京、港整合的成功，让很多谋求改制的国有企业怦然心动。此前，很多企业在这条路上一意孤行，成了改革的牺牲品。联想以“拐大弯”的形式回避了政策风险，在建立现代企业制度的道路上摸索了一条新路。
鲲鹏展翅九万里
如果说1992年之前的联想，还只不过是PC市场上为了谋求生存而依靠国际巨头的虾兵蟹将。那么1992年之后的联想，因为扛起民族主义大旗，以联想品牌对抗IBM、惠普等国际巨头，则成了试图跳跃龙门的金鲤。
扛起民族主义大旗
国产微机的市场份额从1989年的67%到1991年的50%，下降17个百分点，用了两年时间；从1991年的50%到1992年的28%，下降22个百分点，只用了1年时间。在生死关头，长城选择与IBM合作，四通与康柏结成战略联盟，方正等国产品牌也不甘退出舞台，同样将希望寄托在外国厂商身上。原本代理生意做得最好的联想，却毅然选择与外国厂商决绝，扛起了民族主义的大旗。
品牌之路
联想在创建自主品牌上有过三次抉择，每一次都取得了极大的成功。第一次是选择了联想式汉卡，同时将倪光南拉入同一阵营。从那时候起，联想不再是一个纯粹的代理商，有信心自称为新技术公司或高科技公司了。第二次选择是在1988年的时候，开始研发联想牌微机，并于1990年的时候决定推销联想电脑，逐渐取代AST。第三次则是在1994年前后，明确打出联想品牌，以民族主义品牌的名义，向国际品牌发起挑战。
1990年的时候，香港联想被看做是联想进军海外的标志，但核心业务就是代理AST电脑。北京联想虽然还在销售联想式汉卡，但代理业务同样是核心。当年杨元庆被选作微机部负责人的时候极不情愿，就是因为他也知道公司的重心在代理业务上。然而，在这种情形下，柳传志还是毅然决定推广联想自己的品牌。
1990年3月，经过多方斡旋，联想终于获得了生产许可证。随后，柳传志将联想所有销售人员召集起来，以“干部培训班”的名义对他们进行培训。李勤在会上庄重宣布：联想将不再推销AST电脑，而要将联想牌微机推到市场上去。
此言一出，会场顿时一片喧哗。那时候，在联想的努力下，AST在国内已成为微机第一品牌，也是联想赖以为生的“宝藏”。就这么平白无故地放弃了，不仅可惜，而且也让人担心联想电脑能不能打开局面。
柳传志等人显然也没有十足的把握，最终采取了折中方案——留一部分人继续负责AST业务，主力部队将工作重心转移到联想电脑上。即便如此，公司内部还是人心惶惶，尤其是销售人员，更是感觉前途堪忧。
柳传志不愧是鼓舞人心的高手，关键时刻，他极为煽情地说：联想要办一家长远发展的公司，要为子孙后代做一点事，而不是办一家短期的能够闪烁光芒的公司。那个年代的人极易被理想感染，何况这种涉及子孙后代的大事。于是，大家一致同意将联想微机放到了推销单上。
事实上，最终联想还是选择了稳妥——前期，将联想微机和AST电脑一并放在产品清单上，任凭客户自行选择；等到联想微机逐渐得到客户认可后，才将其作为主打产品推销给客户。
然而，正当联想在自主品牌微机上努力时，中国微机产业的危机却悄然来临。留给联想的时间并不多，这注定是一场你死我活的“战争”。
杨元庆出场
1992年的形势虽然严峻，但由于滞后效应的影响，再加上香港联想的强势，联想整体状况依然良好。这时候，孙宏斌事件引发的对年轻人的质疑逐渐淡去，老联想人差不多都到了50多近60岁的年龄了，柳传志重新开始考虑接班人和让年轻人上位的问题。
1992年4月20日，位于联想权力最高层的总裁室颁布了一份任命名单：郭为和王平生出任助理总裁，分别负责企业规划部和集团办公室。这份任命名单因人员的年轻而引人注目。当时还不起眼的杨元庆也在这份名单中，他被任命为计算机辅助设备部总经理。
计算机辅助设备部从事的也是代理业务，只不过主要是做惠普的绘图仪生意，不属于联想的核心业务。就像后来出任微机部总经理一样，杨元庆对这样的任命显然并不感兴趣，毕竟这不是联想的关键部门。但任何事物的存在都有其道理，计算机辅助设备部也不是没有任何发展的可能。在两年时间内，杨元庆就将销售额从3000万元提升到3亿元，让包括柳传志在内的总裁室成员大为吃惊。更为重要的是，在这个过程中，杨元庆和惠普有了密切联系，使其对惠普的销售渠道有了直观的了解，为联想后来的渠道变革奠定了基础。
