工业革命被公认为是人类经济史上最重要的事件之一。然而从很多方面看来，工业革命的意义与当今时代的大趋势——新兴经济体中新消费阶层的兴起相比，实在是相形见绌。虽然，长久以来新兴国家一直被视为全球经济的边缘地带。
让我们来比较这两次“革命”。工业革命始于18世纪中期，积蓄了两个世纪的能量终于得以爆发。其发源地英国用了150年使人均经济产出翻番；第二阶段的中心美国用了50多年让人均GDP翻番。一个世纪之后，中国和印度开始了工业化进程，两国分别用12和16年完成了人均GDP翻番。此外，英国和美国开始工业化进程之际，人口大约为1000万，中国和印度经济腾飞时，人口约有10亿。由此可见，这两大新兴经济体的领头羊的经济增速是工业革命的10倍，规模是工业革命的100倍，因而所产生的经济实力可达到工业革命的1000倍之多。
大部分大型跨国公司CEO已经意识到新兴市场是获取长期成功的关键。然而，也正是这些管理者告诉我们，他们也很困扰，因为不知如何抓住这些机会。许多高管都承认，尽管拥有更大的规模、更大的资本基数、更好的产品技术和更先进的营销工具，要在后起之秀的冲击下保住自身地位依然困难重重。这种焦虑从这些企业的新兴市场业绩即可见一斑。虽然新兴市场占到全球GDP的36%，并可能至2025年对全球GDP增长的贡献率超过70%，但是在2010年，总部设在发达国家的100家大型公司，其全部收入仅有17%来自于新兴市场。
本文论述了高管在新兴市场的首要任务。10多年来，麦肯锡一直将新兴市场作为研究重点。针对非洲、巴西、中国、印度和印度尼西亚的消费者行为，我们已经创建了60多个数据库并进行了纵向比较。
经验告诉我们，新兴市场所呈现的挑战更像是十项全能竞赛，获得成功的前提是必须参加所有项目，还要在所有项目中表现卓越。有效竞争意味着要平衡地掌握多种能力。在新兴市场中，公司就像运动员一样必须要有所取舍，要比较自己和竞争对手的能力，做出明智选择，哪些领域必须领先，而在哪些领域只要跟上就可。成功会带来巨大回报，失败也将付出巨大代价。
30万亿美元的“蛋糕”
几个世纪以来，全球不到1%的人口收入丰厚，他们可以负担得起日常生活之外的消费。1990年，全球总人口近50亿，有10亿人每天收入超过10美元[1] 。达到这一收入水平，家庭就买得起洗衣机或电视等产品。大部分此类消费者生活在西欧北美的发达国家或日本。
在过去的20年中，新兴国家经历了快速的城市化进程，使得消费阶层翻倍达到24亿人。麦肯锡全球研究院的报告认为，2025年将再次翻倍达到42亿人，届时世界总人口将达到79亿。届时，新兴国家年消费额将从2010年的12万亿美元升至30万亿美元，其所占全球消费额的比例将从2010年的32%上升至将近50% [2] 。新兴市场消费者将成为世界经济的主导力量。15年之后，年收入超过2万美元的约10亿个家庭，60%居住在发展中国家。许多产品品类，如白色家电和电子产品，新兴市场消费者将占到全球需求的压倒性多数。现在中国已经取代美国成为全球汽车最大销售市场。在接下来的几十年中，即使全球经济不景气，新兴市场的表现仍可能大大优于发达经济体。
新一代消费者正引领潮流，他们20多岁或30出头，对于收入的增长非常有信心，有很大的抱负并且愿意花钱来实现这些抱负。新兴消费者的偏好将会推动在产品设计、制造、分销渠道及供应链管理等各个方面的全球创新。无法在这些新市场赢得消费者的企业将会丧失建立实力地位的关键机会。而历史表明，这样的实力地位可以保持很长时间。在美国17种主要产品品类中，1925年的市场领头羊在接下来的一个世纪中都保持着数一数二的市场地位[3] 。
十大关键制胜能力
我们认为，在新兴市场获胜，企业需要掌握以下十种关键能力，它们具有三大特征：
投得准。必须瞄准正确的机会。包括非常精确地瞄准城市增长集群、预测爆炸性增长时刻以及平衡本地相关性和全球规模。
