在企业中，很多管理者把自己当成高高在上的主宰者，对下属呼来喝去，把下属看成没有感情的机器人。虽然表面上，员工对上司敬畏有加，但从内心里，缺乏人性化的管理，已经让员工失去了对工作的热情，工作在他们眼中只是混饭吃的工具，长此以往，企业肯定深受其害。管理者一定要实行人性化管理，多多关注员工的需求，真正地关心、支持下属，让员工切实感受到来自企业的关怀。
你的员工不是机器人
“管理”一词的诞生，最早也是出现在工业界，指的是工厂的输送带、生产线、装配线等，还有产业的设备、材料这一类的作业管理。然而人不是机器，很多企管理论指出，员工越来越不能控管，道理就在这里。管理模式或商业模式的研究愈来愈少，许多人不约而同开始研究“人”。为了达到目标，企业每天想法子给高薪、训练员工，其实当中最重要的课题就是“怎么鼓励和激励员工”。
偏偏很多专业经理人把人当成机器，平时懒得与员工交往，只在乎对方事情做得好不好。年终打考绩时，不问过程、不明就里地以A、B、C、D、E分级了事，心态非常消极，并没有帮助员工好好发挥能力。比较积极的人就设计“制度”来管理员工，每天写报告、评估、订目标与期限、订奖金，还是将人当做机器来对待。
人并非机器，人心也非常微妙，绝非只靠简单的赏罚分明就可以了事。一般企业，往往以为用公平的奖金、固定的加薪方式，就可以达到激励人心的效果。事实上每个人的表现不一样，用公平的方式奖赏，反而是最不公平的。
做管理者的人平常就要注意每个员工的兴趣，如果员工知道老板对自己的小事情都很注意，他一定觉得很贴心，感到自己是受重视的。就像当学生的时候，如果某一科的老师对我们另眼相待，赞美特别多，我们就会在那一门学科上特别努力。
我常说自己是“很公平地不公平对待每个人”，因为我对每个人都有独特的方式，很公平；但是每个人的偏好不同，适用的方式不同，看起来好像又不公平。这样做，其实是希望每个人都觉得自己很特别，心想：“老板在注意我，我将来一定在老板的心里面有位置。”而且这么做比光在口头上说“好好干，以后升你当管理者”的激励效果更好。
很多管理者用承诺升官的方式培养人才，其实这是最差劲的方法，因为照这逻辑推演，不正暗指“失败了，升迁就没指望了”吗？我喜欢先给员工奖励，让他安心了，想不努力都不行。
患难见真情，这样的例子在现实生活中并不少见。有些人就到处寻找这种危急情况，以便在危急关头伸出援手。其实，他们根本就帮不上忙。企业中也有这种现象，我们称之为“照顾的义务”。所谓义务，本身就不是100%发自内心的自愿行为，它包括了强制和压力。
然而，企业中却到处弥漫着这种“义务的伦理”，很多管理人员把照顾义务转化为管理模式的一部分，他们认为自己有责任“不让员工站在雨中”，潜意识中想要保护员工。
当无法自保或自助时，我们需要别人的保护。在企业中，员工是管理阶层臆想中的弱者，他们在管理者的照料下工作，管理者为他们承担了大部分的责任。这样的企业就好比是一个大家庭、医院或军队。如果企业对员工有所要求或员工受到责难时，往往是上级首先受到牵连。这就像牧羊人，一天到晚把羊群置于牧羊犬的保护之下，不敢让它们擅自脱离群体、自由行动。
在我们想要保护他人之前，应当首先想想，他们是否真的需要我们的保护？当然，每个人都需要别人的帮助，而且我们注意别人，也意味着我们在关注他们是否需要帮助。不过，无条件的帮助只适用于儿童，以及某些无法捍卫自己利益的人。
我们的员工是怎样的呢？他们是家中的顶梁柱，整天为房屋贷款奔波，必须教育子女、维护友谊，有着自己独特的兴趣爱好，必须为公司或小区服务。这样的人也需要我们像孩子一样照顾他吗？难道我们不能把他们看成独立的成年人，并用成人的标准，要求他们对自己的行为负责吗？