在此期间，杨元庆还为联想找到了第一家代理商，授权一家名叫鹭岛的公司销售惠普的绘图仪。据说，当初签署的那份代理合同是中关村第一份正式的代理合同，其意义非同凡响。有了这次成功，杨元庆带领手下一帮和他一样年轻、甚至比他更年轻的员工，开始在分销的道路上起航。杨元庆的这一做法甚得惠普欣赏，对方很痛快地授予他们为“Wholesaler”，还说这是中国的第一个“Wholesaler”。其实说白了，也就是中国的第一家分销商。
如果说郭为闪亮登场，为自己赢得了极好的印象分；那么杨元庆则是后程发力，虽然当时势头还没有赶上郭为，但也在柳传志等人的心目中赢得了一席之地。两年后，杨元庆放弃出国机会，出任新组建的微机事业部总经理，终于成了同龄人中的佼佼者，也在与郭为的竞争中抢得了先机。
赢得官方支持
国外品牌在中国横行的时候，往往是民族情绪激昂的时候，任何一个年代都不例外。尤其是在中国实行改革开放政策后，外国商品潮水般涌入中国，让中国人开始反思民族产业。20世纪90年代中期，随着国外信息技术（IT）和家电巨头纷纷进入中国，国内又刮起了民族品牌风。
当年，彩电的进口关税大幅下降，中国彩电产业遭遇了同样的压力。时任长虹董事长兼总经理的倪润峰，以“产业报国”为口号，发起了对国外品牌的冲击。当年年底，长虹超越国际品牌，成为国内彩电市场的头号品牌，被称为“彩电大王”。资料显示，当时中国每卖出三台彩电，就有一台是长虹的，长虹、外资和其他国产品牌刚好三分天下。
在现代市场观念中，并不提倡利用民族感情，但群众自发的民族情绪，对发展中国家的产业保护是显而易见的。就像当年的韩国汽车产业，如果不是民族情绪在其中起作用，也很难形成如今的局面。
联想在确定主打自有品牌电脑后，也没有忘记民族主义的力量。尤其是在杨元庆成为微机事业部总经理后，短短半年内，联想微机就出售了一万五千多台，更让柳传志看到了国产品牌的力量。为了获得官方支持，赢得舆论的倾向，柳传志带领总裁室成员前往电子工业部汇报工作。
汇报中，柳传志以退为进，坦言联想也在考虑撤退的问题，但又不忍心放弃国产品牌。他历数了几大国产品牌的先后退出，表示国产微机很可能全军覆没。同时，柳传志又谈了一些利好消息，让这些政府官员们不至于完全失望。
听完汇报后，时任电子工业部部长的胡启立明确表示：绝对不能放弃，一定要有国产品牌，这是发展战略问题。部长既然发言，下属各司的司长赶紧纷纷表态，认为国产品牌必须坚守，国家也会支持国产品牌的发展。
就此，联想赢得了官方的支持，也为自己树立了信心。之后，在媒体的舆论攻势下，联想高唱着“大刀向鬼子们的头上砍去”，向国外品牌发起了全面进攻，在抢夺市场的同时，也赢得了民众的支持。
渠道变革
在计算机产业，惠普是分销体系的鼻祖，杨元庆正是从惠普身上尝到了分销的甜头，才将这种模式引入微机事业部，实现了联想在微机市场的渠道变革。
从直销到分销
对生产制造型和贸易型企业来说，销售无疑是最重要的工作。联想自创立起就一直重视销售工作，首创研究员站柜台的先河——当年，联想参加展销会，都是老研究员胡锡兰亲自出面，联想的销售门面，也是胡锡兰坐镇。
那时候，展厅的宣传已经具有现代特色，很多展位前都站着时尚的漂亮女孩，只有联想展位前站着一位小老太婆。媒体描写当年的情景更为传神：漂亮姐台前寥寥无几，老太婆台前水泄不通。其实也难怪，那年头懂得计算机的人还很少，客户在购买前首先要搞明白自己买的是什么。那些漂亮小姐虽然能吸引眼球，但对电脑却一窍不通。胡锡兰是曾茂朝的夫人，计算所的副研究员，大型机的机长，虽然不敢说是汉卡和微机的专家，但对基本原理还是相当清楚的。客户提出的所有问题，她都能深入浅出地予以讲解。就这样，联想的展位前被包围得水泄不通。展销会结束了，还有一大帮人拉着她问长问短。
早期，联想就靠着胡锡兰这样的老研究员站柜台、跑销售，为联想在市场上抢得了一席之地。但这种最原始的销售方式，慢慢地已满足不了联想快速发展的需求。联想开始设立分公司。最初，联想只有4家分公司，后来在孙宏斌主管期间，又建立了13家分公司。这些分公司专门负责产品的销售，销售业绩卓著，孙宏斌也因此赢得了柳传志的信任。
无论是早期的柜台销售，还是后来的分公司经销，都属于传统的直销模式。孙宏斌出事后，郭为负责对分公司进行了整顿。在杨元庆出任微机事业部总经理后，再度对销售系统进行了梳理，将原本的直销系统改造成分销系统。
