美国的航空业在20世纪90年代中期处于动荡之中，只有屈指可数的几家航空公司能够始终保持着无懈可击的财务记录。德尔塔航空公司就是其中之一。这家公司在管理工作中不仅创造条件让下属发表意见，而且为了验证下属的意见花费了大量的时间和资金，最后竟会导致一系列的政策的重大变化。机械师伯理特的薪金少了38美元，公司没有付给他某一天修理发动机的加班费。他的上司对此无能为力。这个41岁的机械师对总经理加勒特抱怨说：“我们总碰到令人头痛的报酬问题，这已经使一大批的优秀人才对公司感到失望了。”3天以后，最高管理部门向伯理特先生作了道歉，并补发了工资。德尔塔公司并就此举一反三，改变了工资政策，对加班的机械师提高了加班费。由于充分尊重下属的意见，这种机制不仅调动了下属的工作积极性，也使该公司在同行业中脱颖而出。
2.受到管理者称赞的时候
管理者的赞扬可以满足下属的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励。
常言道：“重赏之下必有勇夫。”这是物质的低层次的激励员工的方法。物质激励具有很大的局限性，下属的很多优点和长处也不适合用物质奖励。
相比之下，管理者的赞扬不仅不需要冒多少风险，也不需要多少本钱或代价，就能很容易地满足一个人的荣誉感和成就感。管理者的赞扬可以使下属认识到自己在群体中的位置和价值，以及在管理者心中的形象。
下属很认真地完成了一项任务或做出了一些成绩，虽然此时他表面毫不在意，心里却默默地期待着管理者来一番称心如意的嘉奖。管理者一旦没有关注或不给予公正的赞扬，他必定会产生一种挫折感，对管理者也产生看法：“反正领导也看不见，干好干坏一个样。”管理者赞扬下属，还能够清除下属对管理者的疑虑和隔阂，密切两者关系，从而有利于团结。有些下属长期受管理者的忽视，管理者不批评也不表扬他，时间长了，下属心里肯定会嘀咕：“管理者怎么从不表扬我，是对我有偏见还是妒忌我的成就？”于是下属同管理者相处不冷不热，保持远距离，没有什么友谊和感情可言，最终形成隔阂。
管理者的赞扬不仅表现了对下属的肯定和赏识，还表明领导很关注员工的事情，对他的一言一行都很关心。有人受到赞扬后常常高兴地对朋友讲：“瞧我们的头儿既关心我又赏识我，我做的那事儿，连自己都觉得没什么了不起，却被他大大夸奖了一番，跟着他干气儿顺。”
3.管理者与下属同甘共苦的时候
一个管理者，几个下属，再加一间小屋，几个人同心协力，白手起家，终于独占鳌头，成就自己的事业大厦，这样的例子在商业史上数不胜数，许多企业巨头由此而来。
他们的成功靠的是管理者与下属同甘共苦、患难与共。在这种情况下，上下的心往一块贴，劲往一处使，还有什么困难克服不了？又怎么不会使他们成功呢？
其实，与人共患难并不是一件困难事，因为危难情况下，共渡难关、同舟共济往往是唯一选择。但困难的是危难之后，苦尽甘来，仍能与下属共享安乐。
历史上，重耳即位之前深得介子推的帮助。他即位之后，就论功行赏，功大的封邑，功小的晋爵，各得其所。介子推不愿受封，重耳仍把绵上封为介子推的祭田。众臣此后更加竭力相投，终于帮助他打败楚国。
以史为鉴，我们可受到不少启发。作为一名管理者，身处逆境时，与下属共渡难关，时来运转时，千万不可独自居功，尽享成果，唯有如此，才能赢得威望，得到下属爱戴，共创公司大业。
委以重任，员工会更加积极
被委以重任，人就会产生动力，这是管理者用人的一个要诀。