那些认为员工是弱势群体的人，其实并不在意员工的实际需求。他们把员工看成一个群体，继而忽略了其与众不同的地方。对于那些认为自己在道义上要保护员工并为他们负责的管理者来说，其实已经轻视了员工的能力，对员工间的区别视若无睹。结果是导致员工产生误解，以为好的管理者就是能保护下级的管理者。
直到今天，还有很多员工自愿躲在管理者的羽翼之下，不愿意追求积极主动的生活。他们害怕自由，自愿把自己幼稚化，不愿意为自己的行为负责；他们喜欢“强硬”的领导者，这样就能躲在管理者的背后；他们甚至运用道德压力，强调管理者有照顾下属的义务，让管理者别无选择。除了家庭之外，企业中的道德力量也不容小觑，所以，那些要求自主和独立的优秀员工，为了能在企业中继续生存下去，只能对此噤若寒蝉。
你有没有找准下属的需求点
一个优秀的基层领导应该明白，可以通过教导一群员工接纳一个新员工，来满足员工的社交需要，比如：“这是琼，新来的计算机职员，她来这里我们感到非常高兴。我已经把大伙的情况跟她说了。因此，请在中间休息时告诉她小卖部在哪里，告诉她哪里能买到咖啡。”
为了满足人的尊严感，一个优秀的管理者一定能让工作人员知道什么时候他们的工作将受到赏识，比如：“琼，这是你的办公室，我想你会说这是一间小巧而干净的屋子。我们觉得我们聘用的是一流的职员，我们应为他们提供一流的条件，以便他尽可能地做好工作。”
为了满足人的价值感，一个良好的管理者应考虑将员工安排在最能施展才能和最能锻炼人的地方工作。管理者可以对琼这样说：“既然你以前就在这种职务上工作，那你在这儿也一样，但我们会给你更多富有挑战性的工作以施展你的才干。”
著名的行为科学家弗莱德里克·赫兹伯格曾对不满意和满意作了以下区分。
员工对工作的满意来自真正的激励因素，比如工作有趣并有挑战性，能发挥个人的才能，有机会做些有意义的事情，获得他人的认同。
当工作中没有以下这些因素时，员工会对工作不满意：丰厚的报酬、足够的节假日、足够长的假期、支付保险和津贴、良好的工作条件和合得来的工作伙伴。
赫兹伯格将这些定义建立在他的“二元素理论”上。他说每个人都有两种激励方式：一种是最低层次的，动物的本能和生存的需要；另一种是高层次的，每个人各不相同，并且只接受自己调节。
赫兹伯格将保健和维持生存因素归为一类。他说，为了活着我们需要满足感。人们生活中设法避免受伤或不愉快，工作中也一样，这些需求的满足只是给人们提供一种保健方式。这些体力性的因素保持一个人的健康，但它们并不能激励人们。
如果在工作场所中没有这些因素，员工就会感到不满意并且可能去别的地方以寻求这些因素，但是仅仅提供这些因素他们也不会努力工作。用另一种说法就是，基本工资的提高可能防止员工停止工作，但不可能激励员工去努力工作。
领导者必须提供员工满足的因素。几乎全部管理者都能激励员工。例如，领导者给员工提供一项特殊并富有挑战的工作目标：“一般人不能在一小时内包装220箱，如果你今天能包装220箱，你将是这个部门最了不起的人。”
同样，领导者可以让员工知道他们正在做的工作是值得赏识的：“今天老板来问是谁准备这些完备的报告，我很高兴地告诉他，是你做的。”
领导者另外还能通过给予建议，使工作做起来更有兴趣，比如：“为什么我们不一起花几分钟来看看，我们能否找到一种办法，来消除你们工作的单调之味。”
而且，领导者往往能通过对员工说一些话来增强其责任心：“从今天开始我们将决定是将那些不合格的产品重做还是把它们丢掉。如果你只是偶然大意，就不必担心。在这一点上，你的判断与我们的一样好。”