跳得进。以下四种能力至关重要：主动调配资源以把握先机、创造产品组合、打造品牌和建立市场系统为新兴市场消费者提供其所需产品。
跑得远。跨国公司必须重新考虑其架构和管理流程，以便在陌生的环境中灵活运作并保持规模优势，必须塑造新的模式以吸引、聘用并发展人才，并且与利益相关方培育关系以打造可持续业务。
最后，与十项全能竞赛一样，企业必须在所有领域磨炼技能。
精确瞄准城市增长群
今天的新兴经济体，城市人口每年增长6500万，相当于7个芝加哥的规模。接下来的15年，440座新兴城市将贡献近一半的全球GDP增长以及40%的全球消费增长。其中大部分是不为人所熟知的中等规模城市，它们往往蕴藏着丰富的机会。50年前，沃尔玛在阿肯色州的罗杰斯创建了第一家门店，避免了竞争惨烈的大都市，从而为成功打下了基础。
鉴于新兴市场消费者偏好、购买力和市场情况的多样性，未能意识到城市的重要性是一个根本性的战略失误。即使是毗邻的城市也可能有本质不同。就拿广州和深圳来说，两者同为中国南方大都市，规模可相提并论，城市之间相距不过100公里。在广州，大部分消费者是土生土长的当地人，说广东话。而在深圳，超过80%的人来自天南海北，是说普通话的外来移民。因此这两个城市对消费类电子产品、时尚和食物的品位也大相径庭。
尽管如此，许多跨国公司仍然认为，为中型城市打造本地战略的努力必定以牺牲规模经济为代价。为了使这种损失最小化，跨国公司应当将众多小型城市归类为具有相同人口结构、收入分配、文化特征、媒体区域和交通连接的城市群。除了少数高端产品及服务类别，重点应当是先追求“深度”，再追求“广度”。
根据我们的经验，比起针对某一国家或地区的泛泛战略，基于城市群的战略更有效。在印度，一家主要消费品公司最近放弃为200个不同城市制定战略的尝试，转而关注8个大型城市集群，从而成功削减一半成本。
预测爆炸性增长时机
在新兴市场，时机的重要性等同于竞争地点的选择。对于特定产品或产品品类的需求通常会遵循S曲线而非直线：首先是“升温区”，在该阶段增长正在积蓄能量，消费者收入开始增加；其次是“热区”，在该阶段消费者有足够资金购买产品；最后是“降温区”，在该阶段需求放缓。
在绘制消费S曲线时，人均收入是一个关键变量。对于单位成本较低的产品，如零食或瓶装饮料，购买增速发生在收入曲线相对较早的阶段，美容产品起步较晚，奢侈产品如时尚和酒类则起步更晚。服务类销售增长发生在较高的收入水平。冰箱和洗衣机通常被统称为白色家电，北京的消费数据显示，冰箱购买在年收入达到2500美元时增长开始起步，年收入超过6000美元时增速放缓。而洗衣机购买直到年收入接近1万美元时，增长才开始起步。
预测何时何地消费者会进入“热区”需要对技术、人口、文化、地理和监管趋势有详细深入的理解并且要彻底掌握当地经销网络。例如，印度人崇尚素食主义，因此该国肉类消费远低于全球平均水平。在尼日利亚，超过1/3的人口不满14岁，因此其婴儿食品的销售远高于全球平均水平。
制定兼顾本地及全球规模的细分战略
确定高增长热点及预估消费者准备购买的时间点是远远不够的。跨国公司还必须决定如何优化产品和服务以迎合（甚至塑造）当地偏好、合理定价并使公司有机会形成合理规模。
跨国公司往往将新兴市场消费者划分为极端的两类，一为急切地炫耀财富并模仿西方的“暴发户”；一为位于金字塔底部的“吝啬的”穷人，他们最重要的购买标准就是最低价。这种两极分化论，会使得市场部陷入对错误战略的讨论：公司是否应该采取小众战略，瞄准富有消费者，销售与发达市场消费者相同的产品？还是应该选择大众市场，提供在本土市场完全没有销路的廉价商品？
随着新兴市场主流消费群不断扩大——如到2020年超过一半的中国城镇家庭将成为中产阶级，而2010年这一数字仅为6%——跨国公司应该学会制定更为细分的产品战略以平衡规模和本地相关性[4] 。
从长远考虑资源分配
