现代企业都非常重视团队合作，一个优秀的团队能够拉动整个企业的效益，成为企业的核心资源。作为管理者，在团队管理中，应该注意协调好团队中的内部矛盾，重视团队中的每一个成员，切不可只关注“超级明星”，而把其他成员看得不重要，须知“红花仍需绿叶扶”。竞争才能产生进步。在团队中，管理者要倡导良性竞争，反对恶性竞争，真正激发出团队的活力。
团队合作不能只停留在口头上
几乎每一位管理者都信奉团队合作的意义，至少在口头上他们是这么说的。然而可悲的是，真正在自己的企业中实现团队合作的人寥寥无几；真实世界中他们反而常常在企业中制造钩心斗角和部门间各自为政的环境。但他们却仍然不断地兜售自己对于团队合作的信仰，好像仅凭口头上的推广就能让它成为现实。
尽管“财富》五百强”中有超过1/3的公司在自己的网站中，公开宣称团队合作是自己的核心价值观，但实际上只有很少的企业能真正理解和在行动上支持团队合作。为什么会这样？为什么聪明的、善良的、本应在同事中推动合作和协同的管理者们，却建设出万事俱备、唯缺团队合作的组织机制？而且为什么他们还要继续推广这么难以实现的理念？
绝大多数管理者的团队没能成为有凝聚力的团队，是因为他们既严重低估了团队合作的巨大效力，也严重低估了实现团队合作所需要经历的痛苦过程。然而，我们在探究这个过程之前，先要明白一件事，恰恰是团队合作所具有的强制性的、道义上正确的本质，反而让它的实现过程变得更加艰难。
与传统观念相反，团队合作本身谈不上是美德，而只是一种战略选择，与采用一种特殊的销售模式或财务战略没什么不同。当然，如果能够被正确理解和执行，团队合作是一个强有力的宝贵工具。但遗憾的是，管理理论家和人力资源工作者，把团队合作变成了企业绝对必需的东西，类似于成为优秀企业公民这样的目标。
其结果是，很多领导者并没有真正理解团队合作需要什么条件，就机械地去拥护它。而当逼迫他们说出心里话时，他们会说自己不得不这么做，稍有松懈都会是政治上、伦理上和组织上的错误。“我有什么选择？难道站在一群员工面前，说团队合作其实并不那么重要？”
其实，如果真的实现团队合作，反而会比很多领导者鼓吹团队合作更好些。鼓吹团队合作而没有从行动上要求员工贯彻，就会产生两个重大问题：第一，让员工产生一种集体性的虚伪感，让他们觉得团队合作只不过是一个空洞的口号；第二，也是更加危险的一点，是让员工对于如何服务于企业的最高利益感到困惑，于是他们只能是理论上无私、行动上自私。这些因素结合在一起，无可避免地造成了，有时甚至是致命的不和谐与罪恶感。
管理者们要知道，还有团队合作之外的选择，而且这比一个虚假的团队更有效率。《团队智慧》一书的作者杰弗里·卡辰贝赫把这称之为“工作团组”，即一个独立工作、很少指望协同作用的管理者团组。工作团组的优势在于明确，成员清楚地知道自己能够以及不能够从彼此那里得到什么，从而在专心实现目标时，避免了团队合作所无法闪躲的干扰和成本。
当然，这绝不是说团队合作没有价值。毫无疑问，团队合作有着无可比拟的力量，团队成员集体能够实现个人能力简单叠加所无法达到的成就。但是，真正的团队合作所需要满足的条件，是不可以被低估的。事实上，建设一个有领导力的团队是不容易的。这需要那些有着坚强意志、确立了自己的道路，而且已经在职业生涯中取得了瞩目成就的人，做出重大的行为改变。
你了解真正的高效团队吗
俗话说，三个臭皮匠赛过诸葛亮！试问“臭皮匠”们如何胜过足智多谋的“诸葛亮”呢？只因为三个或更多的“臭皮匠”们相互协作的结果。一个高效团结的团队是如今这个日渐复杂的商业社会所必需的。对创业者来说，在一个公司还只是在草创阶段的时候，唯一能够有效评估一个创业者领导才能的工具，就是他是否能够组织起一个高效团队。高效团队有以下几个优势。
第一，能力结构互补。
在硅谷有这样一个“规则”广为流传：由两个MBA和MIT博士组成的创业团队，几乎是获得创投青睐的保证。当然，这只是个捕风捉影的故事而已，但里面蕴涵着这样一个真理，优势互补的创业团队对于高科技企业举足轻重，研发、技术、市场、融资等各方面组成的一流的合作伙伴是创业成功的法宝。
但是，是不是说由一流的聪明人组成的团队一定成功呢？答案令人大失所望：95%的聪明型企业都失败了，成功的只是少数的5%。这种现象被戏称为“阿波罗现象”。聪明人最大的特点是有自己的主见，但也正是主见惹的祸，每个人的观点中的弱点恰恰最能吸引对方的眼球，而这恰恰又是对方攻击的火力点。这种团队的组合是乌合之众，不堪一击。这就像病毒一样侵袭着企业的机体，对企业是致命的。
高效的团队是由一群有能力的成员组成的，他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且有相互之间能够良好合作的个性质量，从而出色地完成任务。后者尤其重要。要想有效运作，一个团队需要有3种不同技能类型的人。
一种是技术型成员，具备完成团队任务所必需的专业知识和技能；一种是决策型成员，能够发现问题，提出解决方案，并能够加以权衡做出理智选择；一种是公关型成员，善于聆听、反馈、解决冲突以及具备处理人际关系的技能。
如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其组合潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的，但在团队形成之初，并不需要以上3个方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。
第二，角色分配合理。
对于高效的团队而言，应识别团队成员的优势和劣势，并把他们安排到最能发挥其潜能的位置上，在团队中一般有9种角色定位。
创造者：产生创新思想。一般来说，此种角色要求富有想象力，善于提出新观点或新概念，独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按照自己的方式、节奏进行工作。
