§§§第四节经理要善于指挥
指挥是通过命令、指示、要求和指导、说服、示范等方式，使组织中的各部门及其成员积极而协调地实现既定的目标任务的过程。有成效的领导者在指挥中，既不像将帅统率军队打仗那样发号司令，也不完全像乐队指挥那么严格、有板有眼，而是取两者之长，达到科学性与艺术性的统一。
下达指示的“10S”与“6H”
“10S”是指下达指示（命令）所包含的10项要素；“6H”则是下达指示（命令）的6项要求。
（一）下达指示的“10S”
1.什么问题。使下级人员了解要完成的具体任务或行为规范要求。
2.什么标准。如数量的、质量的具体指标、要求。
3.什么人执行。若涉及两个以上的部门或人员，应明确谁主、谁辅或领导与被领导关系。
4.什么时间执行。从何时开始执行到何时完成，以及具体的进度安排。
5.什么地点执行。明确执行任务的地点、场合及有关环境条件。
6.什么方法完成。如在执行任务中所采用的方法、方式、措施等。
7.什么手段完成。如使用什么工具、机器、设备、物资以及需要的经费开支等。
8.什么目的。使下级了解所要完成任务的意义、重要性。
9.什么事项必须注意。在执行中估计到会出现什么问题或障碍，事先如何做好准备，以做到有备无患。
10.什么方法考核、评估执行任务的最后成果。
上述10项要素中的第一字“什”的汉字拼音是“Shen”，而第一字母是“S”，笔者就把下达的指示的10个要素称为“10S”，这可使领导者下达指示时，考虑问题更周到。
（二）下达指示的“6H”
1.合于法规、政策。国家法规、政策体现了广大人民的利益，反映了人民的意愿、要求，因此，领导者的法制、政策观念要强。
2.合于组织目标。违背组织目标的指挥越好，所起的作用就越糟。
3.合于职权范围。指挥只有符合本职权限范围，才具有权威性，下级才能执行。超出本职权限范围的指挥，是无效的。
4.合于实际情况。指挥要有的放矢、切实可行。不了解情况的“瞎指挥”，不仅在物质上造成损失，而且会给下级人员不良影响。
5.合于下级的正当意愿。指挥要认真考虑下级人员的实际能力，要有助于发挥他们的积极性、主动性、创造性，而不能挫伤他们的热情、积极性。
6.合于明晰、准确的要求。指挥不论通过口语形式还是文字形式，都不能含糊不清、模棱两可，而必须只有一种理解，以便下级人员执行。
上述6项要求中的第一个字“合”的汉字拼音是“he”，而第一个字母是“H”，笔者称之为“6H”。
授权艺术
领导者的职责在成事而不在做事，授权乃是成事的分身术。主管人员若事事自理，那就难以成事。
（一）授权的方式
1.充分授权。以下情况可充分授权：工作重要性较低，系统管理水平较高，下属各子系统间协调配合较好，权责易于明确制约；下属的工作积极性和能力较强。这种授权的方式在下达任务时允许下级决定行动方案，并自行创造所需要的一切条件。
2.不充分授权。又分以下几种情况：由下级去了解情况，提出初步意见，由上级决定；下级拟定若干方案，再由上级选择；下级提出完整的行动计划报上级审批。
3.弹性授权。指在完成一项任务的不同阶段，采用不同的授权方式。复杂而时间又长的任务，对下级的能力没有足够把握，或者环境条件变化大时，宜采用这种方式。
4.制约授权。指把某项任务的职权，经分解后授予两个或多个子系统，使子系统之间互相制约以避免出现失误。这种方式一般对重要任务或工作易出疏漏时采用。
（二）授权的原则
1.合理原则。指通过合理的程序为实现预定的目标而进行的正当授权，切忌撒手放任。
2.慎择原则。授权是一项原则性很强的严肃工作，必须慎重行事。除慎重地确定授权范围和大小外，特别要注意选好被授权者。如果一时看不准时，还可试一段时间，在试用期间进行考察。
3.适宜原则。授权要掌握“度”，既不能过小，也不能过大。过小，就可能压抑了下级人员的积极性，不利于他们尽职尽责；过大，就会大权旁落，授权者不好控制。授权还要充分考虑下级人员的承受能力。
4.责权一致原则。在授权时，必须向被授权者明确任务目标及责权范围，以提高其责任感，努力完成应承担的任务。
5.信任原则。一旦授权就要信任，一般不要直接干涉被授权者的工作，不要指手划脚，在他们授权范围内的工作，应放手让他们大胆地去处理，以发挥他们的积极性。
6.考核原则。授权之后，要注意监督、控制，要考核被授权者用权情况、工作成绩，做出实事求是的评价，并帮助他们总结经验教训。
（三）“将能而君不御”
