管理者要尊重员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利。时刻谨记，人格面前，人人平等；机会面前，人人平等。员工有时需要的仅仅是“平等”。
要点回顾
人性化的管理就要有人性化的观念，就要有人性化的表现，最简单和最根本的就是尊重员工的私人身份，把员工当做一个社会人来看待和管理，让管理从尊重开始。
霍桑效应——员工需要适当的宣泄
霍桑效应或称霍索恩效应是管理学中的一个名词，它是指由于受到额外的关注而引起努力或绩效上升的情况。
自然形成的非正式组织（群体）的职能，对内是控制其成员的行为，对外则为了保护其成员，使之不受来自管理层的干预。这种非正式的组织中一般都存在着自然形成的领袖人物。至于它形成的原因，并不完全取决于经济的发展，主要是与更大的社会组织相联系。
人的一生处于这样一种轮回，欲望——满足——不满足——欲望，尽管有数不清的意愿不断涌现，但能实现的只是凤毛麟角。没有得到满足从而产生不满情绪是人之常情，对这种负面情绪，一定要找到疏导和宣泄的渠道，这对身心健康和工作都有好处。
在美国工业重镇芝加哥，有一个名叫霍桑的制造电话交换机的工厂。尽管工厂里设置了完备的娱乐设施，建立了完善的医疗、养老金制度，但员工仍然情绪低落，生产状况也大受影响。无独有偶，心理学家梅奥也正好对这样一种现象十分着迷，于是在美国国家委员会的支持下，梅奥在霍桑工厂主持并开展了一系列围绕社会因素、工作条件与生产效率之间的关系的试验研究，这一试验从1924年开始，到1936年才结束。虽然试验结果没有在工作条件与工作效率之间找到令人信服的联系，但试验小组却收获了“谈话试验”这一意外之喜。
“谈话试验”的过程简单而漫长，专家与工人们进行了多达两万多次的谈话。在谈话中，他们对公认的意见和不满保持虚心接受的姿态，任凭工人们发泄。谈话的结果是工人们长期积郁的心情完全得到了缓解，工作效率倍增。这一试验结果表明，生产效率的提高，主要是改善对职工的态度和理顺人际关系所致。梅奥据此提出了“人际关系学说”，并将这种奇妙的现象称为“霍桑效应”。
“霍桑效应”结果一经发布，在美国企业界引起很大轰动。企业管理者得到的重要启示是：管理中的疏漏和不尽如人意通常都会引起员工的不满，管理者不能对这种负面情绪视而不见，而应该千方百计地引导员工宣泄，缓解员工的压力、增加员工的干劲，同时，要基于员工的真实心理，及时地进行引导和教育。
健康的企业是什么样的呢？纵观那些经营管理好、竞争力强、信誉好的企业，都有一个共同点，那就是人际关系十分融洽。这表现在管理层和员工可以上下协调一致，情绪稳定正常，并且有拼劲、勇往直前的精神，这实际上就是企业凝聚力的体现。所谓凝聚力，就是企业对其职工的吸引力，以及企业内职工的相互吸引。反观那些人际关系紧张的企业，它们领导的管理方法大多简单、粗暴。“我能做到，你为什么不能？”这样的话不绝于耳。管理者对员工的意见一味地采取堵、压、卡的策略是无济于事的，管理者只能是搬起石头砸自己的脚。上下级关系紧张、员工怨声载道，这样的企业能发展和稳定吗？
研究已经证实，冲突和矛盾是活力与创造力的源泉。密歇根大学社会研究学院在对美国各大公司的调查中发现，凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司一定比没有这种人或有这种人而把牢骚藏在肚里的公司要成功很多。因此，与员工谈心并不是掉价的坏事，也只有让员工把心里话说出来，企业才能健康发展。
在众多沟通方式中，谈心是最常见的一种，特别是在网络即时通讯技术如此发达的今天，谈心正以更丰富的形态在管理者与下属之间扮演重要角色。通过谈心，管理者和下属能了解彼此，增加感情。对于内向的下属，管理者应注意选择他们熟悉的环境，以便他们产生优势心理效应，从而畅所欲言。对于外向且傲慢的下属，管理者则应反客为主，选择自己熟悉的环境，从而使自己产生优势心理效应，抑制对方的冲动情绪，这样会为谈话创造良好的条件。
在世界著名广告业巨擘美国麦道公司，有一个专门负责疏导员工情绪的部门——“谈心部”。这个部门的精神是：“调动人的积极性的方法应多种多样，不能仅靠金钱，人总有不愉快的时候，总会遇到一些不顺心的事情，只要谈出来，得到理解，人就会变得愉快，工作积极性也会提高。”
曾经有位外商到我国投资创办企业，原有的企业因此需要削减人员。和一般中国商人做法不同的是，这位外商先与员工谈心。在这场耗时三个月、总共三百多次面对面的谈心过程中，这位外商逐个了解了员工的顾虑、困难和建议，整个过程细致、艰苦而全面，但结果是喜人的，公司得到了员工的谅解。
和员工沟通是件水到渠成的事，“鼓声来自你的心里，打鼓的棒子也牢牢握在你手心。”给对方微笑，对方报以友好；给员工鼓励，员工回以努力；给予一声微不足道的问候和关心，得到的是和谐的工作氛围。作为管理者，就是要走进员工的内心，和他们谈企业的问题、弊端和未来，这对员工的身心健康和工作效率都非常有利。
