第一大方针：软硬兼施
软硬兼施的策略，是中国古代传统的驭人之道。早在先秦时期，韩非子即明确指出：“凡治天下，必因人情。人情有好恶，故赏罚可用。”
此后数千年，大凡有作为的政治家，不论是刘邦、曹操、李世民、朱元璋等，无不是深谙赏罚二术的好手。
一般人的本性，是喜欢奖赏，害怕惩罚。因此，总经理可以运用软硬两手驾驭下属，使之按着自己的意图行事。
奖赏是正面强化手段，即对某种行为给予肯定，使之得到巩固和保持；而惩罚则属于反面强化，即对某种行为给予否定，使之逐渐减退，这两种方法，都是总经理驾驭下属不可或缺的。
总经理运用时，必须掌握两者不同特点，适当运用。一般说来，正面强化立足于正向引导，使人自觉地去行动，优越性更多些，应该多用。而反面强化，由于是通过威胁恐吓方式进行的，容易造成对立情绪，要慎用，将其作为一种补充手段。
强化激励，可以获得领导者所希望的行为。但并非任何一种强化激励，都能收到理想效果。从时间上来说，如果一种行为和对这种行为的激励之间间隔时间过长，就不能收到好的激励作用，因此要做到“赏不逾时”。
一种行为刚刚做出以后，人们对其感触较深，这时即予以表扬和奖赏，刺激较大，激励作用较强。因此，及时奖励是一个重要的方法。这就要求做领导的，要积极开动脑筋，多搞些花样，对下属的成绩做及时多样的奖励。
对违反规章制度的人进行惩罚，必须照章办事，该罚一定要罚，该罚多少就罚多少，来不得半点仁慈和宽厚。这是树立领导者权威的必要手段，西方管理学家将这种惩罚原则称之为“热炉法则”，十分形象地道出了它的内涵。
“热炉法则”认为，当下属在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。
这种处罚的特点在于：
（1）即刻性
当你一碰到火炉时，立即就会被烫。
（2）预先示警性
火炉是烧红摆在那里的，你知道碰触就会被烫。
（3）适用于任何人
火炉对人不分贵贱亲疏，一律平等。
（4）彻底贯彻性
火炉对人绝对“说到做到”，不是吓唬人的。
总经理必须兼具软硬两手，实施起来坚决果断。奖赏人是件好事，惩罚虽然会使人痛苦一时，但绝对必要。如果执行赏罚之时优柔寡断，瞻前顾后，就会失去应有的效力。
有时，公司的制度有了某些程度的变动，你接到老总的通知，你掌管的部门要减少一个人手，并由你决定把何人调离。
你即刻会感到十分烦恼，因为每一个下属都有其特长，最重要是你与下属们早已建立了关系，公事上合作愉快，私底下的交情亦不俗。
但你必须做出抉择！
请撇开私人感情，眼光放到公事上的实际需要。有几个因素得考虑：公司的人事部署将如何？生意策略有改动吗？你的部门是否工作方针有变？
知道了自己的需要，再细心地分析各位下属的工作能力、性情、耐力和其他潜质。到了这个时候，相信你已经可以知所取舍了。
然后便是重要的一步了，如何去跟被选中的下属讲清楚，而不致对方对你心生怨恨？
告诉对方：“公司最近在某方面有变动，各部门的人手也要做出配合。考虑到你向来忠于工作，对公司的制度十分清楚，加上你不单对本部门的工作熟悉，所以让你投效别的部门，对你或许会有更好的发展。”
你不是下属肚里的蛔虫，有时他们会给你造成难堪的局面；你平日跟他是如何的投机，甚至称兄道弟，但一个不小的问题发生了：当下属执行某项任务时，绝对失职。
公司方面非常不满，有辞退这人的念头，作为他的好友兼上司，你自然觉得责任重大，有必要为他四处奔走，力挽颓势。
