第十四章 零售人员管理 (3)
人的知识和才能由于天赋、实践、地位的不同而有所差异；同时由于时间和精力的限制，人总是会侧重某一方面而忽略其他的方面。所以管理者在人事管理方面要注意扬长避短、相互补充，让团队合作产生的效果高于由每个成员单独工作产生效果的总和，产生“1+1＞2”的效果。
在一个零售企业当中，当团队成员出现角色冲突，又不能轻易解雇时，管理者可以试着做一下调整：
一、角色转换
对团队成员的工作进行改组，使两个或者多个团队成员相互转换工作、互换工作。如果这会会使他们去扮演他们能做得更好的角色，这个机会他们都会欢迎的。
二、增加团队功能的灵活性
先对团队成员进行一次调查分析，找出每个人喜欢和擅长的工作，然后进行工作分配。当某些团队成员喜欢某项工作但不擅长时，这时需要进行及时的沟通交流，使他们自己认识到这个事实。
三、隔离冲突成员
当团队中出现冲突时，管理成员可以将团队划分为更小的工作群体，使每个群体负责不同的项目或负责同一项目的不同阶段。将那些冲突成员分散到这些工作群体中去，使他们每人都有迎接挑战的机会。如果不能将他们隔离开来的时候，必须得对成员之间的冲突进行协调化解。
四、进行交换
与别的部门的团队进行成员交换，将本团队角色重复的人员交换到缺少这类人员的团队中去。如果用一个适当的工作者换一个适当的团队工作者，就有可能使每个人都更高兴，并且会使两个团队都表现得更好。
五、吸收新成员
当团队负担过重，急需调整或者分担负担时，吸收新的成员会使工作得到很大的改观。
当团队具有较重资源负担和较多的工作负担，以至于需要调整工作负担时，给团队增加特定类型的人会使工作有很大的改观。
活动：进行一次即兴演讲，假如你是一家零售企业的人事部经理，你会怎么进行人员安排？
三 零售人员的评估与激励
引导案例：
有一个营销员，刚开始时，他对这份工作充满了好奇心，干劲十足，每天都制定拜访计划，并按计划去拜访很多的客户，所以他的业绩也不错。而后来随着他对工作的熟悉，好奇心没有了，他也不再制定每天的工作计划，认为反正自己有足够的经验，肯定能使顾客购买自己的产品。他每天出去拜访客户的时间越来越少，拜访的客户也越来越少。
可想而知，这样的一名销售员，其销售业绩绝对不可能有所增加；相反，还可能会不断降低。因为，不管他的销售经验多么丰富，顾客是不会自己找上门来的。
不久之后，公司又来了一个新营销员，新营销员每天都很勤奋地工作，业绩也不错。在新营销员身上，他又看到了自己以前的影子，于是他意识到了自己的懒惰与消沉。从此，他每天都制定详细的工作计划，制订每次拜访的方案，加上他越来越丰富的经验，他的业绩不断上升，达到了前所未有的新高度。
可见，销售人员需要激励。营销管理中，对销售人员的激励是重要的部分。丘吉尔、福特和沃克研究了激励销售人员的问题，他们的基本模型说明：对销售人员的激励越大，他们做出的努力便越大。研究人员还发现，不同地方、不同公司，其激励因素价值的大小也各有不同。销售人员的计酬和奖励办法是调动销售人员积极性的最重要的方面。目前常用的计酬方法有以下几种：
1．固定工资。即将报酬与销售业绩分开，采取按时给员工颁发固定工资的做法。这种方法能使销售人员收入趋于稳定，但对刺激销售的力度并不大。
2．销售提成法。即按照实际销售量的一定比例进行提成计酬的方法，这种方法简便易行，对销售刺激的力度大，但销售人员收入的稳定性很差，从而也可能使销售人员的流动性比较大。
3．混合奖酬法。大多是以一部分基本工资为底数(俗称“底薪”)，然后再根据销售业绩提成。这种方法既能维持销售人员基本收入的稳定性，又能在一定程度上刺激销售人员提高销售额的积极性，所以被越来越多的企业所使用。
4．销售竞赛法。即采用设立较高的销售奖项，鼓励销售人员开展销售竞赛，对优胜者除其原有报酬外再给予重奖。这种奖酬方法常用于全年一次性奖励，或某项重大的突击性销售活动。销售竞赛不宜滥用，否则有可能导致恶性倾销，影响产品声誉和企业形象。
思考题：
1、为什么老营销员在新营销员来了之后会有那么大的进步？
2、目前常用的计酬方法有哪几种？
问题1.零售人员的绩效评估有哪些方法？
业绩评估是零售人员管理的重要工具，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都依赖于业绩评估，只有对绩效进行公正的鉴定和评估，赏罚分明，才能充分调动员工的积极性，为实现企业目标服务。零售企业应运用科学的方法对零售人员进行业绩评估。业绩评估的方法很多，零售企业可以利用的比较有效的方法有：目标管理法、比较法、行为法和特性法。
一、目标管理法
目标管理法是目前较为流行的一种绩效管理方法，管理学大师彼得·德鲁克在《管理实践》一书中首先提出了目标管理。目标管理的指导思想是每一项工作都必须为达到总目标而展开，衡量一个员工是否合格，关键要看他对于企业目标的贡献的大小。目标管理是管理者与员工之间双向互动的过程，那种认为目标管理仅仅指管理者制定一个目标，然后要求下级去完成的观念是片面的。在进行目标制定时，上级和下级都必须依据自己的经验和手中的材料，各自确定一个目标；然后双方进行沟通，找出两者之间的差距以及差距产生的原因，提出解决方法；然后重新确定目标，再进行沟通和讨论，直至取得一致意见。目标应当由双方进行确定，一旦目标被双方认可并确定下来，就必须严格地执行，并按照目标的要求进行定期考查和互相督促，当需要对目标进行调整时，双方应根据企业实际情况对目标进行调整。