《孙子兵法》中说：“将能而君不御者胜”。意思是说，将领有指挥才能的，国君不要干预他的行动，将领的才能得到充分发挥，就能取得战争的胜利。否则，对他们管的过多过细，束缚他们的手脚，就不能发挥他们的主动精神。我们有些领导者总觉得下级人员不如自己，总是不放心，下边的事，自己也要去管、去做主。结果是自己辛辛苦苦，下级人员反而有情绪，意见很大。还有的人心地不良，他们“当官”的哲学是：自己的权越多、越大越好，应该归下级人员的权利，自己也抓了过来，其动机不过是让别人事事请示自己，事事来求自己，甚至企图让别人来“烧香进贡”，这是以权谋私的恶劣作风。
委任艺术
（一）压力要适当。给下级人员委派任务时，要注意压力的轻重。他们若感到承受的压力适当，就能取得最好的绩效，压力过大或过小均不利于发挥他的聪明才干。
（二）接受要愉快。工作人员越是高兴接受任务，其工作绩效就越好；反之，越是消极接受，其工作成效就越差。这就要求领导者根据执行者的具体特点和任务的性质、难度，善于对他们进行说服、激励、教育工作，使他们心情愉快地、满怀信心地去接受并完成任务。
（三）选择有效的指挥方式。由于指挥方式不同，产生的效果也往往有很大的差异，如表17—1所示。
一般应采用激励说服型的指挥方式。由于组织的特点、任务以及领导者与被领导者的个性、素质、水平等情况不同，应灵活运用。在进行说服激励的同时，辅之以严肃的指示，其效果较为显著。
§§§第五节搞好沟通与协调
如果没有沟通协调，任何一个组织将是不能存在的。
相互主动沟通提高工作效率
管理心理学实验证明，条件一样的同类组织，团体凝聚力的大小、士气的高低，团体战斗力的强弱、工作效率的高低，无不与意见沟通是否顺畅有关。意见沟通的具体作用，一是便于开展领导活动。进行决策、制定计划要听取各方面的意见，进行信息交流。有的学者指出，决策科学化的关键是90％的信息和10％的判断。实施决策方案也离不开沟通。二是增进相互了解，获得共识。意见沟通是人们心理上的基本需要，它是员工消释心理紧张、表达思想感情与态度倾向、寻求友谊和支持的重要手段。在组织内如果员工们达到心理相容，有共同的心理感受，便能提高他们的心理满足感，改善人际关系，提高团体的士气。三是影响与改变成员的心理和行为。人们接收不同的信息，就受到不同的影响，形成不同的态度，产生不同的行为。信息内容是科学的、先进的，就会使成员产生良好的心理、行为，并使他们身心得到健康的发展。四是提高组织的生命力。耗散结构论认为，一个系统（企业也是系统）必须不断地与外界交流物质、能量、信息，这个系统才能提高对外部环境的适应力，系统内部各种要素组合排列才能更加有序。
经理要主动与下级工作人员沟通。一是思想沟通。彼此要谈心、交心，要在思想上见面，这才能集中职工群众的智慧和力量，下级人员才能更深刻地领会领导者的意图。二是情绪沟通。通过彼此间的情绪沟通，可以激发人们积极的情感，促进人们奋发向上，并形成一种互相体贴、友好和鼓舞人心的气氛。三是感情沟通。人需要爱他人，更需要得到他人的爱，经理对其下属应给予春天般的温暖，使彼此间的感情交融。这样，被领导者对上级的严格要求、尖锐批评和布置的艰巨任务，就能愉快的接受。
经理与下级人员的心理沟通，要做到热情友好、诚实守信、谦虚谨慎、平等礼貌、关心尊重，要尽力克服地位上的障碍、水平上的障碍和彼此心理距离上的障碍。如果通过沟通达到上下同欲，心心相印的程度，那就能无往不胜。
妥善处理冲突
经理面对冲突，既不能视而不见，也不能贸然行事，应善于控制和解决冲突。
（一）分清两种不同的冲突
凡是能推动和改进工作的冲突，为建设性冲突。其特点是：（1）冲突的双方目标一致，对实现共同目标都很关心。（2）冲突双方以争论问题为中心，对事不对人，能互相交换情报资料，提供信息。（3）冲突双方彼此愿意了解和听取对方的观点、意见，在争论中不伤各自的感情。建设性的冲突是正常的、必要的，对组织的发展具有推动作用。
凡是阻碍工作进展、破坏组织内部团结的冲突，称为破坏性冲突。其特点是：（1）冲突双方目标不一致，利益相抵触。（2）不是以争论问题为中心，而是由对问题、观点的争论转为人身攻击。（3）不愿听或根本不听对方的观点、意见，互相很少或根本不交换情况。
（二）解决冲突的方法
由于冲突的性质、产生的原因各异，解决的方法也不一样，应遵循“具体问题具体分析”的原则，采取有的放矢的办法。诸如，教育批评方法、协商解决方法、仲裁解决方法、行政干预方法、目标引导方法等。王连城先生还提出以下几种方法。
1.“热处理”法。就是面对冲突，果断处置，迅速控制事态，最大限度地减少导致的消极影响和破坏。“热处理”法适于那些性质比较严重，事态可能扩大的冲突。