倡导者：倡导和拥有所产生的新思想，他们乐意接受、支持新观念。在创造者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意。
开发者：分析决策方案，他们有很高的分析技能。
组织者：提供结构。他们会设定目标，制订计划，组织人力，建立起种种制度，以保证按时完成任务。
生产者：提供指导并坚持到底。他们坚持按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现。他们引以为荣的是自己生产的产品合乎标准。
核查者：检查具体细节。他们善于核查细节，并保证避免出现任何差错。
支持者：处理外部冲突和矛盾。他们在支持团队内部成员的同时，会积极地保护团队不受外来的侵害，他们能够增强团队的稳定性。
建议者：寻求全面的信息。他们在鼓励团队作决定之前充分搜集信息，而不是匆忙决策，在这方面起着非常重要的作用。
联络者：倾向于了解所有人的看法。他们是协调者，是调查研究者，他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。
通常人们只愿意承担2至3种角色，因此，管理者必须要进行个人优势分析，将人格特质、个人偏好和角色要求适当匹配，打造一辆能高效运转的“团队战车”。
第三，领导定位恰当。
在创业团队的链条中，创业者们必须按环境的需要和规律的需要给自己定位。整个创业团队的领导者不再是最擅长政治的人，不是最有勇气的人，甚至不是最大的股东，而是“财智”的所有者。更浅显一点地说，这是一个从前的“谋士”、“幕僚”要逐渐走上前台，而权力者退居幕后的时代，权力在“财智”时代的功能是服务！
优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处。在新创企业业务略有起色时，领导者要对自身角色进行重新定位，考虑起用专业人员来分担自己的任务；即使创业成功，领导者也不能简单沉溺于做老板，而要不断给自己充电。
团队合作的四大基石
团队合作不是停留在口头上的口号，而是需要扎扎实实的东西作支撑。信任、冲突、行动、执著，这是团队合作的四大基石。任何团队如果做不到这4点，最终都会像没有根基的大楼一样岌岌可危。
第一，以人性脆弱为基础的信任。
要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是其他任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。
这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败，并求助于他人。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超越了自己。
在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个领导者面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是领导者本人率先做出榜样。
对于很多领导者来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导者率先脱光衣服、跳进冷水中，展现以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。
其实这反而需要领导者具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。我认识的一位CEO，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因，就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像一位曾经是他的直接下属后来对我所说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是CEO。”其后果是团队成员彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。
以人性脆弱为基础的信任，在实际行为中到底是什么样的？像团队成员之间彼此说出“我搞砸了”“我错了”“我需要帮助”“我很抱歉”“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它，一个团队不能或许也不应该产生直率的建设性冲突。
第二，良性的冲突。
团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外，一些人则是把冲突当做浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其他他们认为是“真正的”工作。
无论是上述哪一种情况，CEO们都相信他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将需要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，而管理者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。
CEO和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个团队要建立真正的承诺，就是不可能完成的任务。
第三，坚定不移地行动。
要成为一个具有凝聚力的团队，领导者必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。
但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导者才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。