要点回顾
管理者对员工的不满情绪不应采取简单、粗暴的压制措施，而是创造各种条件让员工释放不满情绪，这样既缓解了他们的心理压力，又使员工可以鼓足干劲、力争上游，管理者还可以借此机会了解下属的真实心情，以便及时发现问题、解决问题。
X理论和Y理论——黑脸白脸都是你
X理论和Y理论（Theory X and Theory Y）是管理学中关于人们工作源动力的理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈于1960年在其所著的《企业中人的方面》一书中提出来的。这是一对基于两种完全相反的假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。
1960年，美国麻省理工大学心理学教授麦格雷戈率先提出了X理论和Y理论，它们分别代表的是两种截然不同的世界观。
X理论的主要观点是，人类本性懒惰，厌恶工作，绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，才能使他们为达到组织目标而努力。因此，金钱奖励成了企业管理的唯一激励方法。从这一观点出发，X理论视惩罚为最有效的管理工具。
与X理论的出发点不同，Y理论的主要观点是，一般人本性不厌恶工作，多数人愿意对工作负责，激励在需要的各个层次上都起作用。Y理论注重的是工作的丰富化，借此激发员工对工作的热爱，用工作本身的挑战性来实现员工的自我激励。
在大多数管理实践中，惩罚和强制性管理兼而有之。因为每个人身上固有的惰性，大多数人都只会完成不受惩罚的最低绩效。但每个人的特长和优势又各不相同，他们很可能在各自擅长的领域内为组织无私奉献，因此，在管理上一定不能忽视引导和鼓励的作用。
由于历史原因，很多国有企业都没有进行体制改革，大锅饭的管理模式仍然很普遍，李经理所在的国有企业也不例外。由于上级主管部门开始对该企业进行改革，李经理被派往国外参加一次短期培训，这次培训的主题是“激励机制”，主讲人是外国管理专家。
在培训会上，李经理学到了很多让他闻所未闻的理论，最让他耳目一新的观点是：“真正能调动人积极性的不是钱，而是工作本身的挑战性，只有新鲜而富于挑战的工作，员工才会有积极性，不觉得枯燥。”专家同时强调：“工程师、会计师、医生这类自觉、自主性较高的知识分子特别符合这一规律，其他人则不一定适合。”
回到国内后，李经理意犹未尽，决定现学现卖。适逢年终总结，要向员工发放年终奖，小马是新来的大学生，李经理注意到他聪明能干、吃苦耐劳，善于发挥主动性，符合高级知识分子的要求，于是李经理决定将他在短训班上学到的新理念在小马身上试一试。
于是，李经理找来小马，进行了一番谈话。首先，李经理肯定了小马一年的业绩，还指出了这些成绩的细节，并且为小马规划设计了来年工作，诸如如何更有趣、责任更重、更具挑战性等，甚至连考核目标都设定好了，最后，李经理才提起年终奖这件事。李经理自信满满地告诉小马，这回的年终奖，小马和其他同事拿的一样多。但小马的表现和外国专家所说的完全不同，这让李经理傻了眼。小马激动地说：“怎么能就给我那么点儿？表扬又不能当饭吃，我做了那么多工作，到头来还是跟大家一样，有什么意思？”
李经理疑惑不解，外国专家不是说精神鼓励对知识分子有效吗？怎么对小马不适用啊？
出现这样的情况，实际上是李经理弄错了理论适用的对象。作为一个刚大学毕业的年轻人，什么都不缺，就缺钱。而要精神鼓励发挥作用，其对象必然是一个基本生存已无虑的人，这种人才可能寻求更多的精神激励来满足自我实现的需要。从这一案例可以看出，理论的应用不是机械的，X、Y理论也有各自的适用范围。怎么判断何时使用何种理论呢？可以从以下几个方面来考察。
1.了解员工所处的阶段
一般情况下，处于职业发展初期的人通常适合X理论，成熟阶段的人更适合用Y理论激励。刚开始上班的年轻人，必然有各种各样的不适应，还没有完全从过去休闲的状态中走出来，不能适应工作的节奏，上班就成了件痛苦的事。因此，这个时期就要用X理论来管理。而等他逐渐成熟、有了一定的经济基础、在组织中的作用越来越大，他就开始有了对成就感的追求，这个时候用Y理论比较适合。
2.性格不同，方法也不同
工作中总会遇见这样一类人，天生消极，对工作推三阻四，对任何事情都不感兴趣，也没有学习的自觉性，而且怨声载道，总不能认识和理解生活的意义。对这种人就适合用X理论。相反，对于工作组织中的乐天派，就要使用Y理论。乐天派天生具有积极向上的精神，也习惯于用学习来提高自身能力，他们不抱怨工作、环境，认为努力和回报成正比，这样的人你只要给他们创造条件，他们的潜力就能得到发挥。
