Why
如，为什么这是你想要的结果？为什么你会有这种反应？
how
如，你是怎样做到这件事的？
教练的发问需要掌握的技巧包括：精简扼要、有方向、每次问一条问题、有建设性、问完后停止说话、保持中立、留意对方的反应、聆听对方的回应、发问有关联性的问题、善用开放性问题等。
如何善用发问来理清目标？教练可以问这些问题：
你真正想要的是什么？
你想有什么成就？
你想要成为一个什么样的人？
你的目标够明确吗？
你将用什么标准来衡量你的目标？
你想要的结果是什么？
这件事情上你想要的结果是什么？
你的目标是什么？
你做某事的好处是什么？
如不坚持某事，你付出的代价将是什么？
你只是想要，还是一定要这个目标？一定要的话，现在会怎么做？
为了这个目标，你想做哪些改变？
你这么做是为了谁或是为了什么？
你能想到什么其他的可能性吗？
那些结果你不喜欢的方面是什么？
（第三节）区分
教练通过聆听、发问，了解了被教练者的情况与想法后，必须对接收到的信息进行区分。区分是建立在了解的基础上的，是教练一种很重要的能力，区分的目的在于提高被教练者的自我洞察力，让被教练者看到更多的选择和可能性，从而支持被教练者迁善心态，协助被教练者了解自己的位置，以逐步实现目标。
区分不完全等同于判断。判断是裁决对与错、是与否，而区分是选择这个或那个，并将之与一些没有必要的假设关联分开。区分有四个方向：清晰信念与行为、清晰事实与演绎、清晰渴望与障碍、清晰目标与成果。
教练需要通过区分，清晰被教练者的信念与行为是否一致，这种行为是否由这个信念所引起？信念对行为的影响有多大？还将会对行为产生哪些可预见的影响？教练还需要协助被教练者区分什么是事实，什么是演绎。很多人习惯于从自己的角度去思考问题，会以自己的经验去判断事物，形成结论并加以演绎，如通过“这个人迟到了”的事实，演绎出“这个人没有时间观念，不讲信用”的结论等。教练要区分出被教练者在说话中所掺杂的“演绎”成分，协助他找到最原始的真相。
教练还需要区分渴望与障碍。人们都渴望做得更好，渴望获得成功，但每每在失败后，人们会把失败的原因归结于客观因素，以减轻自己该负的责任，如“我很渴望我的业绩能够拿到第一名，但是我的对手太强了。”、“我很渴望能完成这次培训，但是我没有时间。”“渴望”无法实现，最主要的原因并非真如当事人所说的那些客观原因，而是当事人自己在信念中设置了一道栏杆，在行动中亦缺乏突破栏杆的勇气和决心。
区分成果与目标也是教练的范畴。很多时候，某件事的成果，与当事人最初设定的目标并不是一致的。在设定目标后，如果对这个目标不够清晰不够坚定，当事人很容易在遇到干扰的时候“绕一绕”，往往最后达成的结果总与目标“差之毫厘”。在区分的过程中，教练应该时不时帮助被教练者清晰目标，区分现在所达到的结果与最初的目标的差别与距离。
教练区分的形式有发问、直接指出、通过回应、通过比喻四种。
区分中常用的基本教练问题：
1、在这些因素中，哪个影响最大？
2、在这些因素中，哪个最易排除？
3、在这些因素中，哪个最难排除？
4、这些方法中，哪个更快？哪个更好？哪个能带来更大效果？哪个更节省？
5、事实的真相是怎样的？
6、你是怎么知道的？
7、在这件事发生之前，什么事曾产生？
8、那件事同这件事有什么必然的联系？
9、是什么事导致这件事的发生？
10、你觉得A与B有什么不同？
案例：
一家生产户外霓虹灯设备的公司，他们卖出去的设备有30%被客户退了回来，公司的声誉及利润受到了严重影响，董事长责成总经理解决这个质量问题，在三个月内将退货率降低10个百分点。而总经理认为设备的质量没有问题，按照现有生产线生产出的设备已是行业的最好标准，要降低10个百分点，除非更换生产线。董事长不同意这样的说法，他认为现有条件下设备的质量仍有改进的空间，何况更换生产线要投资300万元，他坚持在不更换生产线的情况下解决问题。总经理则认为如果不更换生产线，问题无法解决。双方为此争执不下，问题久拖不决达半年之久。因为董事长不懂技术，公司的技术、运营、质量及管理等均由总经理全面负责。在这种情况下，董事长决定聘请一位教练，协助解决。
请来的教练协助解决设备质量问题作了三步区分：
第一步：去除双方的演绎，共同看事实，本例事实：30%退货；
第二步：让当事人看退货单填写的客户退货原因；
第三步：将退货原因分类，区分解决方案。
