可没过几天，这个男生的老毛病就犯了，又开始不交作业，这让陈老师非常生气，无奈之下，她就把这个男生的妈妈请到了学校。他妈妈见到陈老师，知道儿子的情况后，一直道歉说自己最近工作实在是太忙了，忽视了儿子的学习，并再三向陈老师表示，今后一定督促儿子好好完成作业。可没想到的是，第二天早晨，这个男生还是没有交作业，这让陈老师更加生气，她本想狠狠地批评他一顿，但她克制住自己的情绪，开始反省是不是自己批评他太多了，让他产生了抵触情绪，于是这次陈老师就装作什么都没发生。放学后，陈老师把这个男生留了下来，教室里只有他们两个人，她很亲切地和他谈了很多，包括兴趣、爱好、理想、烦恼……男生见老师像朋友一样和他聊天，关心他、帮助他，顿时产生一种亲近感，他说：“陈老师，我知道您很关心我，都是我不好，不做作业，惹您生气，您放心，我以后一定改，请您看我的行动……”第二天，那个男生果然交上了一份工工整整的作业。
这个事例是留白效应的一种体现。针对员工犯的错，管理者不要总是一味地批评指责，要给他留有一定的面子，引导他自己承认错误，并加以改正。
心理学智慧
留白效应给我们的启示是：针对某些问题，管理者先不要急于下达指令，而是先让员工发表自己的意见，让员工独立地思考、判断，给员工锻炼和实践的机会，提高员工处理问题的能力。对于员工犯下的错，管理者在批评的同时也要适当地给对方以喘息的机会，让其有反思的时间，这样可以收到意想不到的效果。
4、波特定律：不要总盯着下属的错误
英国行为学家L.W.波特曾提出：人们在遭受许多批评时，往往只记得住开头，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
在很多时候，管理者都喜欢将犯了错的下属严厉批评一番，有时甚至将员工骂得无地自容。他们以为这样才能显示出管理者的威严，体现规章制度的严肃性；以为这样做就可以起到杀一儆百的作用。事实往往相反，有的时候，过于关注员工的错误，尤其是一些非本质性的错误，很容易挫伤员工的创造性和积极性，甚至使员工产生对抗情绪，从而使工作效率大打折扣。
所以，在对员工的管理中，我们要学会宽容下属的错误。但宽容并不等于做“好好先生”，而是设身处地地为下属着想，在批评的同时不忘肯定他的成绩，以免伤害他的自信和自尊，同时还可激励他的进取心。如果管理者懂得如何顾全下属的面子，不仅会使批评收到预期的效果，而且还能得到下属的大力拥戴。
通用电气的杰克·韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人敢于尝试比犯错误还要可怕。它使员工拘泥于现有的一切，固步自封，不敢有丝毫的逾越和突破。所以对优秀员工的评价，重点不在于其职业生涯中是否有犯错误的记录，而在于他是否善于从错误中学习，获得教训，是否勇于承担风险和责任。通用电气之所以表现出很强的企业活力，与韦尔奇这种对待员工错误的方式有着很大的关系。
“员工是自己的企业家。”这是西门子的一句口号。西门子（中国）有限公司人力资源总监说：我们允许员工犯错误，员工在犯几次错误之后变得“茁壮”了，对公司是很有价值的。西门子公司对员工的错误很宽容，因为犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误。西门子的这种氛围给了每位员工施展才华的机会，只要是创造性的活动，即使是失误了，公司也不会处罚。
对员工和下属的错误保持宽容是一个优秀管理者的美德。
日本有一位著名的表演大师，一次在上场前，他的徒弟告诉他鞋带松了。大师听后点头致谢，并蹲下来仔细系好。当这名徒弟转过身后，他又蹲下来重新将鞋带松开。有个到后台采访的记者看到了这一切，非常不解，就上前询问：“您为什么又将鞋带松开了呢？”
大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，可以通过让他的鞋带松开这个细节，表现长途跋涉给他带来的劳累与憔悴。”
记者更加迷茫地问：“那你为什么不直接告诉你的弟子呢？难道他不知道这是表演的真谛吗？”
这位大师回答道：“他能细心地发现我的鞋带松了，又热心地告诉我，我不能打击他的热情和积极性，而应及时地给他鼓励。至于为什么不当场告诉他，我认为教育的机会将来也会有很多，可以留到下一次再说啊。”
这位表演大师并没有责怪弟子领会不到表演的真谛，反而嘉奖了他的细心，这样既没有打击弟子细心的热情，又为后面的教导埋下了良好的伏笔，真可谓用心良苦。
