个人不太好管教，于是就更冷落他，最后使得下属在无尽的绝望中奋起造反或黯然离去。无论哪种结果对管理者而言都是极大的损失。
但在现实管理工作中，我们发现，这种最基本的管理要求，仍然有相当多的人很难做到。
有许多管理者总喜欢过多地关注和放大下属的缺点，这些有缺点的下属便被冷落一旁而得不到重用，这些下属便以更加狂傲和消极的态度进行抗争，管理者觉自己对下属这个缺点的推断果然是正确的，便更加冷落和打压这些下属，这些下属实在无法忍受便毅然选择造反或跳槽，管理者便愤而除之，最后用处理的结果来证明自己早已对一切都料事如神。
殊不知，诸葛亮当初用人时如果能做到因才适用、扬长避短，那么这些下属其实原本就是栋梁之才！换句话说，他们没有一点能耐的话也根本狂傲不起来！所以，管理者一定要警惕恶意推导，不要毁了有才之人。
不要忽视岗位培训
树需栽培，人待培养。人才成长的基本规律证实，人的成长与进步，除了自身素质和主观努力之外，处在良好的环境中，并得到领导组织的正确培养，不能不说是个重要因素。因此，管理者的职责之一，是在用人的同时，不忘有意识地对其进行培养教育。只培养不使用，这对培养毫无意义可言；相反，只使用不培养，则是管理者的一种失职。
要让下属成为一个素质全面的真正人才，仅在一个岗位上培养是不行的，必须让他接受多种岗位的轮番锤炼，可以为他选择独立性强或挑战性强的岗位。这样的岗位可大可小，一样都能锻炼人，可以培养人的坚强的意志，又能够培养人的独立工作、驾驭全局的能力。
当然，管理者只有育才之心是不够的，还应研究掌握育才之术，即育人的有效方法，要自觉地在工作中循循善诱，启发引导，言传身教，潜移默化；要注意为下属施展才能、成长进步提供必要的条件及环境；要在下属困惑与挫折时，及时给予支持与帮助；要不断给下属施加工作压力，以防止他们骄傲自满，故步自封；要允许和提倡下属犯“合理错误”，让他们在跌跌撞撞中成长进步。
培养人才的方法有许多，培养人才的途径也不限于一两种，但最有效的培养乃是工作实践，没有什么培养场所比工作岗位更理想。通过具体的工作进行有目的、有针对性的培养，才可称之为真正有效的培养。工作即是培养，培养又是工作，这本身就展现出一种辩证观。
善于培育人才的人，一般都能把下属的每项工作巧妙地当做培养的活教材。笨拙地培育人才，并无这种意识，想到的只是尽快完成工作任务。两相比较，前者尽管比后者耗费较多时间和精力，然而随着时间的推移，两种做法的效果则会有天壤之别。
同样，在工作中也可以培养人才。作为管理者，你可根据实际工作需要，调整分工，让下属去从事未做好或没接触过的工作，促使其开动脑筋、积极思考，提高工作能力，同时，也可以从中发现其缺点和弱点，采取有针对性的培养措施。
例如，要培养下属具有坚毅的思想作风，可安排他到艰苦岗位、复杂环境和涉及切身利益的场合进行锻炼。通过考验，看他们是否具有奉献精神；是否具有实事求是说真话，不图虚名做实事的品德；是否具有大公无私、坚持原则、不讲关系的品德。在此基础上，再进行有的放矢的培养教育。
对那种已大体熟悉和掌握现任岗位和本职工作要领，并能较好地完成工作任务的下属，要不失时机地交给他未曾接触过的新工作，同时进行适度的指导。对陌生工作感到畏难的下属，要教育他们树立只有做才能提高能力的观点；树立全力以赴、全心全意投入新工作的思想，并在取得进步和成功时，给予及时鼓励和表扬。
人才不是天生的，人的成长和进步离不开实践培养和锻炼。实践的过程，既为他们提供了广阔的舞台以充分施展聪明才智，同时也有利于择优汰劣的竞争选拔，使人人进入紧张的竞技状态，激发调动起内在动力和积极性，促成内在潜力的释放。经验证明，一个组织中充满人人讲效率、工作满负荷的气氛，这个组织中每个成员的工作能力往往提高很快，工作效率也较高。
德国诗人歌德有这样一句著名的格言：“工作若能成为乐趣，人生就是乐园；工作若是被迫成为义务，人生就是地狱。”这话虽然有些极端，但强调乐趣和兴趣与工作的关联性，则是很有道理的。
在培养人的过程中如果把工作搞得单调、枯燥、乏味，培养效果难免事倍功半。并不是人人都喜欢和习惯于工作，有的是迫不得已，有的是出于无奈。因此，培养人才要设法增加工作的趣味性。人人都喜欢娱乐游戏，如能设法使工作类似于游戏，将有助于提高员工的工作热情，继而提高其工作能力。
通常，下属对工作的态度主要有两类，即热爱和厌倦。热爱工作者把工作看成是一种享受，乐在其中，积极工作，一旦中止工作则惶惶不可终日；厌倦工作者却把工作视为一种苦差事，并处处想方设法减轻和逃避这种工作。
心理学家经研究证实：热爱和沉醉于工作中的人，激素分泌十分旺盛，并使工作意愿更加强烈；而厌倦工作的人，激素分泌则逐渐下降，结果在情绪上郁郁寡欢，精神上很容易疲倦，对工作越发讨厌和腻烦。
作为管理者，你的任务之一，就是千方百计使那些对工作提不起精神、缺乏热情的人发生转变。以跑步为例，如果要人毫无目标和计划地去跑，只能使人感到乏味，虽然没跑多远，也使人感到十分疲劳。若是预先告知跑的距离，以及到达终点后的荣誉和奖惩，自然会引起人的兴趣，使单调的跑步成为一种追求和享受。
联系到具体工作上，如果让下属参与制订工作目标和计划，让每个人了解个人在整体工作中的作用与影响，同样也会使工作充满吸引力。
有人认为，培养人的正确办法就是送出去培训深造，或者是专门系统地讲授书本知识。其实这是一种误解，因为以上所谓“正宗”的培养虽有作用，然而作用十分有限。在某种程度上说，这只是一种脱离实际的、象征性的模拟训练，充其量不过是培养人才的一种辅助手段。
事实上，书本传授和集中训练不管多么完善，也很难保证育人的效果。因为从书本上只能学习原理、道理，从工作实践中才能学到实际的本领和技能。书本上往往回答为什么，而实践才能解答是什么、怎么做。
从这个意义上讲，真正的实践和工作环境才是真正的大课堂。在这个课堂中，有学不尽的内容，有学不完的教材。在这个课堂中，员工才能学到真本领，不断增长才干
