1、倒金字塔管理法：适当地赋予下属权力
20世纪70年代末，杨·卡尔松是一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人。当时世界各国的航空业都受石油危机的影响，十分不景气，瑞典的北欧航空公司（SAS）也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒临倒闭。在这个危机时刻，卡尔松受命担任了北欧航空公司的总裁。
卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，员工们不知道公司会走向何处，人心惶惶。卡尔松花了三个月时间，对公司的状况进行了仔细研究，然后向所有员工宣布，他将在北欧航空公司实行全新的管理方法。卡尔松的新式管理方法实施一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。这个大转变在当时的欧洲、美洲可谓是一个奇迹，被人们广为传颂。
卡尔松认为：
“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。
“人人都希望被当作个体来对待。
“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。
“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。”
卡尔松的倒金字塔管理法就是在这种思维的指导下产生的，也有人称之为倒三角管理法。
现在很多企业采用的管理方式都是个“正金字塔”：最上层是决策者、总经理；中间是中层管理者（部门经理、车间主任等）；最下层是一线工作人员，也叫政策的执行者。
卡尔松的“倒金字塔”架构是：最上层是一线工作人员（卡尔松将其称为现场决策者），中间是中层管理者，最下层是总经理、总裁（卡尔松将自己称为政策的监督者）。
卡尔松的倒金字塔管理模式在SAS公司实施三个月之后，公司的风气就发生了很大的转变。员工慢慢地感觉到：在突发事件现场，我就是决策者，对于我分内的、能力范围内的事情我完全可以自己作出决定，甚至有些决定可以不必报告上司。员工有了这样的权力，就会觉得自己身上的责任和担子很重，也会有一种自豪感。这样，他们做起事来就会很自信，且非常认真。
下面的两个事例可以帮助我们更详细地了解倒金字塔管理模式是如何一点点让SAS公司反败为胜的。
佩提是一个美国商人，一天，他从斯德哥尔摩乘飞机到巴黎参加地区会议。当佩提先生赶到机场时，一摸口袋，发现没带飞机票，这才想起来把机票忘在酒店房间里了，脸顿时变得煞白。没有机票是不能办理登机手续的，这条规定在世界各个国家的航空公司都是一样的。
机场距离斯德哥尔摩市有70公里，如果跑回去拿了机票再回来就会错过这次航班。正在佩提先生不知所措时，SAS公司的一位机场服务小姐款款走来，说：“您好，先生！请问有什么需要帮忙的吗？”佩提听了有点不耐烦地说：“你帮不了我。”
可是，那位小姐仍然笑眯眯地说：“您说出来，说不定我可以帮助您。”于是，佩提就说自己忘带飞机票了。出乎意料，小姐却说：“您忘带机票了呀，这事很好办，那么您的机票在哪里呢？”佩提先生告诉小姐自己的机票忘在某饭店的某号房间里了。然后小姐给了他一张纸条，让他拿着先去办登机手续，剩下的事情由她来处理。
佩提先生拿着纸条将信将疑地去办手续，他万万没想到，一张小小的纸条竟让他很顺利地拿到了登机卡，过了安检，到了候机厅。佩提先生安心地等待登机，就在离飞机起飞还有10分钟的时候，刚才那位小姐把他的机票交到了他手里。佩提先生看了一下，果然是自己落在饭店的机票。这次乘坐飞机的一系列遭遇让他惊讶不已，事后，更多的则是对那位小姐的感激和敬佩，和对SAS公司处理问题的认可、赞赏。
那位小姐是怎么拿到机票的呢？她仅仅是拨通饭店的电话让对方到佩提先生所说的房间去看看有没有一张机票，如果有，请用专车以最快的速度送往机场，一切费用由SAS公司支付。那位小姐仅是公司的一线员工，她有什么权力这样做呢？答案就是倒金字塔管理法赋予了她充分的权力，让她对自己的工作充满自信和责任心。
在SAS公司还发生过这样一件事，德国人艾森·候波从柏林到法兰克福转机，又乘坐SAS公司的飞机到斯德哥尔摩办事。他在机场找到值班经理，怒气冲冲地说：“这就是你们SAS公司的服务吗？你们看我的皮箱被摔成什么样了！”经理看到候波先生的皮箱上确实有一个新的裂口，他仔细看后，笑着对候波先生说：“先生，实在对不起，您先等我几分钟。”
