裁员本来就是万不得已才能采用的办法，如果没有处理好裁员过程中的员工关系，就会给企业雪上加霜。管理者应特别注意裁员技巧和方法的运用。
操作要点
裁员时期处理员工关系的措施：
成立专门的裁员行动小组
发布裁员消息
以公正的方式划定裁员范围
进行宣导和沟通
（第五节）在裁员时期稳住核心员工
裁员不仅仅影响被裁员工，留职员工在裁员过程中也会产生种种担心，许多员工在此过程中会产生动摇情绪。为防止这种情况的发生，可以采取如下措施。
1.澄清裁员的目的
管理者应该清楚地告诉留职员工，裁员是企业发展、赢利的重要一步，并告诉他们企业的未来会更好。
2.肯定留职员工的能力
告诉他们之所以挽留他们是因为公司需要他们，让他们意识到自己对于公司的价值。
3.端正对被裁员工的态度
对全体员工应传递这样的信息，即被裁员工并不是没有能力，而是企业的发展所需要的人才与他们有一定的距离，是“不合适”。这样才不会让留职员工感到寒心，产生“公司只是利用自己的感觉”。
4.进行个别沟通
遇到思想上的困惑比较严重、或是抵触情绪强烈的员工，应当及时进行单独交流，帮他解决心理上的问题，避免因为沟通不及时而发生新的危机。
核心员工是企业发展的主要力量，为稳定他们的情绪，应多花一些力气，多做一些工作。只要能够保证他们的稳定，企业就有了重现生机的可能。
操作要点
稳住核心员工的方法：
澄清裁员的目的
肯定留职员工的能力
端正对被裁员工的态度
进行个别沟通
公平理论在裁员当中的应用
公平理论认为，人们在判断某项结果是否公平时，更注意决定此结果的过程是否公平。举例来说，在裁员中，留职员工会考虑裁员过程中对待同事的方式以及相应的结果（如失去工作）。从这个观点来看，当面对这样的局面时，被裁员工可能会表现出很强的负面反应，意识到自己是裁员的牺牲品，并且未能得到很好的补偿。当留职员工看到被裁员工没有得到任何补偿便遭遣散时，他们的负向反应会更强，因为他们会认为这也是自己未来的结果。
员工不仅仅只是受到裁员本身的影响，更受到裁员方式的影响，以及公司是如何对待被裁员工的影响。留职员工的负面态度变化可以在他们逐渐降低的工作业绩和对企业的忠诚度中反映出来。相应地，如果在裁员过程中，公司能够善待那些被遣散的员工，会增强留职员工对公司的忠诚度。
（第六节）为被裁员工提供帮助
为被裁员工提供咨询和帮助，让他们尽快重新建立对自己的信心，走出失去工作的阴影，这是企业对于被裁员工应尽的义务。企业可以从以下几个方面着手。
1.提供心理咨询
由专人或聘请专家为被裁员工提供心理帮助，帮助他们重新树立信心。帮助的方法是让员工从另一个角度看问题，即裁员对员工的发展并不一定是坏事。如果一个人的职业生涯总是一帆风顺不一定就好，一些挫折和打击能促使员工更好地去把握对将来职业的定位。
2.提供职业咨询
与当地的有关部门合作，为他们提供新的就业机会。根据不同员工的具体情况，给他们提出职业规划上的建议，帮助他们有的放矢，使他们尽快获得一份新的工作，以摆脱生活的压力和心理的困境。
3.提供创业贷款
如果被裁员工难以在短时间内解决再就业问题，可以考虑鼓励其自主创业，企业可以根据情况向有关部门申请，或自行设立针对被裁员工的创业支持贷款项目，以便尽快解决员工的就业和生活问题。
4.提供技能培训
如果被裁员工缺乏重新就业所需的技能，企业还可以建立有关的培训机构，为他们提供目前社会上急需岗位所需要的技能培训，以增强他们在就业市场当中的竞争力。
做好被裁员工的帮助工作是裁员工作的重要组成部分，也是裁员成功的关键，如果处理不好很可能会引发劳资纠纷，导致企业因裁员而陷入新的困境，因此希望予以特别注意。
操作要点
帮助被裁员工的主要途径：
提供心理咨询
提供职业咨询
提供创业贷款
提供技能培训
（第七节）在裁员后重建员工忠诚