在公司里，新来的员工也可能遇到类似这位弟子遇到的事。由于对公司各方面都不是很了解，新员工有时往往会做一些并不正确的事，或提一些错误的建议。作为公司管理者，即使知道他好心提出的意见是错误的，最好也不要直接指责，而应该谦虚地接受并感谢他，以后再寻找机会婉转地让他明白真相。在这种情况下，如果你处理的方法不得当，就会挫伤新员工的积极性，可能以后他就再也不敢提出意见了，甚至会和你对着干，这样不仅影响到他以后在公司的发展，同时还会给你的管理带来一定的麻烦。
批评也是一种艺术，要以管用、有效为准则。优秀的管理者应该对不同个性的人采用不同的批评方式，忌讳死搬硬套，方法单一。
比如，对于性格耿直的人，可直接批评；对于较敏感的员工，批评时就要委婉，可采用暗喻进行批评；对自觉性较强的员工，应正确引导他作自我批评；对思想麻痹的人，应采用警示性批评法；对问题严重、影响较大的人，应进行公开批评。正确的批评还要做到细致周密，恰如其分，对于个别现象应单独进行批评，普遍性的问题可以当面批评。
另外，也可以和当事者谈话，帮他提高认识，启发他进行自我反省，使他产生批评只对事不对人的感觉，主动在“大环境”中认错。此外，可以在批评时运用表扬的方法，也可先批评后表扬，还要避免简单粗暴式的批评。
心理学智慧
优秀的管理者在员工犯错的情况下，是不会一味地责怪的，而是以宽容面对他们的错误，变责怪为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的。每个人都是需要鼓励的，有鼓励才能产生动力。在批评的同时给予适当的肯定，把握好了，你将会成为一名出色的管理者。
5、雷尼尔效应：制造具有亲和力的文化氛围
一次，华盛顿大学校方在校园内选择了一处地点，准备修建一座体育馆。消息一传出，立即引起了教授们的强烈反对。教授们的反应之所以如此强烈，是因为要建的体育馆的位置选在校园内的华盛顿湖畔。一旦体育馆在此落成，原本从教职工餐厅的窗户可以欣赏到的美丽的湖光山色就会被挡住。
在当时，华盛顿大学教授们的工资要比美国的平均工资水平低20%左右，但华盛顿大学的教授们却没有任何流动的意向，他们之所以愿意牺牲获取更高收入的机会，完全是由于留恋西雅图的湖光山色。西雅图位于北太平洋东岸，在那里，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一—雷尼尔山峰。因为在华盛顿大学教书可以享受到这些湖光山色，所以很多教授们自愿接受较低的工资。他们的这种偏好，被华盛顿大学的经济学教授们戏称为雷尼尔效应。
换句话说，华盛顿大学教授的工资，80%是以货币形式支付的，而20%是由美好的环境来支付的。
雷尼尔效应也可以运用到企业管理当中。企业也可以用“怡人的风光”来吸引和留住人才。当然，这里的“怡人的风光”是指一个良好的企业文化氛围和工作环境。它作为一种重要的无形财富，可以帮助企业吸引和留住人才。
美国卡尔松旅游公司的总裁纳尔逊女士，为了给员工营造一个和谐沟通和工作的环境，提倡公司管理者与员工积极进行交流；对于员工出色的工作表现或好的建议，公司给予奖励，员工每年都有为期一周的带薪休假期。纳尔逊一直坚定不移地信守着自己的诺言，这不仅使她获得了美誉，还为公司牢牢地留住了人才。在卡尔松旅游公司，员工都很欣赏这里的企业文化，因为它让员工们感觉到企业不只追求利润，而且很关心自己的员工。
现在，越来越多的企业家认识到，良好的企业文化和幽雅的办公环境是公司留住人才的关键，是公司生存的基石。
在微软，每位员工都有自己的办公室或房间。每个办公室都是一个独立的空间，有自己的门和窗户；而且每个办公室的大小都差不多，董事长比尔·盖茨的办公室也比别人的大不了多少。办公室的位置是由员工自己挑选的，并不是公司硬性安排的，如果几个人同时选中了某一办公室，可通过抽签来决定；如果哪位员工对第一次选择不满意，可以下次再选，直到满意为止；每个人对自己的办公室享有绝对的自主权，可以按自己的意愿进行布置和装饰，任何人都无权干涉。公司的每个办公室都安装了可随手关闭的门，这让每个人都感觉到自己的隐私权被充分尊重，员工们对公司的这种做法感到很满意，而且工作起来心情也非常舒畅。
微软公司另一个与众不同的特点是整栋办公大楼没有一个时钟，大家都是自愿上下班，并决定是否要加班，加班多长时间也是自愿的。微软西雅图市总部办公大楼的主要建筑材料是玻璃和钢材，建造方法非常简易，办公大楼的房顶上散发着柔和的灯光，地面上铺着地毯。美国西雅图市的天气晴少阴多，只要一出太阳且风和日丽，员工们就可以在外面自由自在地散心。公司还为员工提供各种各样的免费饮料，到处可见用于办公的高脚凳，其目的在于让公司员工不受地点限制、不拘形式地随心随意地办公。