无法彻底重新分配资源的公司将面临被当地竞争者淘汰出局的风险。我们的研究显示，新兴市场公司针对所有业务部门重新分配投资的频率远高于母公司。新兴市场公司比发达市场同行公司增长更快，即使双方都在第三方中立市场运营（非双方公司总部所在地），情况亦是如此。
从某种程度上说，大部分股东更倾向于新兴市场公司而非发达市场同类公司，因为前者更具灵活性。但这也反映出不同的管理理念——新兴市场公司速度至上。它们的目的就是为中产阶级消费者快速变化的需求服务，无论是在其本土市场还是新兴市场。因为，不创新就等于坐以待毙。这些后起之秀的另外一大优势就是没有后顾之忧，只需关注当下新兴市场的动向，无需兼顾发达市场和发展中市场。
毋庸置疑，为新兴市场投下“大赌注”并准备好长期运作是至关重要的。一些国际消费产品巨头已经成功在新兴市场站稳脚跟，其投资组合显示投资之后大约要过4到5年才会产生回报。并购可以加速这个进程。以在中国市场广受欢迎的白酒为例。英国烈酒巨头帝亚吉欧(Diageo)收购了中国水井坊的大部分股权，从而提升了其在中国的经销网络和销售能力。
通过创新在所有价格幅度提供价值
新兴市场为跨国公司提供了投资和设计产品、服务的新机遇，跨国公司还可借此对成熟市场的产品和服务进行创新。如LG除韩国本土以外最大的产品创新中心就在印度班加罗尔。在中国，过去12年建立主要研发中心的跨国公司数量从不到20家上升到将近1000家。
另一方面，本土公司也在不断证明灵活创新的力量。海尔公司专为农村消费者设计的超耐用洗衣机，既可以洗衣服也可以洗蔬菜；带有防护金属板和防咬布线的冰箱以防止老鼠。海尔为城镇消费者开发的产品同样极具创意，比如为狭小公寓设计的小型洗衣机和冰箱。
无论是为了应对本地对手低成本的挑战而销售基本产品或服务，还是希望吸引消费者购买高端线新产品和服务，有效竞争都需要创新与本地化，同时也要重新设计产品线、服务运营及供应链。
打造让消费者信任和传播口碑的品牌
新兴市场消费者与发达市场消费者的在很多方面大不相同。平均来看，新兴地区的富裕消费者较为年轻——2010年63%的人在35岁以下，而发达国家为43%。同时前者也更为乐观。发达市场消费者一生会接触到许多产品和品牌，这会为他们的购买行为提供足够多的信息。与此不同的是，新兴市场消费者属于新购物者。汽车、电视机，甚至是购买一盒尿布都可能是初次体验。身处杂乱的市场环境和极为分散的零售格局之中，产品介绍与推广方式又缺乏一致性，新兴市场消费者往往要绞尽脑汁才能作出购买决定。另一大特征是，新兴市场消费者是从农村迁到城市的，他们的购买偏好及身份在不断改变。他们乐意接受有效的品牌宣传，但是相比发达市场消费者，他们也更可能为新鲜事物而抛弃某一品牌。
这些特征对于品牌和市场营销战略具有极大的启示。我们的研究显示，中国消费者平均会考虑3种品牌， 60%的人最终会购买其中一个。相比之下，美国和欧洲消费者至少考虑4种品牌，只有30%到40%的人最终会选择其一。
新兴市场消费者更偏爱知名度高、可信度高的品牌。跨国公司可以通过城市群战略建立知名度：先在少数几个选定的城市打响知名度，之后再转战其他城市。专注于当地的营销活动会带来额外的回报——加速口口相传效应并且更容易营造良好口碑，这是在新兴市场取得成功的关键的先决条件。麦肯锡调查发现，朋友或家人的产品正面推荐对于中国消费者的重要性是英美两国的两倍，对于埃及消费者的重要性是英美两国的三倍。
手机和数字渠道，包括电子商务，为打造信任和品牌意识以及与消费者互动提供了新机会。中国超过一半的城市人口为网民。调查显示，比起电视广告，中国消费者更信任网络社区推荐。当然，数字营销必须被纳入多渠道综合促销，包括店内促销和普及推广活动。
管理消费者的店铺体验
我们要强调的一点是，在新兴市场，管理消费者在店铺与产品接触的方式十分重要。 45%的中国消费者会在店内做出购买决定，而美国为24%。大约1/4接受调研的中国消费者表示，店内促销员或销售员在很大程度上影响着他们的选择。我们同时发现，购买高端电子产品的中国消费者在购买前会多次前往商铺，最多可达10次。