裁员是为了让企业摆脱困境、更好地运转。如果裁员后不能重新树立留职员工对企业的信心，那么裁员的效果肯定是很不理想的。此时可以采取如下一些措施，重建员工的忠诚。
1.高层领导现身说法
让员工感觉到公司对自己的重视和需要，通过高层领导传递公司对员工的信赖和与员工共荣辱的诚意，从心理上赢得员工的支持。
2.告诉员工企业未来的计划
告诉员工包括企业转型、技术引进或其他改进效率的计划，重建员工的主人翁精神，使他们了解努力的方向，增强企业的凝聚力。
3.认真倾听员工关心的问题
听取员工的意见，使他们感到自己在公司的重要性，并尽可能地解决这些问题；在处理这些问题时，要注意不要采取生硬的态度，而应非常诚恳。
4.表现诚恳的态度
管理者一定不要在工作中对员工流露出“你能留在企业中是对你的恩赐，你应该感激公司给了你工作”这样的意思，因为这样会让公司所做的其他努力付之东流。
5.进行员工满意度调查
借助员工调查有助于摸清员工的满意度。在公司裁员之前，进行员工满意度调查。在公司裁员工作完成后，最初的调查结果可以用作前后比较，以了解员工态度的变化。实施员工满意度调查也会让员工感受到公司是真心听取、关注他们的心声，而不是无情地、盲目地进行裁员。
6.进行团队精神培训
为了重建企业内的工作团队，迅速恢复企业团结一致的工作状态，可以组织留职员工参加团队精神的培训。
重建员工忠诚的要诀在于要真诚地对待员工，运用各项措施时务必将这个宗旨贯彻其中，这样才会有好的效果。
操作要点
裁员后重建员工忠诚的方法：
高层领导现身说法
告诉员工企业未来的计划
认真倾听员工关心的问题
表现诚恳的态度
进行员工满意度调查
进行团队精神培训
中国专家谈如何重建员工忠诚
人力资源部门的重要任务之一就是让现有的员工了解公司的真实情况。要积极地与员工沟通，让员工了解公司管理层最近的情况以及公司未来的规划，让员工心里踏实。在这方面，可以采用网上论坛或茶话会的形式，这种企业内部的双向信息沟通对于协调部门之间关系、提高企业凝聚力、塑造企业文化都能起到积极的作用。更重要的是，主动的信息交流可以消除企业组织内部的不确定信息，减少流言的产生。尤其对于裁员之后的公司，管理层经常与员工沟通，可以消除他们的消极情绪，重新塑造一个充满活力的组织。
裁员确实会对现有员工造成威胁感，但同时这种威胁感也会产生促使其更加努力工作的压力。这时，企业的人力资源部门可以通过向员工传达企业的利好信息来鼓励其努力工作。此外，裁员之后，还可以采用提高奖金的方式鼓励留下的员工，以消除他们对于公司前途的疑虑。当然，在企业内部不仅要有由上到下的信息传播，还需要由下至上的信息反馈。人力资源部还可以举行小型的座谈会，让员工畅所欲言，说出自己的想法，这样有助于管理者了解员工的情绪和心理状况，从而更好地实现公司的计划与目标。
在与员工沟通的同时，裁员的企业还应积极与社会沟通，要提供一个通畅的信息传播渠道使企业的信息可以及时传达到社会。这时企业主要利用大众传播媒介或举办活动，让社会了解企业的真实状况，主动传播有利企业发展的正向信息，以消除不利企业形象的负面信息传播，给社会塑造一个健康的企业形象。
裁员是企业管理中的下下策，但一旦用上了，也不要胆怯与犹豫。这时，企业的领导者应该在人力资源部门的协助下，与全体员工一起同心协力维护企业、共同发展企业。千万不要让企业这条大船在风雨飘摇中迷茫了方向。
（第八节）避免裁员时期员工关系管理的误区
在裁员过程中，应努力避免以下几个误区。
1.目标不明确
例如裁员开始时提出“压缩员工成本的10%”，但在实施的过程中却没有搞清楚企业人员成本的构成，导致裁员完成后，员工成本并没有降低到预定的目标。
2.职责不清
把与被裁员工谈话的工作全部推给人力资源部，而实际上离职的权限应在员工的直接主管。管理层应对裁员的有关问题达成一致，在确认裁员名单的同时，应确定各相关人员的职责和权限，以免扯皮和推诿，同时最好在管理层进行一次离职面谈的培训。