过了10分钟，只见经理拿着一个和候波先生的皮箱差不多的皮箱，走到候波先生面前说：“这个皮箱就作为SAS公司送给您的一件礼物吧，请您收下。”候波先生愣了一下，拿着箱子走了。
候波先生很顺利地拿到了一个新皮箱，但是晚上他却翻来覆去睡不着。第二天，他带着新皮箱找到那位经理，说：“我很不好意思……”没等他把话说完，经理连忙说：“您别说了，我都知道，我已经说了，这是作为一件礼物送给您的。”候波很惊奇地问：“你是怎么知道的呢？”机场的经理笑了笑说：“您昨天拿的皮箱的裂痕是新摔的不假，但不是我们公司摔的。因为，每个皮箱在上飞机之前我们会作仔细的检查，如果皮箱已经有裂痕或者破损，旁边会贴有标记。而我在您的皮箱上看到了这个标记。”
候波听后脸红红地说：“我的皮箱是在法兰克福摔坏的，找他们时，他们不承认，所以我一直很生气，正好又到了这里，我本来只是想找你们出出气，没想到你们会这样处理。我回去之后要让我身边的人都来坐SAS公司的飞机。”
这位机场经理之所以能作出如此处理，也完全是因为倒金字塔管理法在起作用。SAS公司的每位员工身上都散发出自信、自豪感，他们有着非常明确的奋斗目标，有着非常强烈的主人翁意识和使命感。这使得SAS公司的所有员工上下同心、齐心协力，共同扭转了公司的亏损局面。
心理学智慧
倒金字塔管理法给我们的启示是：适当给予员工一些权力，让他们承担责任，这样做能激发员工的工作热情，令他们释放出隐藏在体内的能量，从而使他们的工作效率及整个企业的效益大大提高。
2、小和尚效应：责任应清晰，不可重复授权
“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”这是人们耳熟能详的“三个和尚”的故事，它反映了一种社会现象：责任分散至多人而不明确各自的责任时，会出现相互推诿的情况，这被称为小和尚效应。
造成这种社会现象的根本原因是个体的惰性与依赖性的存在。从管理学角度来看，这是由于重复授权造成的。
在企业管理中，有的管理者为了保证工作能够顺利地圆满完成，就会重复授权，把同一个任务授权给两个人或多个人。这样一来，如果接受任务的下属知道情况，那么，由于人天性中的依赖性和惰性，就会指望对方完成，造成推诿的现象，反而使得任务迟迟不能完成；如果接受同一任务的下属彼此不知道，也会因为做事风格不同，使执行结果出现两种或多种截然不同的情况。不管出现哪种情况，都会给管理者造成一定的麻烦。
王震是一家私营企业的老总，经过多年的苦心经营，在北京、天津、上海、浙江都设有工厂，企业人员上千名。
公司成立十周年时，王总决定办个庆祝活动，要办得热热闹闹的。于是王总把这个任务交给下属刘经理来负责，让他先出一个方案，王总自己则出差去了。
王总出差到上海时，担心上千人的活动由刘经理一个人来组织，会太吃力或出现纰漏，就又把同样的任务交给了上海的韩经理，以为多个人会多分力。
过了一段时间，公司召开高层领导会议时，王总提到了十周年庆的事。这时，刘经理和韩经理才发现，他们在同时负责筹备这个司庆活动。虽然每个人做的方案都很详细，但是，由于两人的做事风格、考虑的角度不同，预算、策划内容也完全不同。
刘经理是个较细心的人，惯于精打细算，觉得公司还处在发展阶段，有很多地方都需要用钱，十周年庆虽是大庆，但也要尽量节省开支。因此，他的预算较低。
而韩经理做事风风火火，大手大脚，喜欢制造声势。他觉得，近期公司产品销量不是很好，可以借助这次十周年庆，大张旗鼓好好办个活动，做一下宣传，刺激一下消费。销量有了，办庆祝活动支出的钱自然就回来了，也是很值的。因此，他做的预算与刘经理相比，要高出很多。
这时王总有些犹豫了，两个人说的都有道理，用谁的方案好呢？不管用谁的，另一方肯定会很不高兴。最后他说：“你们的方案都很好，只是我们不能同时实施两种方案。这样吧，我给你们一个建议，公司管理人员的费用控制在人均300元以内，普通员工费用控制在人均100元以内。按照这个标准，你们俩合计一下，再出一个方案。”
这样一来，刘经理和韩经理的积极性都没了，都想推给对方去做，使得庆祝方案迟迟拿不出来，在王总的再三催促下，再加上眼看时间越来越近，两人只好简单合计一下，简略做了个方案，草草了事。最后，钱也花了，但十周年庆却办得很不尽如人意。
这个事例里，王总在处理事情时，最大的失误就是把一项工作同时授权给两个人，重复授权，使得最后没少花钱，但没出效果。
管理者把同一任务重复授权给不同下属，本来是为提高工作效率，但往往会事与愿违。重复授权不仅会使员工相互推诿、相互指责、不团结，没人承担责任，还会造成公司资源的浪费。
另外，还有一种重复授权的现象，就是将不同的任务同时交由同一个人去处理，这时就会使授权人无法开展工作。先处理一项工作，另一项就会被耽误，但又不可能同时处理两项工作。