所以满足需要的方法有千万种，关键看你能不能以人为本，切实关心他们的利益，只要你用心做到了，相信会有所收获的。
别忽视了员工的精神满足感
满足员工的需要，不仅要在物质上给以较高的工资奖金，同时也要在精神上予以满足感。只有这样，他才会效忠于你，为你尽犬马之劳。记住，下属不是机器上的零件，而是和你一样的人。
在一项调查中，有人与惠普公司的20位高级管理人员进行过面谈，其中18位都主动提到，他们公司的成功，靠的是那种重视人的宗旨。惠普公司的创始人比尔·谛利特说：“关怀和尊重每位员工和承认他们成就的传统，从表面上听起来像是老生常谈，但我们真诚地信奉这条宗旨。多年前，我们就解除了打卡钟，使用弹性工作时间，目的就是为了让员工按自己的个人生活来调整工作时间。还有，我们公司内部上下级之间彼此很随和，可以不拘礼节，不冠头衔。”
“我们还可以举出很多类似的例子，但都不能单独地概括全部实质，用数字和统计数据也说不清楚。总之，那是一种精神，一种观点，一种建立在个人基础上的观点。让下属们感到自己是集体中的一部分，而这个集体就是惠普。总之，我们的公司不能经营成‘要用人时就雇，不用时就辞’的企业。”
事实上，惠普的领导者们是这么说，也是这么做的。在20世纪70年代的经济危机中，惠普的利润大幅度衰减，但公司里没有裁一个人，而是全体人员，包括总裁谛利特本人在内，一律减薪20%，每人的工作时数也减少20%。结果惠普公司不但保持了全员就业，而且顺利地渡过了危机。
另外一个例子是华尔·马特公司。该公司有26000多名职工，是当时美国居第4位的零售商。总裁华尔顿是一个非常关心下属的领导。在他的公司里，几乎所有的管理人员，人人都在胸前别有一个圆形小徽章，上书“我们关心自己的下属”字样。而且，他称下属不叫下属，而称伙伴。
那么，满足下属的尊严价值，有什么作用和效果呢？
我们首先来看美国波顿公司所做的一篇有关人才与工资待遇的研究文章。这个调查报告的研究对象是40名在工资问题上与老板看法不一致的各级部门经理，其中27人接受了老板的加薪，并继续留在原来的单位。但是18个月以后，27人之中的25人仍然打报告要辞职，这回的原因不再是说工资太低，而是认为在这个公司工作没有价值。从这个案例中我们可以看出，对下属和员工的价值尊重，有时胜过金钱所达到的作用。
如果所有的人都有同样的基本需求，管理人员可以在多大的程度上依靠“标准”的激励方法？答案是根本不需要，对于人的需求作过于单纯的分析是很危险的，尤其是在工作上。
先要摸清下属的“兴奋点。”
管理者应该是用人专家，正如美国著名经营专家马考尔所说：“管理之本在于用人。”怎样才能把人才用在“刀刃”上呢？
俗语说得好，士为知己者死。身为管理者，如果你了解了下属的本性，也就知道如何有效激励他，那么必会助你一臂之力，让你的目光更犀利，更具穿透性，同样地，这也能帮助你更快地走入他们的心灵，驾驭他们，领导他们，开发他们。那么，下属什么时候干劲最大呢？
1.意见被尊重的时候
下属需要价值感和尊重感。当他们谈论自尊或尊严时，就是表达这种需要。在现代社会其他许多需要都易满足，唯有价值感和尊重感非常难以满足。
现代管理学认为，企业的发展不光是来自经济的财富，而且还来自人的力量，每个企业的管理任务则在于诱导和强化这种力量。现代工作指导方法是，使全体员工站在企业管理者的角度，充分发表自己的意见和看法，管理者则审查这些意见和看法的可行性。这种群体爆发出的活力，也就造就了企业的聚合力。
