工作分析与组织的定编定员工作有着十分密切的联系。首先，根据工作分析的结果，将组织内部的工作职位进行划分与归类，建立起有序的职位体系，为确定企业的工作职位数量和任职者构成提供依据；然后，按照工作性质、难易程度、职责大小及任职者的资格条件要求对各类工作职位进行详细的分析，并将它们划分为不同的等级。
3.工作分析与工作设计
利用工作分析所得结果，可对新建组织进行工作设计，也可对已建立、正在运行的组织进行工作再设计，即重新设计组织结构并界定工作范围，改进工作方法，改善设备，提高员工的参与程度，提高员工的满意度。可见，工作分析提供了很多有用的信息，这些信息不但可以让我们知道目前的工作是什么样子，而且还可以从这些信息中分析出目前的工作内容设置是否合理。工作设计与再设计都要以工作分析为基础，而且它们也是工作分析的最终延伸。
4.工作分析与员工招聘选拔
如果招聘者不知道胜任某项工作的资格条件，那么此招聘是毫无意义的；如果招聘时缺少适时的职位规范说明，则会导致招聘的盲目性，这样做的潜在危险是很大的。而工作分析则有助于挑选到合适的、能胜任工作的人员。通过工作分析来确定组织中的空缺职位、所需要承担的工作任务，进而确定招聘员工的基本标准，为组织的招聘和选拔工作提供客观依据。
5.工作分析与员工培训
培训是为了让员工掌握适当的工作知识和技能，从而更好地完成组织交给的特定工作。组织中几乎所有的员工都要接受培训。员工需要何种培训，培训需要达到什么程度、收到什么效果，如何将培训与日常工作相结合等，这些都需要通过工作分析来明确。
6.工作分析与绩效考核
绩效考核是衡量工作任职者工作效率的过程。组织对每一个任职者都有一定的绩效要求。这些绩效究竟该如何衡量，其标准是什么，任职者是否达到了期望的要求，如何来制订改进计划等，这些都是需要解决的难题。而工作分析由于得到了明确的职位规范和要求，可以为绩效考核提供标准和依据。如果缺乏这些客观的依据，将直接影响员工的积极性，从而给企业的生产经营活动带来不良后果，导致一定的经济损失。
7.工作分析与薪酬管理
工作分析经常被用于薪酬管理。通过工作分析、工作评价，赋予各工作岗位的任务、职责不同的权数，确定各工作岗位的相对价值；然后将组织中的相关工作岗位内容、任职者资格与外部对应的工作进行比较，以此为基础，确定组织中的纵向、横向薪酬体系。建立公平且具有竞争力的薪酬机制，有助于提高员工的工作满意度。
8.工作分析与职业生涯规划
大部分员工除了工作中的物质报酬需要外，还有其他方面更高层次的需求，比如成就感、自我发展的需求。因此，如何为员工提供具有挑战性的工作、更丰富的工作内容以增加工作兴趣，如何为员工提供向上的职业发展空间就很有必要了。但是，员工的职业生涯发展规划不是凭空捏造出来的，它要通过工作分析来寻找最适合员工发展的方法，最大可能地为员工提供有吸引力的工作，提高员工对工作的兴趣，从而使员工加大工作投入，为组织带来更多的效益。
可见，工作分析广泛应用于人力资源管理活动之中，并是其中关键的一环。工作分析很基础也很重要，但要懂得正确应用，才能取得良好的效果。
在人力资源管理中，几乎每一个方面都涉及工作分析所取得的成果，其作用主要表现在以下几个方面：选拔和任用合适的人员，制订有效的人事预测方案和人事计划，设计积极的人员培训和开发方案，提供考核、升职和作业的标准，提高工作和生产效率，建立先进、合理的工作定额和报酬制度，改善工作设计和环境，加强职业咨询和职业指导等。
操作要点
工作分析可以应用于以下领域：
人力资源规划
定编定员
工作设计
招聘选拔
员工培训
绩效考核
薪酬管理
职业生涯规划
苏茜是派格电脑公司的人力资源部经理。公司里有4名技术服务人员，他们都接受过专门的培训，为公司销售出的每一件产品提供技术支持服务。当前，苏茜需要准备一份职位说明书，以便进行招聘工作。她也认识到目前技术服务人员的工作岗位确实没有职位说明书，他们的工作是随着时间的发展自然而然形成的。她决定在招聘之前，先明确该项工作的具体内容以及对员工的具体要求。她首先与服务小组的成员们进行交谈，她相信和他们一起对这项工作进行分析，能够完成招聘过程的第一步--工作分析。