3.对提出异议的被裁员工不知如何处理
这就需要给裁员执行者先作一个专门的培训。进行谈话时要注意时间的安排、谈话的语气。遇到情绪特别激动的员工，首先要去接纳他，然后运用一些如同感、促进、鼓励等心理技术，告诉他这是一个最后的决定，是不能改变的事实，不能表现出恻隐之心给被裁者希望。当然，如果是由于评价不公而导致的异议，则应检查评价工作，避免错误决定。
4.不重视留职员工的心理引导
万万不要以为用“下一拨可能有你”这种说法，就能让留职员工安心工作，这样做恰恰适得其反。裁员时期的另一个工作核心是如何留住现有的员工，在完成一个阶段人员调整后，有关部门应组织留职员工进行座谈，或采取其他的方式进行沟通，让员工的心理尽快调整到最佳的状态。
指出裁员误区的目的在于帮助管理者避免陷入误区。每一个误区都会给企业带来新的危险，请一定要牢记。
操作要点
裁员时期员工关系管理应避免的误区：
目标不明确
职责不清
对提出异议的被裁员工不知如何处理
不重视留职员工的心理引导
（第九节）正确处理企业并购时的员工关系
在企业并购过程中，为了处理好员工关系，保证企业的平稳过渡，应当采取以下几方面措施。
并购，即兼并收购，就是两家或两家以上的企业发生合并的行为。狭义的企业兼并就是指一家企业吸收另一家或多家企业，前者保留自己的法人资格，后者则失去法人资格，成为前者的一个组成部分。广义的企业兼并还包括狭义的兼并之外的其他内容，如合并或混合。
1.成立专门的任务小组
由公司内部专业人士配合外部专家组成专门任务小组，定期或不定期针对并购所产生的危机提出解决方案。
2.建立全面沟通计划
提供沟通的工具、执行沟通计划等，以消除不必要的误会及谣言。例如：尽快重新建设公司网站，以便及时发布有关信息，出版期刊并分发给全体员工，传递包括新组织介绍、人事命令、福利薪资规划等在内的信息；提供热线电话，由内部专业人员回答问题；等等。
3.作好人员规划与安排
坚持公平与尊重，将裁员作为最后手段使用；对于被并购公司的优秀员工，除了满足其物质需要外，也应该让其中的高层管理人员参与决策，营造同舟共济的氛围，减少员工的排斥心理。
并购时期的员工关系十分微妙，管理者仍然应该本着危机时期处理员工关系的基本原则，做好基本的工作，这样会有比较好的效果。
操作要点
并购时期员工关系管理的步骤：
成立专门的任务小组
建立全面沟通计划，保持信息透明
作好人员规划与安排
A公司是一个汽车制造集团，近年来发展很快，经济效益也不错。B公司是一家老牌的汽车配件生产企业，近年来由于经营不善，企业效益每况愈下。A公司为了扩大企业规模，提升企业竞争力，与B公司经过半年的磋商，终于达成了合并协议，并于近日宣布了合并的消息。由于合并事宜还在操作过程中，B公司没有及时将有关细节公布，一时间外界议论纷纷，有不少谣言传出。例如合并后B公司员工的工龄将重新计算，并且还要减薪20%，等等。这些谣言对B公司员工产生了相当大的冲击，员工士气一下子跌到谷底，公司里气氛一片低迷。为了消除谣言，A公司总经理立即前往B公司，与B公司员工进行沟通，澄清谣言，并回答了员工们提出的问题，这才安定了军心。
随着市场经济的发展，我们经常可以看到，企业为了提升竞争力而进行并购。并购开始后，并购公司往往采取控制型沟通方式对待被并购企业的员工，并购往往有伴随着裁员、降薪等工作，于是制造出很多危机。其实，不只是被并购公司员工会有危机心态，原并购公司的员工，也会因为未来的不确定而感到不安。然而，企业在并购前或善后处理过程中并不重视员工关系管理，因而往往会引发很多的危机，造成整体并购事件最大的败笔，明显降低并购所预期的效益，甚至无法顺利完成并购。因此，企业在并购时期应特别注意员工关系的管理，如果都能像A公司那样及时处理危机，并购的效果一定会好得多。