不错，身为领导，有义务保护和照顾下属，但在此种情况下，请你还是保持冷静，把事情分析清楚。
首先，请撇除“好友”这个包袱，一旦有了无形压力，你一定不够客观。事实上，站在公事立场，是没有人情这回事的。
其次，请你召见下属，坦诚地请他把整件事的来龙去脉讲一遍，告诉对方，若有任何隐瞒，只会令你无法伸出援手。
面对老总，由于明明白白，错在下属，你没有必要为他申辩什么。倒是把下属以往的良好纪录和杰出成绩拿出来，提醒老总，这是一个人才，偶尔失误，应该给予机会的。何况你若失去这个得力助手，工作上可能会不太顺畅。
记住，你应向公司负责而不是向下属负责，这与义气无关。老总做出怎样的裁决，都应该遵守，你也问心无愧。
要做一名成功的领导者，到任何时候都不能怕扮黑脸，否则只会左右为难，处处陷阱，里外不是人，最终将一事无成。
第二大方针：广纳贤才
领导要取信于下级，就要对下级有一种热情。热情不热情，关键在感情。如果领导者自视清高，缺乏应有的热情，既不会去亲近下级，更不会去信任下级，当然也就难以使下级产生亲近感和信任感。
社会主义的上下级关系，不是剥削阶级社会里的君臣、君民、臣民关系，也不是驱使与被驱使、人身依附关系，而是平等、友爱、协作、同志式的新型关系。下级，尤其是各级领导，是每个部门和企业的主人，是上级学习、依靠、服务的对象。上下级主要是工作关系，但也有感情在其中。如果领导者只是高高在上，发号施令，认为下级就是服从命令的、干活的，上下心存隔膜，是不会心心相印的。
（1）公平待人
作为总经理，在对待下级方面首先要注意公平，对每一个下级都一视同仁，运用“一视同仁”这一方法时，不仅指对不同的人要公平，对同一个人在做不同的事也要一样，该批评就坚决批评，该表扬就坚决表扬，同时，待遇上也要公平。企业习惯于把员工跳槽归因于员工缺乏忠诚，而不是从自身思考，去想办法留住员工。其实，员工跳槽的主要原因不外乎他们认为他们的付出和所得是不匹配的。针对这个原因，企业在设计报酬时应充分考虑公平。
公平理论把可能出现的情况分为三种：
第一，如果员工的报酬与付出的比值和别人比较相等或大致相等，这时，员工认为得到了公平的对待。如果员工的报酬与付出的比值小于别人的比值，这时，员工认为是不公平的。采取的行动大概有：首先是员工会要求主管增加报酬，即增加员工的分子。如果增加报酬的请求遭到拒绝，员工就会降低工作付出，即减小我的分母。如果由于企业严格的规定，员工无法降低工作付出，员工可能就会向上级汇报，增加对方的工作量。如果员工发现错误地选择了比较对象，就会同他人比较，来寻求公平。最后，各种努力都失败后，员工就会选择跳槽，离开这个不公平的企业。
第二，如果员工的报酬与付出的比值大于别人的比值，这时，员工也认为是不公平的。采取的行动大概有：首先，员工会努力工作，即增加比较中的分母。如果工作量已经确定，要达到公平，需要减小分子，即请求减少工资（这种情况并不多见）。另外，也可以通过增加别人的工资或让别人也少干，达到公平。有时，员工会觉得错误地选择了比较对象，更换比较对象，进行新的比较。最后，由于工作付出和工作的所得不相符，引起其他员工的强烈不满，自己在企业中很难工作下去，不得不选择跳槽。
由此可见，在企业中，总经理一定注意公平原则，特别是在待遇问题上，一定要体现“按劳分配”的原则。
（2）宽以待人