（第六节）克服动态环境对工作分析的影响
随着知识经济时代的到来，现代企业组织面临着越来越多的挑战与创新。在这种瞬息万变的内外部环境中，工作分析也面临着巨大的冲击，处于不断的动态变化之中。由此而引起工作分析结果的应用周期越来越短，这样就更需要工作分析人员采取有效措施，及时把握这些变化。
动态环境：指由于企业内、外在因素的变化，而使其组织结构、工作构成、人员构成等处于不断变动的状态之中的环境。
那么，如何才能克服动态环境的影响，保持其活力以适应更富有弹性的组织呢？可以考虑对工作分析作出以下改进。
1.年度工作分析
年度工作分析，即以一年为一个周期而进行的工作分析。其具体操作步骤如下：
（1）由各部门主管详细记录一年内工作变动情况。
（2）每年正式开始实施工作分析之前，各部门主管向人力资源部递交本部门工作变动情况汇总表。
（3）由专门的工作分析人员对交上来的工作变动情况汇总表进行整理分析，并据此制定一个详细的工作分析计划。
（4）具体实施年度工作分析。
（5）编写工作分析结果，即职位说明书与职位规范。
2.适时工作分析
为了克服周期较长的工作分析所带来的不良影响，可考虑进行适时工作分析，这有助于问题的发现与及时解决。
适时工作分析：部门主管随时报告本部门的工作变化情况，然后由工作分析人员随时进行的工作分析。
其具体实施如下：
（1）某种工作已发生变化或有必要改变时，由该部门主管以书面形式向人力资源部报告。
（2）由专门的工作分析人员对事实进行考查，并在认为确实有必要的情况下，针对变动的部分做出分析与修改。
（3）将分析结果反馈到该部门，以检验是否符合现实的要求。
（4）更改职位说明书中变动的部分，得到新的职位说明书。
以上两种应对方法若能结合实际，并加以综合应用，将更有利于问题的预防和解决。
企业生命周期的变化也会对工作分析带来影响。在引入期及成长期，企业追求的可能仅仅是生存，与此相适应，企业重视的是产品研发人员，所以大量存在的岗位是研发岗位；在发展期，企业追求的是市场占有率，所以又会增加大量的营销策划人员；在成熟期，企业又要根据实际情况对内部的结构进行必要的调整。可见，随着企业生命周期的变化发展，会给工作结构、工作内容、工作职责等带来影响，而这些变化会使得工作分析更加复杂。
操作要点
应对动态环境对工作分析影响的措施：
年度工作分析
适时工作分析
（第七节）对员工较少的岗位进行分析
企业中并不是所有工作岗位都需要很多人，有一部分工作由两三个人做就能完成。这种职位会给实际的工作分析带来一定的局限性。比如：由于人少，难以抽到有代表性的样本，也难以收集到能够说明问题的足够信息。但也并不能因为员工少而不对其岗位进行分析，这丝毫解决不了问题。
对于员工较少的岗位进行分析，最为关键的是要强化对工作分析人员的培训，要“就事论事”，不能“就人论事”。具体地说，对工作分析人员的培训主要包括以下方面。
1.观念的培训
在对少数员工的工作进行分析时，不要把目光局限于少数员工的实际工作情况上，而是要转移注意力到“这项工作应该怎么做”上来，即要从“是什么”转移到“应该是什么”的问题上来。
2.思维模式的培训
对于员工较少的岗位，要从中收集到有效的信息是很困难的，不能像对别的岗位分析一样，主要是从任职者的实际工作情况获取相关信息。因此，在分析之前，要对工作分析人员进行思维模式方面的培训，比如发散思维培训等。
3.方法与技巧的培训
对于员工较少的岗位，不仅需要从员工那里知道他们目前的工作状况，更重要的是要引导他们讲出该工作岗位应该是什么样的，要向什么目标努力，具体要怎么做等。这相对于平常的工作分析来说，有一定的难度，对工作分析人员的要求也比较高。所以需要对他们进行培训，使他们掌握更加实用的工作分析方法与技巧，尤其要注意的是访谈的技巧、问卷设计的技巧等。
对员工较少的岗位进行分析，若能在分析之前，对该岗位的员工进行有针对性的培训，比如，何为科学的工作内容等相关知识的培训等，将更有利于工作的开展。
操作要点
对员工较少的岗位进行分析需要注意：
观念的培训
思维模式的培训
方法与技巧的培训