这个案例的实际结果是：教练运用这三步教练的区分，令当事人很快发现了影响客户退货的真正原因，他们把客户退货的原因逐一分类分析，先从最容易排除的入手，逐个进行有针对性的解决。他们仅用一个月的时间就将客户的退货率降低了20个百分点。比董事长原定的降低10个百分点的目标实现了倍增的效果。董事长和总经理从这件事上发现了原来事实与演绎的区分非常重要，不仅仅是教练需要具备这样的区分能力，任何一个企业领导也同样需要具备这样的能力。
（第四节）回应
回应是指未经自己加工与演绎而将自己所看、所听、所想、所感受以客观中立的态度直接反馈给对方的一种方法。作为最直接反馈被教练者真实状态的一种技巧，“回应”是最能体现教练作为一面“镜子”的作用的。
在教练技术中，回应是一种很重要的工具。我们每时每刻都在从外界接收回应，因为自我注意力有限，也因此忽略了很多外界回应的信息，这就导致了我们看事物的盲点。教练的作用，就在于引导被教练者聆听到各种回应的价值和意义。
回应是反馈区分的一种形式，回应的目的在于让对方看到盲点；反映现状，让对方清晰目前的位置；让对方选择需要学习及改善的地方。
回应不拘泥于形式，恰到好处的有效发问固然是一种回应，沉默不语地给予被教练者思考空间也是一种回应。当用言语来回应时，即使是相同的语言，说话人的语气、音调、眼神都影响着回应的效果。当员工向领导汇报完他最新的策划方案，他期望得到领导的回应。这时，如果老板用轻蔑的语气、质疑的眼神回应道：“你可以做到吗？”马上会打击到员工的积极性；相反，同样的一句话“你可以做到吗？”，如果领导用关切、询问的语气来回应，会鼓励员工继续发表他的意见，在继续探讨的过程中逐步完善这个策划方案。在这场汇报中，如果领导听完策划方案后沉默不语，也是一种回应。领导的沉默会让员工反思整个策划，然后提出更好的意见。
回应的出发点可以是贡献对方，也可以是批判对方，因此回应分为贡献性的回应和批判性的回应。贡献性的回应是抱着真正关心对方的信念和心态，目的是为了让对方做得更好，而批判性的回应，则是听不进对方任何理由，只是不停地否定对方、打击对方。教练过程的有效回应，应是贡献性的回应。
教练所有的回应都应是源于自己的感受。这就需要教练在回应的过程中，需要摈除自己固有的评判标准，不是去评价对方的对与错，而是把自己对被教练者真实的感受贡献出来，焦点都应该放在对方身上，而不是加入自己的许多看法和意见。例如，教练在聆听的过程中，发现对方越说越激动，而且观点很偏激，教练可以回应道：“我觉得你有点控制不住情绪了。”而不能用自己的标准去回应说：“你不要激动！你太片面了，越说越偏激！”总之，教练回应的应是自己在聆听的过程中的真实感受，而不是批评被教练者，任何的打击、嘲讽、讨好，都不是有效的回应。
教练回应的出发点应是对被教练者的支持和贡献，回应的心态应是真诚负责、直接明确并且及时的。教练贡献自己的体验，可以帮助被教练者了解他当时的状态，以及他是否已偏离了目标。
教练在回应的时候应注意，回应并不一定要给对方建议，正如镜子只照射出你衣冠不整，却不会告诉你该如何整顿衣冠，因为这个动作应是由你自己完成的。教练进行有效的回应时，已经成功让对方明白了问题所在，教练可以引导被教练者自己找出解决问题的方法，却不能代替或者告知这个方法。
如何有效给予回应：（摘录自《Warm-upsForMeetingLeaders》）
1.关心对方——为了使回应更有建设性，在给人回应前要真正关心接收者，使他明白你的意图是想帮助他们，而不是伤害他们。
2.留意身体语言——在给人回应时，留意对方的身体语言，感受和正在做什么，这是双向沟通，也能加深彼此的了解。
3.对方主动要求——最有效的回应是出自别人的主动要求。这样接收者才会更加开放心灵去接受和改善，你也可从中得知他们想得到哪些方面的回应。
4.直截了当——清楚直接地回应。好的回应是开放和具体的，能清楚地从可观察的行为和事件中回应对方。模糊和概括的回应没有多大的价值。
5.中肯客观——回应时不要夹杂个人主观评价。如真的有此需要，便要事先声明这是你主观意见，并说出你因何得出这个观察，最后由接收者自己去判断。
6.适当的时间——最好的时间是接收者也想得到回应，而你想给他回应的那件事也是刚发生不久，大家都记忆犹新。记着，有回应要尽快说出，若是事情相隔得太久，你再说出来便变成反责，会减低回应的效用。
7.在对方范围之内——有效的回应是建议在接收者能力范围之内可以达到，你也可尝试提议一些新的改善方式，使接收者从中找出灵感。
8.广纳意见——在作出回应后，你要尝试问多些人的意见，看看他们是否也有同样的想法，那样才可以得出比较客观的结论。