1945年，战后的日本百业凋敝，到处呈现出破败的景象。经营造船业的石川岛公司也一蹶不振，奄奄一息，前途莫测。土光敏夫50岁生日刚过，毅然决定出任石川岛公司总经理之职，亲朋好友无不愕然。他在自己空荡荡的办公室里思绪万千：“战后世界经济急需恢复和发展，对石油的依赖将越来越大，这就需要大批油轮。而油轮越大运油则越经济，造大船正是石川岛公司的特长……”土光抓住这根“生命线”，反复进行实地的调查研究，提出筹办生产20万～30万吨油轮的任务。造船厂员工从没见过如此的大船，都感到吃惊不已。目标明确之后，土光立即付诸行动。他首先整顿公司内部，精简机构，激发人们对工作的紧迫感，提高工效。土光和中层干部们说：“人才常常是在工作多而人员少的地方冒出来的。每个人只有把自己的工作担子加重，干着超过自己能力的工作，才能在经受困难的折磨后造就人才。”土光反复向干部们强调：“少而精有两层意思，一是使用少数精干的人员，但有更重要的一层意思，即因为人少，人们就更有可能变得精干。”土光的第二个决策是创办公司刊物《石川岛》，以便使大家随时了解公司内外的最新情况，并让大家发表意见和建议。每年新年过后第一天上班，土光便率领公司干部站在公司大门口逐一向员工祝贺新年，预祝大家在新的一年里旗开得胜，把工作做得更好。土光把公司的目标、任务、措施逐层分解，落实到每个员工身上，令员工各司其职，各尽其责，把每位员工的荣誉与收益和公司的命运挂起钩来，从而给公司注入了活力。由于每位员工目标明确，责任清楚，因此大家工作热情很高。当第一条20万吨油轮下水的那一天，全厂上下如节日般欢腾。1950年，事故发生了，为巴西建造的高速巨轮在驶出船坞时撞到了码头上，码头被撞坏，但巨轮只受到一点擦伤，第二天就下水起航了。这个事故使石川岛的名声大噪，人们都相信石川岛的船是坚实可靠的，因而各国订购新船的订货单如雪片般飞来。1960年，就有8艘巨轮是日本石川岛船厂建造的。
1955年，正是石川岛公司最红火的时候，土光主动辞去石川岛造船公司总经理的职务，到赤字累累即将倒闭的东芝公司担任总经理，此举惊动了全日本。土光到任后提出了充满土光精神的鼓舞人心的口号：“将东芝推到第一位！”“土光精神”之风很快吹遍了东芝，给东芝带来了生机。土光鼓励大家说：“东芝历史悠久，人才济济，业务水平高，条件也很好，唯一不足的就是一切都太顺利，造成人们不求上进的惰性，使好事变成了坏事。”土光在领导干部会上说：“上级全力以赴投入工作的行动，就是对下级的教育。”“没有沉不了的船，也没有不会倒闭的企业，一切事在人为。要想让职工付出三倍的努力，领导就必须付出十倍的努力。负责人就是吃苦的人。”土光十分重视东芝的干部管理，他认为干部管理是公司成败的关键。他推行“重担主义”。他说：“对部下的最大尊重，就在于发现和发挥他们的才能，然后委以重任。委以重任最能造就人。谁能举100斤，就给120斤，这样才能激发他的创造力。”土光还和干部们说：“总经理也好，部长乃至课长、班长也好，最重要的任务是创造发挥部下长处的环境。”土光主张人才横向大调动，不断调整，允许毛遂自荐，实行公司内公开招聘，让人们在流动中各得其所。
土光敏夫两次“受命于危难之际”，先后使濒于倒闭的石川岛造船公司、东芝家电公司转危为安，转弱为强，其奥妙就在于用人，尤其是通过委以重任激发人才的创造力。
不看时机去用人是错误的
有经验的管理者都有这样一个切身体会：用人行为的发展演变过程十分复杂，尽管管理者手中掌握着看似显赫的用人大权，但在许多时候，他并不能随心所欲地使用下属。在将用人认识转变为用人行为，最终实现自己的用人目标的过程中，管理者的用人抉择往往要受到许多内外在因素的制约和影响。有时候，错过一次用人机遇，往往意味着将有一批下属必须为此再等待若干年，甚至一辈子也没有施展才华的机遇。为此，作为一个对下属负责任的管理者，就必须十分珍惜每一次极其宝贵的用人契机，尽可能在契机降临之际，适时起用那些德才皆优、实绩卓著的优秀下属。这种适时捕捉用人机遇，果断起用已经成熟的优秀人才的用人谋略，就叫做适时起用谋略。