李华是医院的产科护士，由于她工作能力很强，且工作一直都非常认真负责，半年前被提拔为护士长。但是，她自从任护士长以来，总是感觉自己的工作无从下手，常常为此事烦躁不安。
一天早上7点40分，李华来到办公室，发现自己桌上有张曹丽主任留的纸条，让她写一份床位利用情况的报告，以便下午向董事会作汇报时用，11点之前要写好。李华知道，要完成这样一份报告至少需要两个小时的时间。于是，她赶紧开始写报告。
半个小时后，外科主任刘磊急匆匆来到李华的办公室，说自己那边有个急诊手术要做，而外科手术人手不够，所以来借两名护士。
李华反对说：“我们科室人手也不多，你调走两个人，如果我们这边急需用人怎么办？”
外科刘主任却说：“顾不了那么多了，我们那边现在就急需用人，只能这么办。”随即叫上两名护士就走了。
李华无奈，只得赶紧写自己的报告。
没过多久，李华的直接主管又走进来，没好气地质问她：“为什么上班时间，我的两位护士却不在岗？”
李华又停下来，向主管讲述了外科刘主任借人的事。没想到主管严厉地说：“你现在马上去把她俩给我找回来，一个小时后我会再回来查岗。”说完立即就走了。
这个上午的这一连串事情让李华很恼火，这么多事情都同时扔过来，处理哪个，不处理哪个，她很为难。其实这样的事情几乎每天都在发生。
第二天，李华来到院长办公室，递交了辞职报告。院长很奇怪，一向表现出色的李华怎么会突然要辞职？李华说：“我实在干不下去了，我有两个上司，两个上司经常在同一时间给我指派不同的任务，而且都要求优先处理。我只是一个凡人，怎么可能同时处理两件事情？我已经非常努力地去适应这份工作了，但我还是没办法把这份工作做好。”然后，她就把昨天发生的事给院长复述了一遍。
在这个事例里，李华苦恼的根源在于两个上司经常会在同一时间指派给她不同的工作，还都要求她在最短的时间内完成，而她又分身乏术。最后，李华不堪重负，只得向院长递交了辞职报告。
从表面上看好像是李华工作不力，实际上这种情况是由于重复授权造成的。
有效授权必须在同一时间里将一项任务明确到具体的个人，不能含糊其辞，重复授权。授权要充分明确被授权者的权力范围，也应明确他们的职责，做到有权有责、权责相符，避免权力人推卸责任。
此外，作为管理者，在给下属授权时，一定要避免同时给同一个人不同的任务，这样会使两项工作都难以完成。
心理学智慧
作为管理者，为了达到更好的管理效果，把一些工作职责授权给下属是理所当然的。但是授权时一定要责任清晰，千万不可出现重复授权的现象，否则会使原本简单的工作变得复杂，甚至无法完成。
3、领头羊效应：牵一发动全身，用人善用领头人
拿一根木棍，横着放在一群羊前面，第一只羊看到木棍，会跳起越过木棍，然后，第二只、第三只也会跟着跳过去。如果这时候把那根棍子拿走，当后面的羊走到原来放木棍的地方，还是会跟前面的羊一样做出同样的动作—向上跳一下，尽管挡在路中间的棍子已经不存在了。
这就是所谓的领头羊效应，它是指羊群中都有一只领头羊，当领头羊朝一个方向运动时，羊群中其他的羊就都朝着这个方向运动；当领头羊停下来时，羊群也就跟着停下来，这只领头羊就是整个羊群的模范。在现实生活中，人们的思想或行为经常会受到多数人的影响，而不假思索地跟从大众。领头羊效应反映了人们的从众心理。
有这样一则幽默故事，风趣地体现了领头羊效应所产生的效果。
一天，一位石油大亨到天堂去参加会议，由于他到得比较晚，走进会议室时，已经座无虚席。为了能有个座位，他便灵机一动，喊了一声：“各位同仁，地狱里发现了石油，你们都坐在这里干吗？”
这一喊可不得了，天堂里坐着的石油大亨们闻声争先恐后地纷纷奔向地狱，转眼间，天堂的会议室就空了，只剩下他一个人。这时，到处都是空座位，可这位大亨却坐不住了，他心想，大家都一窝蜂似的跑了过去，莫非地狱里真的发现石油了？想到这里，他也赶紧站起来，急忙向地狱跑去。
其实，领头羊效应处处可见。
一个人正在路上走着，忽然看见前面街角处排了长长的一队，他以为有什么好事，于是也挤了进去，以免错过这难得的好机会。就在他胡乱猜测大家排队干什么的时候，不知不觉中，排队的人越来越多，最后队伍都排到了大街上。可当他终于排到时，才发现原来人们是在排队上厕所，忍不住暗自好笑。
办公室里，一位女同事突然围了一条丝巾，大家都觉得很好看，纷纷夸这条丝巾给她增添了不少姿色。过不了多久，其他的女同事也会纷纷围上花色各异的丝巾。
我们去饭店吃饭时，如果一条街有很多家饭店，我们兜一圈后，最后走进去的肯定是那家吃饭人最多的饭店。虽然在这家吃饭要等好久，我们也是心甘情愿的。因为我们认为这么多人都在这里吃饭，这家的饭菜一定非常可口。