作为总经理，必须时常体谅自己的下级，以宽大的心胸容纳他们的错误、缺点和不足。宽以待人是一个人美好的情感，外溢时的表现。
情感是人进行活动的心理动力和源泉。人们在生活中，之所以趋善避恶、近美离丑，都是情感在起作用。交往也不例外，人与人之间通过接触，逐渐增进了解，相互间建立感情，关怀、爱护、体贴、同情、谅解、友谊等等，都带有感情色彩。相悦，主要表现为人际间情感上的相互接纳、肯定、关怀、爱护、体贴、同情、谅解和友谊等。领导者关怀下属，下属也支持领导的工作；领导者体贴群众，群众也尊重领导者；领导者谅解同事、下属的缺点和错误，别人也谅解领导者工作中的失误。
毛泽东说过：“谅解、支援和友谊，比什么都重要。”这句话就充分说明了处理好情感关系的重要性。情感相悦是在交往中自然产生的，是不能勉强求得的。如果领导者与下属和同事没有感情而要建立起感情，只要出自诚心诚意、经过努力也是可能办到的。精诚所至，金石为开，要下功夫，花气力，舍得感情投资。通过感情投资，对别人倾注感情，别人也会给以相应的回报的。感情相悦融洽，是相互感情交往的结果。通过感情交流，使人际关系良好，有利于顺利地推进工作。
总经理必须注意非原则问题宽容下级。大问题要坚持原则，细枝末节不必斤斤计较。即使下级工作中的一些非故意性的失误、疏漏，只要认识了改正了就不要揪住不放。下级个性、兴趣、爱好等不能要求整齐划一，要允许有差异、有特色。人敬我一尺，我敬人一丈。下级在领导者那里得到了礼遇和尊重，一定会努力工作，加倍报答。大凡善用人、易成事者必有宽容之心。因为宽容是一种美德，它具有巨大的感染力量；宽容是一种自信，自信心越强，心理素质越好，其宽容的量度也就越高；宽容也是一种力量，它可以使强敌畏怯，使弱友气振。领导者的宽容是领导者自我意识中深层次的可贵意识，是领导者必备的品质和素质。
总经理具备良好的宽容心态，能够驾驭宽容原则，是调节人际关系，做好领导工作的首要条件。但是，许多心胸狭窄，视野局限于眼前利益和个人范围的领导，不善于掌握宽容待人的用人原则，对有缺点和犯错误的部下不能客观评价，因而在领导活动中常常遇到各种阻挠和不应出现的困难。领导者应该以宽容的态度对待每一位下属，即使他们犯了错误，只要不是不可原谅的错误，领导者都应该尽可能给予原谅。但是，宽容下属也应视其情节轻重、后果的严重性而采取具体的解决办法，一旦下属在人格或道德上有重大缺陷，就必须当机立断进行适当处理，决不能纵容、迁就，因为任何优柔寡断的态度都会带来不良后果。
用人之长，是凡人皆知的用人策略，而容人之短也不失为一种识人方略。因此，领导者在用人韬略上，决不能只求长处而不能容忍别人的缺点错误。
做领导工作，经常会遇到与自己对着干的人，这种人往往不考虑场合、身份，不论语言态势和行为是否越轨，给领导提出难题。这时，作为领导应该襟怀坦白，然后与其私下进行沟通、交流，使对方放下包袱，积极工作。
（3）诚信待人
说到做到，取信下级。布置的工作任务，提出的要求，制定的规章制度，答应过的各种承诺，应该一一落实，项项兑现。不轻易许愿、许诺，如果经过深思熟虑决定下来的事，一定说到做到，取信于下级。
总经理以诚对待自己的下属，同时也要相信下属对自己的忠诚和办事的能力，既然用了，就不能怀疑。不因少数人的流言蜚语而左右摇摆，不因下属的小节而止信生疑，更不宜捕风捉影、无端的怀疑。
相信受任者能完成任务，相信成员对本部利益的忠心，给受挫者成功的机会。对于领导者来说，你的下属需要你的信任。
