2004年3月9日，华润啤酒有限公司和浙江钱啤集团股份有限公司在杭州举行股份转让合资经营签字仪式。
2004年8月26日，华润雪花啤酒（中国）有限公司广东省东莞市首次投资自建啤酒厂。
2005年12月9日，秦皇岛市燕山实业公司与华润雪花啤酒（中国）投资有限公司签约，合资建立华润雪花啤酒（秦皇岛）有限公司。
2006年2月9日，华润雪花啤酒（中国）有限公司收购福建泉州清源啤酒有限公司（“清源啤酒”）股权。
2007年7月19日，华润雪花啤酒（葫芦岛）有限公司正式揭牌成立。
2007年9月7日，华润雪花啤酒（丹东）有限公司正式成立。
2008年12月18日，华润雪花啤酒（中国）有限公司在上海宝山工业园区举行其生产基地奠基仪式。
2009年4月7日，华润雪花啤酒（中国）有限公司在山东省烟台市福山区举行20万千升新厂奠基仪式。
2011年2月，华润雪花啤酒（中国）有限公司正式宣布：华润雪花啤酒通过资产整合江苏三泰啤酒有限公司，获得“三泰”商标使用权以及其营销渠道。同时，成立华润雪花啤酒（泰州）有限公司，并将在泰州市高港高新技术产业园区投资4000万美元，一期新建年产能20万千升啤酒项目。
第二阶段：做强做大
在沿海战线完成布局之后，依靠强大的整合能力和全国品牌优势，开始做大的阶段。
大连大捷：
1998年6月11日，大连华润啤酒有限公司二期扩建工程竣工。
天津突围：
1999年8月，天津华润啤酒有限公司进行20万吨扩建工程。
浙江连横：
2004年12月9日，华润雪花啤酒同浙江西泠啤酒有限公司共同投资组建华润西泠（杭州）啤酒有限公司。
2006年7月24日，华润雪花啤酒公司宣布收购浙江银燕啤酒有限公司股权及安徽淮北相王啤酒有限责任公司的资产。
2008年12月19日，华润雪花啤酒（中国）投资有限公司收购浙江洛克啤酒有限公司全部资产。
2010年11月29日，华润雪花啤酒（中国）有限公司在北京正式宣布，受让杭州西湖啤酒朝日（股份）有限公司45%股权及“西湖”等16件注册商标。此两项受让网上竞拍价为2.68亿元人民币。
2011年8月，华润雪花啤酒（中国）有限公司在北京正式宣布，以2.7亿元收购杭州西湖啤酒朝日（股份）有限公司55%股权。
江苏合纵：
2011年7月，华润雪花啤酒有限公司正式宣布收购喜力亚太持有的江苏大富豪啤酒有限公司49%股权及上海亚太啤酒有限公司100%股权，收购的总金额约为人民币8.70亿元。
广东南下：
2013年2月5日晚间，华润雪花母公司华润创业发布公告称，华润雪花已与金威啤酒达成协议，以约53.84亿元的代价收购金威啤酒的生产、分销和销售业务，包括7家啤酒酿造厂资产及债务。
3.强势与快速
从以上的时间顺序可以清楚地看出，华润雪花在执行兼并与收购的特别之处：
第一个就是强势出击，对于符合其战略目的的收购对象，一旦发现，就志在必得。由于具备以前经营啤酒生意的成功基础，其兼并与收购团队的核心成员是真正啤酒行业的专家，非常了解该行业人员及市场的特点，能够清楚地洞察兼并与收购的核心环节和关键人物。加上集团雄厚的资本实力与成功兼并与收购的经验，因此，捷报频传也不足挂齿。
第二方面就是其集团特有的中央企业的优势，在资本运作无法达成的情况下，可以通过政治手腕迫使被兼并与收购的对象就范。因此，跟其他竞争对手相比，他们交易的速度能够非常快速。
三、通过打造单一雪花啤酒全国品牌来确保被收购品牌的快速整合
在上面一节里，我们已经非常详细地给大家讲述了其单一品牌策略，在此就不再赘述。唯一需要强调的是，该策略被公司的核心管理层以非常严格和高效的方式进行贯彻执行。在很长一段时间内，每个省的主要负责人及其管理团队的主要考核指标中，雪花啤酒的销量占比是最重要的指标。
还有一个重要的方面就是利用其全国品牌的优势，对原有的市场体系进行优化与提升，在保持原来区域市场经销商优势的同时，跟沈阳模式一样，对经销商的管理与提升工作也必不可少，这样就能够做到事半功倍。
四、派出核心管理团队迅速接管被兼并企业加快整合步伐