二、比较法
比较法按工作绩效由高到低排序的员工名单，据此进行精简组织、人事调整的决策。比
较法包括序列法、配对比较法、等级法三种方法。
1序列法
序列法可分为直接序列法和间接序列法两种。直接序列法是指管理人员按员工绩效表现从好到坏的顺序依次排序，这种绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。直接序列法仅适用于小企业，即员工较少的情况；间接序列法则适用员工较多的中型企业。间接序列法是把最好的员工列在名单开头，最差的员工列在名单末尾，然后在剩下的员工中挑选最好的列在名单第二位，把表现最差的列在名单倒数第二……这样依序进行，不断挑选出最好的和最差的员工直到排序完成，因此，最后被填入的应该是名单上中间的位置。
2配对比较法
配对比较法是指在某一绩效标准的基础上把每一个员工与其他每位员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。配对比较法能够比较客观地把每一位员工与其他员工绩效进行比较。它的缺点是，如果需要评价的人数很多，工作量会很大，而且有可能出现评估循环的现象。
3等级法
等级法是由评估小组或主管先拟定有关的评估项目，按评估项目对员工的绩效做出粗略的排序；然后，设立一个绩效等级并在各等级设定固定的比例分配，如“优”10%、“较优”20%、“中”40%，“较差”20%、“差”10%，按每个人的绩效排序分配绩效等级。采用这种方法，业绩评估结果着重于每个人的绩效等级，不再着重于具体排序。
三、行为法
行为法使零售管理人员能够依据客观的行为标准来评估每一个零售人员。行为法包括行为评等法、关键事件法、行为锚定评分法。
1行为评等法
行为评等法通常包括若干评估项目。如评估中级管理人员的工作实绩时，一般制定的评估项目有：政策水平、责任心、决策能力、组织能力、社交能力、协调能力和应变能力等，对每项设立评分标准，最后把各项得分加权相加，就得出每个人的绩效评分。
2关键事件记录法
关键事件记录法是根据业绩记录进行评估的一种方法。需要说明的是，所记载的事件既有好事(如某日提前多少时间完成了分配给他的某项重要任务)，也有不好的事(如某日因违反操作规程而造成一次重大的质量事故)；所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判(如此人是认真负责的)；所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事(关键事件)，而不是一般的、琐碎的、生活细节方面的事。最后还应指出，关键事件的记录本
身不是评语，只是素材的积累，但有了这些具体事实作为根据，经归纳、整理，便可得出可
信的考评结论。
3行为锚定评分法
行为锚定评分法实质上是行为评等法和关键事件记录法相结合的产物，因此兼具两者之长。它为每一职务的各评估维度都设计出一个评分量表，并有一系列典型的行为描述句与量表上的一定刻度(评分标准)相对应和联系，供评估者在为被评估者实际表现评分时作为参考依据。
四、特性法
绩效评估的特性法是衡量员工拥有某些特征的程度，而这些特征通常被认为对岗位和企业非常重要，这些特性包括创造性、依赖性、自主性和领导能力等，特性法的特点是比较容易更新。为避免偏见和主观性，在使用特性法之前，必须进行职务分析。特性法主要包括图尺度法、混合尺度法和强迫选择法。
1图尺度法
图尺度法是根据一个五分或其他分数评估尺度来进行等级评估的方法，管理者一次只要考虑一位员工，然后找出一个与被评价员工所具有特性的程度最为相符的分数即可。图尺度
法的优点是，可以为评价者提供大量的不同点数，也可以给评价者提供一种具有连续性的点
数，评价者只要在这个连续点数中做出一个复选标记即可。
2混合尺度法
混合尺度法比图尺度法具有更大的优点。为了创建一种混合标准尺度，管理人员首先必须对相关绩效维度进行严格的界定，然后分别对每一个维度内部代表好、中、差绩效的内容加以阐明；再在实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种绩效的内容加以阐释；最后在实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明混合在一起。
3强迫选择法
强迫选择法要求评估者从每一组陈述中做出选择。强迫选择法包括以下六组内容：缺乏良好的工作习惯；工作努力；工作快捷；能够回应客户；显示自主性；产品质量差。每一组陈述都分别表述工作的成功与不成功。评估者只需从每组陈述中选出一种，而无需知道哪一种陈述更准确地表示成功的工作行为。