这次变革对联想来说意义重大，一方面联想拓展了销售渠道，另一方面杨元庆也成功地从老联想人手中接过了权杖。此前，联想的销售工作主要由联想的老人负责。杨元庆接手后，决定放弃直销，这等于直接剥夺了这些老人的权力，理所当然地受到了大家的抵制。更让人难以接受的是，杨元庆不仅剥夺了他们的销售权，还不同意接收以前的库存。这样的决定显然是没有道理的，老人们向曾茂朝诉苦，曾茂朝还因此拍了桌子。
但杨元庆可不是轻易屈服的人，再加上柳传志也支持他的变革，分销系统很快就建立起来了。
十八棵青松
从直销到分销的变革，对联想来说是伤筋动骨的，既伤了老联想人的心，也动了他们的权。但正是在这个过程中，成长起来一批年轻人，包括后来发展强劲的陈绍鹏，也是在此期间脱颖而出。
杨元庆接手微机事业部的时候，联想的销售体系极其混乱，涉及微机销售的部门很多。部门之间各自为政，为了争夺客户和市场经常发生冲突。之所以决定成立微机事业部，就是柳传志和李勤商量的结果，希望就此消除派系斗争和群雄割据的局面，实现微机业务产供销的统一管理。
杨元庆虽然不善言辞，但讷于言而敏于行，行动上果敢而决绝。他不顾联想老人们的反对，大肆精简机构、压缩编制，将原本近四百人的微机队伍压缩到一百多人。这还不算完，随后他再次挥刀，销售队伍只保留了十八个人。这十八人被柳传志称为“大渡河十八勇士”，媒体上叫做“十八罗汉”，而杨元庆将自己的手下命名为“十八棵青松”，赋予了更多的诗意。
前面提到的陈绍鹏，就是“十八棵青松”之一。这十八个人，无疑是骨干中的骨干、精英中的精英，都是经过多年市场的摸爬滚打锤炼出来的，既有战斗精神，又有实践经验，随便将哪一位放到别的企业，都是一方诸侯。
当然，杨元庆并不是让这十八人去跑销售的，那样未免太浪费人才了。杨元庆告诉陈绍鹏等人，他们的任务是到全国各地寻找联想的代理商和分销商。如果是现在，联想只要发一则广告，申请代理的人就能踏破联想门槛。但那时候，联想还名不见经传，刚刚下海的中国人都很务实，没人愿意相信别人口头的忽悠。当年，中关村就有“骗子一条街”的“美誉”，说中关村骗子比彩电多。
“十八棵青松”从中关村出发，前往全国各地，想赢得别人的信任，显然还有很长的路要走。即便杨元庆亲自出马，也没有人理会他。杨元庆回忆当年的情景，语言中不乏苦涩：我一开口，对方就会说，咱两家公司规模也差不多，与其我给你做代理，还不如你给我做代理吧！
杨元庆是销售出身，对这样的情景并不陌生。但这次他已经做足了功课，面对困境，他选择了物质激励。按照规定，联想每个季度将对代理商进行业绩考核，只要达标的，就进行奖励。而且陈绍鹏等人也学乖了，不再找那些大公司做代理，而是找各种门面和小公司做代理。合适的对象，丰厚的物质刺激，联想很快就建立了庞大的代理商队伍。
在总结经验时，杨元庆将代理商和分销商称作渠道，而他提出的奖励措施，就是让利于渠道，或者说让渠道赢。这一举措至今依然是联想渠道政策的重要组成部分。
柳、倪的终极冲突
从早期的合作来看，柳传志和倪光南的组合是一对绝配，前者高瞻远瞩，后者本分而洞悉技术潮流。前文我们提到过，大部分高科技企业的创业团队都是由数位背景相仿、性格和能力互补的领袖人物组成的，其中，一位出类拔萃的技术领袖必不可少。在联想，倪光南无疑就是这一角色。但从相知、相依到形同陌路，两人只用了不到10年时间。以联想的发展速度，如果两人依然合作无间的话，当今的世界PC格局会呈现怎样的局面，殊未可知。
曾经亲密无间
关于倪光南加入联想的说法有很多，最为传奇的说法是：王树和、柳传志和张祖祥三人约定各在手心写一个名字，看大家最想邀请谁加入公司。写完后，三人伸开手，赫然是三个“倪光南”。这一说法当然是杜撰的，王树和在接受媒体采访时说，肯定是媒体记者看“三国”看多了。但不可否认的是，当年大家都一致看好倪光南和他手中的LX—80联想式汉字系统。
事实上，倪光南也的确没有让大家失望。汉卡的风光时间虽然不长，但在联想原始资本积累过程中的贡献有目共睹。而在联想向微机转型、打造自有品牌时，又是倪光南半路出家，研制出了286主机板和联想286微机，还曾在国际展销会上赢得赞誉。如果没有倪光南的技术天赋，联想就不会是今日的联想，连公司的名字也不可能出现“联想”二字了。
当然，柳传志对倪光南的照顾也是有目共睹的。倪光南加入的时候，一向重视管理的柳传志就答应了他三个条件：不用做官，不用开会，也不用接受媒体采访。张祖祥开会迟到了还得罚站，唯独倪光南例外。在对外宣传上，柳传志只准公司宣传倪光南，将他打造成学术明星，还力荐其成为首届工程院院士。