在啤酒江湖，跟兼并与收购相比，更难的是整合，因为每一个被收购的对象在当地几乎都是地头蛇级的。中国有句谚语叫“强龙压不过地头蛇！”
为了消除被兼并企业在整合过程中的消极反抗或者暗中作难，华润雪花的管理层有自己的不二法宝，那就是一旦兼并与收购的协议签订完成，早早准备好的一批精兵强将就立马进驻该企业，迅速接管企业的管理与日常经营。
这些核心团队成员一般包括以下关键成员：①总经理；②财务副总；③人事副总；④销售副总；⑤生产副总。
其他职能如市场营销、采购等方面由于集团已经实现了集中化管理，就不会派驻副总级管理人员参与，而在原有企业的管理层中，总经理就退居二线了。有了经验丰富的核心管理层以及强大的政府背景作为依靠，被兼并企业的整合工作基本上就能很快走上正轨。
五、利用集团集中采购优势保障成本优势
作为中国啤酒市场的龙头老大，华润雪花的中国总部设在北京，在大宗采购方面很早就实现了集中化管理。对于啤酒这样一个成本导向型的行业，这样的优势非常明显。一方面表现在啤酒原材料的采购，由于啤酒的原材料如大麦、大米、酒花等几乎都是农产品，对于供应商而言，以集团名义的集中大量采购，成本优势就显现出来了。原因很简单，大批量的采购自然可以控制市场上质量好的供应商，并且同时能够获得比其他企业更优惠的价格。
以2008年为例，以前我们提到过当时的市场特殊情况，那就是上半年大麦价格疯狂上涨，一天一个价，甚至有钱也买不到产品，一般小企业付了定金都没有用！在这样的环境下，雪花啤酒作为行业老大，一般原材料供应商出于规模效应和长期合作的期待，依然坚持与其合作。
另外一个重要的大宗采购为啤酒生产的成套设备，由于被收购与兼并的企业通常设备老旧、需要更新换代，雪花啤酒的快速扩张还需要建立自己的新厂，这些设备的采购就同样有集团采购的优势。
至于媒体广告购买、促销品的采购，相比各个子公司的单打独斗，集团采购的优势更是毫无疑问。
六、利用核心盈利市场的资源优势来支持进攻性市场的快速发展
由于已经建立了盈利能力丰厚的根据地市场，华润雪花以前跟对手相比，就有非常好的整体竞争优势。虽然每个省、每家子公司都有自己的业绩指标，但从集团的角度，完全可以有计划、按步骤地根据市场竞争阶段进行科学的规划。
以前许多竞争对手在这个方面几乎绝望，因为他们明明知道雪花在某些市场似乎不计成本的投入是有着非常明确的进攻性目的，但是自己又没有这样的实力进行反击。
可以说，在很长的一段时间内，雪花啤酒凭借这样的集团整体统筹优势，对许多的竞争对手市场进行了非常有效的定点袭击。他们通过在四川、辽宁等强势市场的大量盈利，再投入到新进入的市场，开盖有奖几乎成了他们制胜的法宝。采用“再来一瓶”甚至“再来一箱”对消费者进行狂轰滥炸，让当地的竞争对手几乎无还手之力。最终，雪花啤酒迅速扩大市场占有率，成为市场的老大之后再停下促销脚步也是屡试屡爽。
可以说这是简单粗暴，但是在当时的啤酒江湖，这样的策略的确非常见效。
七、在主要竞争对手的核心市场实施破坏战略以打击其盈利能力
“最好的防守是进攻”，这样的策略不仅仅适用于竞技体育，在啤酒江湖亦适用。
对于后来居上的雪花啤酒集团，其国内两个有力竞争对手分别是青岛和燕京，因此，在这一破坏战略的使用方面，雪花做得很好。
让我们看看他们在青岛啤酒核心市场的动作吧：
2009年3月13日，华润雪花啤酒（中国）有限公司收购山东琥珀啤酒厂与啤酒业务有关的资产。
2009年4月7日，华润雪花啤酒（中国）有限公司在山东省烟台市福山区举行20万千升新厂奠基仪式。
这样的小动作，雪花啤酒的战略意图非常明显：“我来了！不想让你再这么容易地挣钱了！”
对于燕京啤酒而言，他们做得更绝：
2003年1月24日，北京华润啤酒有限公司成立。他们将总部搬到了敌人的老巢，并且就在北京市区的东二环，比远在顺义县城的燕京总部还靠近权力中心！
2007年1月29日，华润雪花啤酒（中国）有限公司收购乌兰浩特蒙原酒业有限责任公司与啤酒业务有关的资产，并成立华润雪花啤酒（兴安）有限公司。