用人不疑是领导者用人的一个重要原则。
当然这个“不疑”是建立在自己择用人才之前的判定、考核基础上。不用则罢，既用之则信任之。领导只有充分信任部属，大胆放手让其工作，才能使下属产生强烈的责任感和自信心，从而焕发下属的积极性、主动性和创造性。
所以说，一旦决定某人担任某一方面的负责人后，信任即是一种有力的激励手段，其作用是强大的。
试想一下，使用别人，又怀疑他，对其不放心，是一种什么局面；试想一下，在你的公司里，如果下属得不到你起码的信任；其精神状态、工作干劲会怎样？假如你的公司职员情绪欠佳，精神沉郁，怨懑丛生，上下级关系怎么能融洽？这种彼此生疑生怨的状况，常是导致企业瘫痪的主要原因。
对于总经理来说，信任你的下属，实际上也是对下属的爱护和支持。古人云：木秀于林，风必摧之。特别是对于担当生产、销售、试验、拓展、探索者角色的下属而言，容易受人非议、蒙受一些流言蜚语的攻击，那些敢于直面领导错误，提建议、意见的，那些工作勤勉努力犯了错误并努力改正的，领导的信任是其最后的精神支柱，柱倒而屋倾，在此种状态下，领导者切不可轻易动摇对他们的信任。
总经理对下属的信任的同时，对下属一定要坦诚。如果出现变故及不利因素，有话要说到当面，不要在背后议论下属的短处，对下属的误解应及时消除，以免积累成真，积重难返。有了错误要指出来，是帮助式的而不是非难指责式的，相信你的下属不是傻子，好意歹意心中自明。总之，与下属经常保持思想交流非常重要。
说到信任问题，其实它是两个彼此相处的人应该具有的一个基本的和必要的要素。两个陌生的人在一起，彼此防范，没有什么信任。而一旦人们通过某种渠道互相认识熟悉后，彼此渴望的就是一种信任。
总经理必须充分相信自己的雇员。否则就等于放弃自己的领导权力。雇员如果知道上级不相信自己，那他们就不会认真执行上级的命令。
如果总经理对雇员的言行有所怀疑的话，雇员会敏感地察觉到。他们就会对这种器量狭窄的上级感到失望，甚至表示轻蔑。老板应当相信雇员的能力和忠诚，这样才能使工作有大幅度的进展。如果你信任雇员，他们就会精神百倍地去努力工作。
明智的总经理对雇员的信任，决不能因为他们犯了一两次错误就失去对他们的信任。只有这样做，才能使雇员对你更加忠心，使他们工作得更加努力。
对一个企业来说，领导者只需要做出两三项决定命运的选择。其他的选择都可以交给雇员来决定。无论是中层干部、还是一般职员，对他们来说，同样也有面临决定命运的选择。也就是说，要相信雇员，要给他们选择的权力。
用人不疑、保护和支持人才，是一种强大的激励手段。因为人一旦被信任，便会有一种强烈的责任感和自信心。尤其是上级对下级的充分信赖，就是对下级最好的奖赏，它将形成一股促使下级努力工作的强大动力。因此，可以这样说，信任是一种催化剂、助推器，它可以加速蕴藏在人体深处的自信力的爆发，而这种自信力一旦爆发，工作起来就可以达到忘我的程度。
公平合理，诚信待人，对一般人来说，它是一种美德，对总经理而言，它更是一种优异的领导方法，能否做到这一点，是总经理领导能力的一个重要标志。
第三大方针：警惕个人偏见
不论总经理在评价雇员时多么谨慎，结论中还是经常反映出主管人的偏见与缺点。当主管人对雇员某一性格特征的评定而影响到对该雇员的其他性格特征进行评定时，就会出现晕圈效果。比如，主管人可能认为雇员的工作技能处于一般水平，因而他对该雇员的其他方面也倾向于给予一般的评价。