2.“冷处理”法。就是在情况不明、是非不清而又矛盾激化在即的时刻，先暂时“冷却”、“降温”，避免事态扩大，然后通过细致的工作和有效的策略，妥善解决冲突。“冷处理”法一般适用于因感情不合、情绪对立、相互纠缠等情况引起的冲突。这类冲突情绪化的因素较大，若操之过急，处理不当，可能更加激化对立情绪，甚至会发生意想不到的事情。为此，领导者要侧面引导，操作上要冷静，不匆忙下结论。
3.隔离法。就是将与冲突有关的人员或消息，特别是冲突的主体“隔离”起来，然后慢慢做工作。这种方法是在卷入冲突的人员可能增加，不健康的舆论可能蔓延，冲突的主体情绪不减等情况下采用。具体做法：一是控制消息，防止人心浮动；二是迅速补救，尽力恢复常态；三是多方配合，牵制冲突主体。如果对其真正起作用的“核心人物”牵制和制约了，冲突局面的控制也就变得比较容易。
4.转移法。通过各种有效措施，促使冲突参与者的注意力、情绪及活动内容实现转移，从而使冲突得以缓解，最后达到实现整个事态转化的目的。
积极搞好协调
协调是领导者的一项重要职责。假定某甲是一个企业的科长，他在这个企业的地位就好比是一个网络系统中的枢纽。这个枢纽拧开了，好多零部件、齿轮就动了起来；否则，它们就会受到牵制，束缚，不能发挥作用，整个网络系统也就没有了“生机”。因此，经理要善于协调，通过协调充分发挥组织内各要素的作用。
（一）协调的基本要求
1.主动。领导者要有高度的责任心，在自己领导的范围内，要主动发现问题，积极热情协调各方，迅速解决。对下边反映或提出要解决的问题，不能态度冷淡、漠然置之、敷衍塞责。
2.及时。发现问题及时解决，可防止矛盾激化、减少损失。如果一拖再拖，到问题成了堆再去解决，可能就更加复杂化，就增加了解决的难度。企业领导要做到见微知著，防微杜渐，把问题解决在萌芽之中。
3.妥善。对问题的解决，不能就事论事，应根绝同类问题的重复出现。
4.满意。通过协调，不仅使问题得到解决，而且使有关的人员、单位满意，增强他们之间的团结，同心协力地去实现组织的目标。
（二）组织协调的类型
1.指导协调。分为两种：一种是等级式协调，适于规模小的组织，由领导人来协调。另一种是指挥式协调，即通过一定的工作程序来完成。
2.自动协调。即靠组织中的人或群体自动地搞好相互间的协调工作。
3.促进协调。当组织内部与外部环境发生较大变化或有特殊任务时，除了按正常的程序进行协调外，还应建立必要的机构（如某项目组或特殊任务办公室等）专门进行协调工作。
（三）协调的主要方法
1.职责连锁式协调。企业各部门之间、上下各层次之间、生产经营的各工序之间，分工协作，明确责、权、利，使之环环相扣，并用书面形式肯定下来。
2.制度式协调。各个部门间、环节间、工序间若出了问题，应以规章制度为依据进行协调解决。
3.例会式协调。即由主要领导者牵头，组织有关部门以定期（如一周）召开例会的方法，来协调各平行部门间的关系，解决面临的新问题。
4.合署办公式协调。对于新出现的较为复杂或重大的问题，由有关部门抽调工作人员联合办公，集中解决。
5.精简合并式协调。由于机构臃肿，分工过细，出现了新问题就容易扯皮。这可动大手术，将工作性质相近、管理业务相联的职能科室进行调整、合并，同时精简人员，这会提高工作效率。
§§§第六节建立良好的人际关系
人际关系对人的心理健康、人的行为、群体的团结、工作效率等均有很大的影响。人际交往中应遵循的原则，一是符合道德规范；二是摆正各自所处的位置；三是平等谦让；四是团结互助；五是诚实守信。
正确处理人际关系
经理及企业各级领导人员应妥善处理以下几种基本的人际关系：
1.处理好与上级的关系。应以整体利益为出发点，服从真理，认理不认人，这是一条根本原则。在日常工作中，一要主动、及时向上级请示报告；二要勇于挑重担；三要维护上级的正当威信；四要遵守组织原则，个人服从组织，下级服从上级。既不能阿谀奉承，一味歌功颂德；也不能对上级任意顶撞，为所欲为。
2.处理好与同级的关系。一要防止独断专行，决策要发挥集体智慧，讨论问题要出于公心；二要彼此尊重，互相谅解，既不能互相吹捧，更不能互相拆台；三要明确分工，互相合作；四要互通情报，交流思想。
3.处理好与下级的关系。一要树立为下级服务的思想，热情帮助他们；二要主动沟通，协商对话；三要真诚的关心、爱护下级人员；四要平易近人，虚心接受监督；五要热情，耐心并妥善处理和解决下级人员的抱怨和困难。
4.处理好与外部单位的关系。一要坚持平等互利的原则，既不能损害对方的利益，也不能损害本企业的利益。二要注重信用，严格履行与协作单位往来中所规定的协议、合同；三要主动支援，对方在困难时，应力所能及地主动给以支援、帮助，
必须消除的障碍
管理学者通过调查研究，列出了以下13种有碍于健康人际关系形成的不良现象：
1.不尊重他人的人格，甚至把他人当作奴仆和工具看待。