ABC是一家非常知名的电气公司，为了更好地组织招聘工作，并对员工进行培训，他们很重视对工作的分析。公司中有的工作由于性质和要求不同，所以不需要太多的人来从事。对于这种工作，ABC公司并没有将这些工作排斥在工作分析活动之外。人力资源部的经理说：“一种工作既然在ABC存在着，就有它的必然性，也有它存在的意义和重要性。我们看重的是工作本身，而不是说因为人少，就忽视它的存在。关键是要对我们的工作分析人员进行观念、思维模式以及方法技巧的培训。”
（第八节）在工作分析中渗透人本管理思想
人本管理思想就是“以人为中心”的人力资源管理思想，但它又不是简单的“以人为中心”的管理理论和方法，它是追求人的全面而自由的发展。具体来说，它认为人是组织中最重要的资源，应根据人的兴趣、能力以及个性特征等来科学地安排员工到合适的岗位上，并充分考虑员工的个人发展和自我价值的实现。同时，人本管理强调对员工的激励，通过激励手段，充分调动和发挥员工的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率，最终为达到组织的发展目标作出最大的贡献。
人本管理：以人本思想为指导，把谋求人的全面、自由发展作为终极目标的管理活动。
人本管理已经逐步渗透到人力资源管理活动的方方面面。那么，如何在工作分析中体现并渗透人本管理思想呢？可以从以下四个方面进行。
1.角色转换
工作分析人员在必要时，需要调整思考的角度，进行角色转换，即从员工的立场出发，来考虑与分析问题。员工站在企业组织的生产管理活动的最前线，他们往往接触到的是企业中最基础却又是必不可少的工作，所以对工作情况有最直观的认识和感觉。工作分析人员只有亲临现场，体会员工的具体工作，才有可能站在员工的立场上来处理问题，那么也必然会赢得他们更多的支持与帮助，这对在工作分析中获取有价值的工作信息是至关重要的。
2.重视沟通
沟通无时不在，无处不在，在工作分析中也不例外，且贯穿始终。在工作分析实施之前，要与相关的人员进行沟通，向他们讲明工作分析的目的、意义等，以此消除他们内心的恐惧和压力，争取获得他们在实际收集信息时的支持与合作。正式开始工作分析时，更需要与员工进行沟通，了解相关工作情况，获取有用信息，这是编写职位说明书很重要的参考资料。在工作分析结束后，仍要保持与员工的沟通，期望得到他们的意见反馈，以及对工作中发生的新变化及时报告，这有助于更新已有的工作说明，使其更具有实用价值。
3.鼓励参与
工作分析不是工作分析人员单方面的活动，它需要组织中各个部门、员工的积极参与，需要得到他们的支持与配合。鼓励员工参与到工作分析中来，有助于加强他们的归属感，真正把它当成自己的一项工作，用心去完成，从而保证工作分析收到良好的成效。
4.加强激励
激励是调动员工积极性的有效手段。通过激励机制的运作，一方面使员工充分发挥才能，变消极为积极，从而保持工作的有效性和高效性；另一方面又可以激发员工的创造性，从而大大提高绩效。在工作分析中，工作分析人员要学会用激励的手段来激发员工的参与热情，向他们宣传工作分析所能给他们带来的好处，提高他们的兴趣，使他们更好地配合具体工作。同时，也要注重情感激励，要尊重员工、关心员工、与员工建立平等和谐的关系，从而激励员工全身心地投入到工作分析中去。
总之，人本管理注重以人为本，在工作分析中体现出对员工人性化的关怀，对工作分析的顺利开展将是非常有益的。
日本索尼公司董事长盛田昭夫说：“如果说日本经营真有什么秘诀的话，那么，我觉得‘人’是一切秘诀最根本的出发点。”
被人们认为“经营之神”的松下幸之助认为：“企业即人。”
联想创始人柳传志曾说：“办企业就是办人。”
操作要点
工作分析中渗透人本管理思想需要注意：
角色转换
重视沟通
鼓励参与
加强激励
爱立信之所以在世界范围内取得成功，在于它具有“职业精神，相互尊重”的用人哲学。爱立信强调，人力资源管理的根本目的就是让客户满意的同时，也要让员工满意。爱立信期待所有的员工都积极主动地投入到工作当中，责任和权力相互平衡，分担到人，尽可能地贴切工作，以便最大限度地发挥个人的创造力。爱立信鼓励所有的员工积极发表观点、建议和评论，表现出以人为本的管理思想。