如此优越的办公环境，哪位员工还舍得离开呢？
美国SAS软件研究所也非常注重员工的工作环境。公司有一个免费的高尔夫球场、一个健身房、一间按摩室；有一个可容纳700个孩子的低价托儿所，配有带高脚椅的餐厅，方便员工和孩子一起用餐；还有一个向公司所有员工开放的办公室。在技术人力市场最紧张的几十年间，SAS研究所的945个职位仍有2.7万人申请。
人的需求结构具一定的层次性和多样性，物质需求仅仅是最基本的需求，而更高层次的需要还有安全、发展、精神等。
在现代社会中，要想提高员工的积极性，单纯靠薪金不一定能够收到好的效果。员工在得到一定的物质收入的同时，还希望得到一定的心理收入，即非经济性的报酬。在企业方面，比如，个人发展空间、个人价值的实现、社会地位的体现等；在工作方面，比如成就感、责任感、挑战性的满足等；在其他方面，比如工作环境的舒适度、办公设施的便利、人情的温暖、轻松的氛围等。
对许多有抱负、有才能的人而言，高薪只是吸引他们的最原始的因素，只有设法满足他们更高层次的需求，才能更大程度地使他们发挥出自己的能力，并长期为企业效力。
总之，人情化管理是企业吸引和留住人才的重要方法之一。一个企业只有展示出了它的人情味，制造出一种亲和的文化氛围，满足员工的高层次需求，才能做到人心所向，才能真正留住员工的心。
心理学智慧
雷尼尔效应给我们的启示是：要想提高员工的工作积极性，管理者要综合考虑薪资结构的组成，比如优化员工的个人需求，即考虑如何提高员工自我实现度、工作舒适度。同时，要寻求部分薪资的替代品，如用职位的变动来替代薪水的变化，用企业文化的认同、公司环境的优化来替代单纯的薪酬变化。只有这样，才能更持久地吸引和留住人才。
6、蓝斯登定律：创造轻松的工作氛围
许多公司的管理者在员工面前较喜欢板起面孔，做出一副“父亲”的模样。或许他们觉得只有这样才能显示出自己的威严，赢得下属的敬畏，更有利于管理。
这是个错误的观念。现在人的平等意识越来越强，板起面孔并不能成为真正的权威者，放下尊长意识，和你的下属成为朋友，才能使工作效率大大提高，你才会从中获得更多的快乐，从而使你的事业节节高升。
美国管理学家蓝斯登研究发现：工作效率最高的员工不是那些薪水丰厚的员工，而是那些心情舒畅的员工。因此，他提出应给予员工快乐的工作氛围。跟一位“朋友”一起工作，远较在“父亲”权威之下工作有趣得多，这就是蓝斯登定律。
的确，轻松愉快的工作氛围会使人心情舒畅，因而工作起来也会得心应手。相反，压抑紧张的工作氛围只会使人内心烦躁，从而严重影响工作的质量。
美国H.J.亨氏公司在这方面就做得很好。
亨氏公司是美国的一家超级食品公司，年销售额在60亿美元以上，世界各地都有它的食品工厂和分公司。它之所以能取得如此大的成就，与其创始人亨利的管理理念是分不开的。
当时，在管理学界泰斗泰勒盛极一时的的科学管理方法中，员工被认为是“经济人”，物质刺激是他们唯一的工作动力。因此，在这种管理理念中，业主、管理者与员工之间的关系是死板僵硬的，不存在任何感情。
但是，亨利却不这样认为。在他看来，薪金在某种程度上确实能促使员工努力工作，但愉快的工作环境更能调动员工工作的积极性，因此，他特别注重在公司内部营造融洽的工作气氛。他首先从自己做起，经常到员工中间去，和他们聊天，了解他们的生活困难，了解他们对工作的想法，并适时地给他们鼓励和指导。他走到哪里，哪个地方就会其乐融融、谈笑风生。虽然他身材矮小，但员工们都很喜欢和他聊天，工作起来也都特别卖力。亨利率先在公司内部打破了管理者与员工之间的僵硬关系。
一次，亨利外出旅行，但很快就回来了，员工们都不解，于是就有员工走上前去问其原因。亨利略带失望地说：“你们不在我身边，我觉得没意思，就回来了。”然后，他安排几名员工把一个大玻璃箱摆放在工厂中央，员工走近，看到里面有一只巨大的短吻鳄。在当时，如此巨大的短吻鳄是很难见到的。亨利面带微笑地说：“怎么样，这家伙看起来很好玩吧？”围拢过来的员工们个个眼睛瞪得圆圆的，在惊愕之余，都高声叫着：“好玩，太好玩了！”亨利接着说道：“我的旅行虽然短暂，但它是让我记忆最深的！所以，我就把它买回来，希望和大家共同分享这份快乐！”
亨利这种与员工同甘共苦的风度，使公司慢慢形成了融洽快乐的工作氛围，使得公司上下同心，从而成就了亨氏公司，使其一步步走向辉煌。