2007年4月12日，蒙古巴特罕酒业股份有限公司加入华润雪花啤酒（中国）有限公司，正式成立华润雪花啤酒（********）有限公司。
加上在广西的动作，无一不是针对燕京的核心市场挥出猛拳！
八、充分利用华润集团综合优势
前面第一节我们已经帮大家了解了华润集团，并且结论是贵为啤酒江湖老大的雪花啤酒不过是其“鸡肋”生意，相信大家能够想象出该集团的巨大能量。
雪花啤酒虽然在其集团内部并不得宠，但是作为快速消费品的啤酒生意还是华润集团招牌业务之一，能够给他们带来不少的市场知名度。因此，集团还真对其予以了一定重视。
九、在扩大企业规模的基础上实现品质增长
随着雪花啤酒在中国啤酒江湖地位的稳固，管理层对于销量增长的热情已经开始降低。看看后面的追兵吧，几乎不是一个数量级的对手，不出大的意外，5年之内估计没有人能够超越他们了。
于是，在集团内部，雪花啤酒的管理层开始注重品质增长的问题了。
前面我们也谈到过，雪花品牌于2008年开始就引进了中国元素，内部知情人士告知：这是因为企业老大要在成功之后回报祖国，弘扬中国的优秀文化和传统。
的确，从策略的角度，无所谓对错，只要敢于坚持，一切自有回报，如果足够土豪，不关注回报，即自然是极好的了！
第四节 东北人都是活雷锋：华润人才特色
一、低调专业注重细节的领头人
华润雪花啤酒能在不到20年的时间内创造一个传奇，除了资本与品牌的能量，背后的核心团队也是当中的决定性因素，而几位重量级领头人更是决定因素之中的关键。从1993年时任华润集团董事长现为中粮集团董事长的宁高宁到华润创业的总经理黄铁鹰等都是关键性人物。他们能够高瞻远瞩、力排众议，选定啤酒这个行业作为华润集团的一个发展方向，可以说非常有眼光和魄力。但是能够把这个选定的方向坚持走下去并且发展到如今行业老大的规模，还有一个人物可以说是功不可没，这个人就是华润雪花集团目前的当家人——N君。
跟雪花啤酒在中国消费者心目当中的名气相比。这位老大真的没有什么名气，除了集团内部人员和部分业内人士对他有所了解，其他人几乎认为他是个谜。因为他几乎不接受媒体采访，更不用说像某些企业老大以明星自诩。
究其原因，可能跟他的性格有关。他是一个内向的人，不愿意抛头露面，或许因为他来自孔孟之乡，深谙儒家之道；或者是他纵观历史长河，看透了高调张扬的下场。关于他低调的证明，一个最具代表性的例子就是他作为掌控几百亿集团生意的公司老大，居然一度没有专车！有一段时间，他即使打车，如果可以选择，他总是选择最差的车型。从北京最开始的黄色面的，到红色夏利，就是不要专用的高档出租车。据说燕京啤酒的老总一次酒后放言“雪花没有前途！”而其依据就是他与雪花的这位老大一次在北京会面之后离开，发现他居然连专车都没有！
从基层做起的他，对啤酒生意的每个环节可以说是了如指掌，加上他喜欢学习、善于思考，使他成为真正的啤酒专家。他在市场营销方面，花巨资聘请营销界教父科特勒就是一个非常有力的证明。在资本运作方面，也更有着一般企业家不可比拟的天赋，能够制定立足东北、沿江沿海快速扩张的战略也充分说明了他还有异乎常人的战略眼光与胆识。
在对每一家子公司的生意发展上，他倾注了同样的执着和坚持，为了决定一家公司的年度预算，他会飞到该公司的所在地，花上整整一天的时间从早到晚地听取管理团队的工作汇报！他不仅听，更多的是毫不客气地提出尖锐的问题来挑汇报者的毛病。如果没有充分的准备，几乎不可能通过他严苛的审阅。低调的他并不是一个可以随随便便加以糊弄的老大！
二、活雷锋组成的核心团队
可能跟华润创业最早的总经理是东北人的原因，华润雪花的核心团队几乎都来自东北。谈到东北人，相信大家的印象一定是有褒有贬。里面既有******式的幽默，也有活雷锋的调侃，当然东北人发飙时的凶悍与粗暴也是出了名的。不管人们怎么看东北人，他们在华润雪花里面却一定是骨干和强势的代名词。其他人可以不服气，但是得承认这个现实：在啤酒这个江湖里面，东北人的豪爽霸气也许恰恰是其能够称雄称霸的原因。