为什么对各类人才的起用，必须做到适时呢？
这是因为每个人才都有他一生中的最佳时期，而对每个人才的起用，又有对其健康成长最为有利的恰当时机，能否选择最为有利的恰当时机，去适时起用处于最佳时期的各类人才，其用人效果是大不一样的。
所谓最佳时期，目前人才学界有两种解释，一种意见认为，可以从人才的接近成熟期，或者叫基本成熟期算起，加上他的整个最佳年龄区，即成为人才一生中的最佳时期；还有一种意见认为，人才的最佳时期，实际上应该短于他的最佳年龄区，一般可以从他的基本成熟期算起，直到他的巅峰状况时期（即峰值年龄）为止。按照上述两种意见，我们便可以粗略测算出一个人才的最佳时期。例如，某个领导人才的基本成熟期为30岁左右，他的最佳年龄区为35～55岁，他的峰值年龄为45岁，那么，他一生中的最佳时期，就是从30岁左右至45岁之间，或者从30岁左右至55岁之间。鉴于每个人才的基本成熟期、最佳年龄区和峰值年龄各有不同，长短不一，因而在测算人才的最佳时期时，应该因人而异，区别对待。
所谓起用人才的恰当时机，应该符合以下两个条件：第一，能够最充分地利用他的最佳时期，使人才在他精力最充沛、才华最横溢的时期，为国家和人民作出尽可能多的贡献；第二，对其健康成长最为有利，能够产生激励作用，促其成长。只有在这样的时刻，大胆地、及时地将人才选拔到重要的岗位上来，才算准确捕捉到了恰当时机，用当其时。
在具体运用适时起用谋略时，各级管理者应着重注意以下3点：
一是要懂得掌握用人契机的重要性，尽力捕捉每一个稍纵即逝的用人机遇，充分加以利用。用人机遇，并不是随时都有，更不会反复出现。有时候，对于某些人才来说，也许一生中只会遇到一次。倘若管理者不懂得掌握用人契机的重要性，不会捕捉稍纵即逝的用人机遇，就很难避免酿成贻误人才、浪费人才的用人悲剧。
二是要适时摘取接近成熟或刚刚成熟的苹果，最大限度地利用每个人才的最佳时期。既然每个人才的最佳时期都是有一定期限的，那么，适时摘取接近成熟或刚刚成熟的苹果，和过时摘取已经熟透变烂的苹果，两者相比，哪个获取的社会效益和经济效益显著，这笔账是不难计算的。为此，各级领导在用人行为中，就应该有意识地强化自己的适时起用意识，坚决抛弃一切求全责备、长期考验、求稳怕乱、论资排辈的陈腐用人观点，大胆起用那些锐意进取、勇于开拓的中青年优秀人才。
三是要建立健全一整套适时起用各类人才的制度，为各类人才的健康成长提供更多的条件和机遇。在用人实践中，单靠少数开明的管理者一味被动地捕捉机遇，适时起用人才，固然能够发掘一部分人才资源，但这显然是远远不够的。为了从根本上消除贻误人才、浪费人才的不良现象，各级管理者还必须根据本地区、本单位的实际情况，尽快建立健全一整套适时起用各类人才的制度，从而主动地为各类人才提供更多的成才条件和成才机遇。唯有这样，适时起用谋略，才能在用人行为中得到始终如一的、畅通无阻的贯彻实施。
缺乏信任就是对下属的不尊重
有些管理者会对下属无端地猜疑，通常这类管理者都有过惨痛的教训，一朝被蛇咬，终生见绳惊。如果你是分公司的主管，你经常会在非上班的时间接到这类管理者的电话。如果你是基层职员，这类管理者会经常在你面前表示他对你工作的关切。如果你是管理者身边的左右手，则你和管理者的关系必定是非亲非故。
这类管理者主持的公司，通常没有上轨道的制度。原因之一是这类管理者，尚未精明到可设计一套足以防弊的制度（当然别人可代为设计，然而管理者绝不信任别人设计的制度）。其次管理者所持的观念是人治胜过法治。跟随这种管理者，员工心理负担之重可想而知。更严重的是，员工可能经常还要蒙受无处可申的不白之冤。
